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Renzo Rosso: Vom Jeanslabel zum Luxusimperium

Foto: Martin Schoeller

Diesel-Lenker Renzo und Stefano Rosso über Luxus und Label "Die Modeindustrie ist tot"

Diesel-Gründer Renzo Rosso hat aus dem Jeanslabel ein kleines Luxusimperium geschaffen. Mit seinem Sohn Stefano bereitet der eigenwillige Unternehmer den Konzern nun auf einen Börsengang vor. Die Fashion-Branche in ihrer jetzigen Form hat sich überlebt, so ihre Botschaft.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 1/2017 des manager magazins, die Ende Dezember erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Bauernsohn, Rebell, Rockstar - Renzo Rosso beherrscht viele Rollen. Bald könnte sich der 61-Jährige an eine neue gewöhnen: Rentner. Doch vorher hat der siebenfache Vater mit den Silberlocken noch einiges zu erledigen. Mit den Millionen, die ihm sein Jeanslabel Diesel bescherte, hat Rosso Marken wie Marni und Maison Margiela gekauft und so ein kleines Luxusimperium aufgebaut. Allerdings verlor er dabei sein Kerngeschäft aus den Augen - und Diesel den Anschluss. Jetzt muss der OTB-Präsident gemeinsam mit Sohn und CEO Stefano hart umsteuern.

Zum Gespräch mit mm wird in der VIP-Lounge der Konzernzentrale in Breganze (Kamin, selbst designte Sofas) ein Drei-Gänge-Menü serviert und Rotwein aus eigenem Anbau ausgeschenkt. Kürzlich war Matteo Renzi (noch als Regierungschef) zu Gast. Zum Abschied hat Renzo Rosso noch eine kleine Bitte: "Schreiben Sie nur positiv über uns. Sonst komme ich zu Ihnen und kille Sie."

manager magazin: Herr Rosso, haben Sie sich schon den Schriftzug Ihres jüngsten Neuerwerbs, Paula Cademartori, tätowieren lassen?

Renzo Rosso: Ich lasse mir nicht jedes Label tätowieren. Das mache ich nur, wenn ich mir sicher bin, dass die Verbindung lebenslang hält. Bei Diesel und Marni ist dies der Fall, Victor & Rolf könnte bald dazukommen.

mm: Der Rest steht zur Disposition?

Renzo: Eigentlich nicht, aber bevor Sie sich etwas tätowieren lassen, sollten Sie sich ganz sicher sein.

Stefano: Marken weiterzuverkaufen passt nicht zum Spirit von Unternehmern wie uns. Trotzdem könnte es sein, dass wir uns von einem Label auch wieder trennen. Der Markt verändert sich rasant, und es wird immer schwieriger, an Marken zu kommen, deren Strahlkraft ewig hält.

mm: Woher rührt denn Ihre Leidenschaft für Luxus? Sie passen doch gar nicht in die elitäre Laufstegliga. Oder ist aus dem ewigen Rebell ein Snob geworden?

Renzo: Wenn Sie mir einen Fiat und einen Ferrari hinstellen, nehme ich den Ferrari. Ich habe so oft versucht, eine billige Jeans zu produzieren, bin aber immer gescheitert. Ich bevorzuge Qualität und liebe wunderschöne Dinge, doch das macht mich noch lange nicht zum Snob. Ich bin wohl der bodenständigste Mensch im Fashion-Geschäft. Egal, wer mir schreibt, ich antworte immer. Das ist andersrum nicht so. Manche in dieser Branche können nicht mal ein Smartphone bedienen.

"Alle fressen sich gegenseitig auf"

mm: Nehmen die Konkurrenten Sie überhaupt ernst?

Renzo: In diesem Business fressen sich alle gegenseitig auf. Keiner grüßt den anderen. Trotzdem bin ich mit allen befreundet.

