Strategie-Diskussion der Deutschen Bank Was für die Aufspaltung der Deutschen Bank spricht

Deutsche-Bank-Vorstandschef John Cryan (l.) mit Aufsichtsratschef Paul Achleitner (r.) auf der Hauptversammlung der Bank im Mai in Frankfurt.

Deutsche-Bank-Vorstandschef John Cryan (l.) mit Aufsichtsratschef Paul Achleitner (r.) auf der Hauptversammlung der Bank im Mai in Frankfurt.

Foto: Arne Dedert/ dpa

Im Frühjahr 2015 diskutierte der Vorstand der Deutschen Bank auf Geheiß von Aufsichtsratschef Paul Achleitner grundlegend ihre Strategie. manager magazin sprach sich damals in der Mai-Ausgabe für eine Aufspaltung aus. Weil die Diskussion nun wieder aufflammt, veröffentlichen wir erstmals den Beitrag auf manager-magazin.de. Die handelnden Personen haben sich zum Teil geändert, die Situation der Bank leider nicht grundlegend. An unserer Argumentation aus dem vergangenen Frühjahr halten wir deswegen grundsätzlich fest. Nachfolgend der Text in der Originalfassung:

Die Deutsche Bank muss eine Entscheidung von historischer Tragweite treffen. Die mutigere Variante wäre, sich aufzuspalten.

Die Deutsche Bank ist ein einzigartiges Wesen. Kein anderes