Stefano: Unser Einstieg in den Luxusmarkt hat sich im Jahr 2000 durch die Schieflage von Staff International ergeben. Die Firma fertigt und vertreibt Kollektionen renommierter Marken und war damals auch für uns aktiv. Statt uns einen neuen Partner zu suchen, haben wir das Unternehmen übernommen und produzieren heute unter anderem für Vivienne Westwood, Marc Jacobs und Just Cavalli. Die Zukäufe Maison Margiela und Victor & Rolf waren ebenfalls gute Gelegenheiten. Wirklich ernsthaft Ausschau nach strategischen Investments halten wir erst seit rund drei Jahren.

Renzo: Es ist einfach zu riskant, sich nur auf einen Zweig zu verlassen.

mm: Planen Sie weitere Zukäufe?

Stefano: Wir bekommen fast täglich Angebote, aber eine Akquisition muss auch Sinn ergeben. Wir suchen Marken, die ein gewisses Etwas in sich tragen, obwohl sie Luxus sind. So wie Marni und Margiela, die haben die typischen Nobelmeilen stets gemieden. Um diesen Labels zu mehr Wachstum zu verhelfen, bringen wir sie zwar genau dorthin, halten aber an ihrer besonderen DNA fest. Für uns ist Kreativität wichtiger als ein großer Name.

mm: Was versprechen Sie sich von Paula Cademartori? Mit Taschen haben Sie kaum Erfahrung.

Renzo: Wir haben lange nach einer guten Marke gesucht, um ins Accessoiregeschäft einzusteigen und die Abhängigkeit von der Mode zu reduzieren. Parallel haben wir eine eigene Einheit aufgebaut, um Schuhe und Taschen zu entwickeln. Accessoires sind leichter zu führen, und die Margen sind kaum geringer.

mm: Klingt gut, doch die Luxusindustrie steckt in einer schweren Krise. Konzerne wie Tod's und Burberry verlieren Umsatz, kleinere Labels gehen reihenweise pleite, Hugo Boss hat sich vom Luxusanspruch ganz verabschiedet. Warum sollten ausgerechnet Sie da jetzt erfolgreich sein?

Renzo: Weil wir kein herkömmlicher Luxuskonzern sind. Wir wollen zwar Träume verkaufen, dabei aber normal bleiben, eine Alternative zum abgehobenen Wettbewerb bieten. Es ist doch viel besser, cool als groß zu sein. Mit 1,5 Milliarden Euro Umsatz sind wir ein Zwerg in dieser Welt.

Stefano: Viele Hersteller leiden unter der gesunkenen Kauflust der Chinesen und müssen Läden schließen, weil sie nicht nur in den Megacitys, sondern auch in zweit- und drittrangigen Städten vertreten sind. Wir profitieren davon, dass wir lange sehr zurückhaltend waren. Wir haben in China gerade mal 26 Diesel-, 10 Marni- und ein paar Margiela-Filialen. Was bringt es, 100 Läden auf einmal zu eröffnen und 50 wieder zu schließen! Trotz der Flaute sehen aber auch wir noch viel Potenzial in China und verhandeln gerade mit möglichen Partnern, um weiter zu expandieren.

"Stimulator der Luxusbranche"

mm: Alle geben immer China die Schuld an der Misere. Hat es die Branche nicht auch beim Preis-Leistungs-Verhältnis gnadenlos übertrieben? Heute kostet ein Anzug 4000 Euro, ist aber nicht mal 1000 Euro wert.

Renzo: Wir versuchen möglichst viel in Italien zu produzieren, das ist ein Qualitätsversprechen. Aber Ihre Kritik ist nicht unberechtigt.

Stefano: Sagen wir es so: Der eine oder andere hat zumindest stark mit seiner Marke gespielt.

mm: Mit Diesel haben Sie sich einst gezielt mit Weltmarktführer Levi's angelegt. Wer ist heute Ihr Erzfeind?

Renzo: Wir verstehen uns weniger als Wettbewerber, sondern mehr als Stimulator für die Luxusbranche. Wir sind schneller, besser organisiert und lässiger.

mm: Große Worte. Bisher haben Sie nur einige kleinere Marken zusammengeklaubt, die Synergien dürften gering sein.

Stefano: Viele kleine Labels verlieren viel Geld, weil sie keine Ahnung von Vertrieb, Finanzen, Markenschutz und zu wenig Geld für die Vermarktung haben. Wir haben diese Fähigkeiten. Mit unserer Holding im Rücken können sich die Designer um das kümmern, was sie am besten können. Margiela ist der Beweis: Wir haben den Umsatz von 10 auf 130 Millionen Euro gesteigert.

mm: Halten Sie die Luxusindustrie insgesamt für schlecht gemanagt?

Renzo: Viele Unternehmen werden nun einmal von Designern geführt. Und die sind keine geborenen CEOs.

mm: Sie haben sich in den vergangenen Jahren eine ganze Reihe erfahrener Manager ins Haus geholt. Trotzdem soll Papa Renzo nach wie vor alle wichtigen Entscheidungen treffen.

Renzo: Ich bin sehr stolz, mit zwei meiner Söhne zusammenzuarbeiten, ganz besonders mit Stefano. Wir teilen dieselben Ansichten. Ich kann in Besprechungen manchmal sehr emotional werden, weil ich so viel Leidenschaft habe. Er sitzt dann einfach nur da und sagt kein Wort. Danach kommt er zu mir und sagt ganz ruhig: Pa, wir sollten das anders machen. In 90 Prozent der Fälle stimme ich ihm zu.

Stefano: Sagen wir, in 90 Prozent der Fälle hört er mir zu (lacht). Wichtig ist, dass wir aus der Tür treten und beide mit der getroffenen Entscheidung zufrieden sind. Und daran sind nicht nur wir beteiligt, sondern auch der Rest des Managements. Das ist Teamwork.

"Titten erregen Aufmerksamkeit"

mm: Schafft es dieses Team auch, Ihr Kerngeschäft wieder in den Griff zu kriegen? Die Zeiten, in denen Diesel wirklich angesagt war, sind lange vorbei.

Renzo: Dank Diesel haben wir gutes Geld verdient, uns Respekt erworben und die Möglichkeit für Zukäufe geschaffen. Aber es stimmt: Je intensiver ich mich mit dem Aufbau der Gruppe beschäftigt habe, desto weniger Zeit hatte ich für Diesel. Die Quittung haben wir bekommen. Vielleicht verlieren wir dieses Jahr Geld, vielleicht haben wir den Break-even aber auch erreicht. Auf jeden Fall ist unser Portfolio jetzt breiter. Das heißt: Wir sind für den Markt viel interessanter geworden, erhalten in Malls und Kaufhäusern bessere Flächen und zahlen geringere Mieten. Diesel wird wieder cool. Und in der Zwischenzeit hilft uns das Wachstum der anderen Labels.

mm: Sie haben sich aus vielen Warenhäusern zurückgezogen und zwischen 2014 und 2016 mehr als 10 Prozent Umsatz eingebüßt. Ihr Filialnetz wird für mehr als 100 Millionen Euro erneuert, die Preise werden erhöht. Soll Diesel ebenfalls zur Luxusmarke werden?

Stefano: Diesel ist in Japan seit Jahren Luxus, in China sind wir Premium, in Europa sind wir mit Einstiegspreisen von 170 Euro pro Jeans noch deutlich günstiger positioniert. Die Preisanpassungen sind nicht groß, aber wir mussten reagieren.

Renzo: Diesel drohte einfach zu einer weiteren Jeansmarke zu werden, und die verlieren alle kräftig Umsatz. Heute kann jeder mit einem Klick alles kaufen. Ich will, dass die Leute von etwas träumen.

mm: Zu Ihrer besten Zeit haben Sie mit provokativen Kampagnen das Lebensgefühl einer ganzen Generation getroffen.

Renzo: Wir waren damals revolutionär, total verrückt. Aber die Zeiten sind nicht vergleichbar. Daher haben wir uns entschlossen, den Vertrieb zu reduzieren und Diesel etwas exklusiver zu positionieren. Wir haben mit Nicola Formichetti seit drei Jahren einen neuen Designer an Bord, der die Marken-DNA voll verinnerlicht hat. Unsere Kollektion ist wieder top. Mit Diesel-CEO Alessandro Bogliolo haben wir die Organisation gestrafft, arbeiten jetzt viel zentraler. 2017 werden wir wieder wachsen.

Stefano: Das Upgrade liegt hinter uns. Nun müssen wir die jüngere Generation wieder erreichen. Der entscheidende Hebel dazu ist die Kommunikation.

mm: Sie schalten Anzeigen auf der Sexvideoseite Pornhub. Reicht das?

Renzo: Wir sind wegen des unglaublichen Traffics auf Pornhub gegangen. Aber wir sind nicht vulgär. Eine Frau mit großen Titten erregt Aufmerksamkeit, ist aber nicht unser Stil. Zumal Frauen viel erotischer sind, wenn man nicht gleich alles sieht. Wir haben in den 90er Jahren mit zwei Seeleuten geworben, die sich geküsst haben. Das war ein Tabubruch, etwas völlig Neues.

mm: Verglichen mit damals sind Sie heute ziemlich einfallslos.

Stefano: Warum sagen Sie so was? Aus meiner Sicht muss sich die gesamte Branche wandeln. Die Modeindustrie ist tot - jedenfalls in ihrer gegenwärtigen Form.

"Kurz davor, uns zu killen"

mm: Zuspitzungen fallen eigentlich eher in unser Metier.

Stefano: Vielleicht klinge ich etwas radikal, aber das ist die Wahrnehmung von jemandem, der sein ganzes Leben in der Branche verbracht hat und mit 37 Jahren noch jung genug ist, um wahrzunehmen, was die Jugend fühlt. Mode verliert bei den Millennials an Bedeutung. Wenn ich früher zehn Euro hatte, habe ich davon fünf für Klamotten ausgegeben, um auszudrücken, wer ich bin. Heute stehen wir bei einem Euro. Viele Unternehmen realisieren das nicht, erreichen ihre Zielgruppe nicht mehr. Es fehlt der Mut, sich radikal zu verändern. Die Modebranche ist damit nicht allein. Millennials sind eine echte Blackbox für die gesamte Wirtschaft.

mm: Aber Sie blicken da noch einigermaßen durch?

Stefano: Die Fashion-Industrie steht am selben Punkt wie die Musikindustrie, als das MP3-Format auf den Markt kam. Wir müssen uns neu erfinden. Der Einzelhandel ist viel zu teuer geworden, kaum einer verdient noch Geld. Das Tempo der Veränderung ist so krass geworden, dass man zwei, drei Saisons lang extrem erfolgreich sein kann und danach fast vom Markt gefegt wird. Wir brauchen neue Wege in der Produktion, im Vertrieb, der Präsentation und der Kommunikation.

mm: Was passiert sonst? Wird Mode zum Onlinegeschäft?

Stefano: Nein. Wer online einkauft, sucht nach dem besten Preis. Das drückt auf die Margen, lässt sich mit einer intelligenten Strategie aber auffangen. Daran arbeiten wir mit unserem neu an Bord geholten Digitalchef. Online- und stationäres Geschäft können sich sogar befruchten, Menschen sind schließlich soziale Wesen. Das größte Problem sehe ich woanders.

mm: Bei Preisdrückern wie der Einzelhandelskette Primark?

Stefano: Ja. Und wissen Sie, was dabei so tragisch ist? Ketten wie Primark, H&M oder Zara existieren nur dank uns. Zugleich sind sie kurz davor, uns zu killen, und wenn sie uns umgebracht haben, dann sterben sie als Nächste. Denn was tun die, wenn wir ihnen mit unserer Kreativität nichts mehr zum Kopieren liefern? Nichts! Wer geht noch in deren Läden und sucht nach einer günstigen Alternative, wenn wir unsere Produkte nicht mehr bewerben? Keiner!

mm: Lässt sich dieser Kampf überhaupt noch gewinnen?

Stefano: Ja, wenn unsere Verbände die Unternehmen endlich dazu bringen, sich zusammenzuschließen. Wir sind wie ein Baum, der von einem Parasiten befallen wird und sich das Leben aussaugen lässt, ohne sich zu wehren. Dabei sind viele Kopien allzu offensichtlich.

mm: Einen wirksamen Schutz gegen Kopien hat es in der Fashion-Industrie noch nie gegeben.

Stefano: Solange es für uns Kleine teurer ist, unsere Markenrechte zu verteidigen, als für die Giganten, einen Prozess zu führen, haben wir keine Chance. Da muss sich rechtlich etwas ändern, und dafür hat man eigentlich einen Verband.

"Das ist kein Bullshit!"

mm: Der gilt doch als ziemlich rührig.

Stefano: In der Luxusbranche streiten sie lieber drüber, ob bei der nächsten Schau Armani vor Prada auf den Laufsteg darf. Die verstehen nicht, dass sie ein System repräsentieren, das man schützen muss, statt sich mit solchen Kleinigkeiten herumzuschlagen. So stirbt die Kreativität. Es ist kein Wunder, dass inzwischen alle dasselbe machen, statt in Neues zu investieren, von dem am Ende doch nur andere profitieren.

mm: Eine Branche im Überlebenskampf, das Kerngeschäft im Umbau. Herr Rosso, Sie sind jetzt 61. Die meisten Ihrer Landsleute genießen da bereits ihre Rente.

Renzo: Mein wichtigstes Projekt ist die Neugestaltung des Konzerns. In zwei bis drei Jahren wird OTB ein unglaubliches Unternehmen sein. Wir werden die einzige Gruppe sein, die mit echten Synergien arbeitet, statt nur Marken zu sammeln. Das versetzt uns in die Lage, bessere Preise für tolle Produkte zu bieten. Wären wir börsennotiert, hätten wir einen solchen Umbau nicht durchziehen können. Danach wäre dies jedoch ein guter Schritt.

mm: Mit einem Börsengang würden Sie auch Erbstreit vermeiden. Sie haben mit drei Frauen sieben Kinder, zwischen denen ein Altersunterschied von 35 Jahren liegt. Der deutsche Oetker-Clan demonstriert gerade, welche Sprengkraft eine solche Konstellation birgt.

Renzo: Klar, die Gefahr existiert. Und als Vater empfehle ich einen Börsengang.

mm: Sie halten derzeit 90 Prozent an der Gruppe, Ihre Söhne Stefano und Andrea jeweils 5 Prozent. Wird die Familie Mehrheitseigner bleiben?

Renzo: Das ist noch nicht entschieden.

mm: Kommt ein Unternehmen, das so stark auf seinen Gründer zugeschnitten ist, überhaupt ohne den aus?

Renzo: Je älter ich werde, desto unwichtiger werde ich.

Stefano: OTB muss kein Familienunternehmen bleiben. Zu meinen wichtigsten Aufgaben gehört es, die Gruppe so aufzustellen, dass sie ohne Familie funktioniert.

mm: Das fällt uns schwer zu glauben.

Renzo: Ich denke nie an Renzo Rosso, sondern an meine 7500 Mitarbeiter. Für die trage ich Verantwortung. Ob als Familienunternehmer oder anders, ist mir egal.

Stefano: Das ist kein Bullshit! Der Konzern ist deutlich wichtiger als die Familie. Solange wir für das Unternehmen einen zusätzlichen Wert haben, bleiben wir an Bord. Wenn wir der Firma eines Tages im Weg stehen, räumen wir den Platz. Es besteht kein Risiko, dass die zweite Generation das Werk des Gründers zerstört.

Renzo: Ich bin stolz, Stefano als CEO zu haben. Er ist gut darin, Menschen zu führen. Mein Job ist es, die richtigen Designer zu engagieren. Aber wir haben bereits jemanden im Haus, der diese Aufgabe in zwei Jahren übernehmen kann.

mm: Stefano, Ihr Bruder Andrea hat sich kürzlich in einem Interview gewünscht, dass Ihr Vater endlich lernt, über sich zu lachen. Was wünschen Sie sich?

Stefano: Hat er das gesagt?

mm: Ja.

Stefano: Das war sicherlich als Witz gemeint, denn damit hat er keine Probleme. Ich bin hier der Ernsthafte. Was ich mir für ihn wünsche, ist, dass er eine gute Balance findet zwischen Arbeit und dem Genuss des Lebens. Denn wie ich ihn kenne, wird er bis zum letzten Tag arbeiten.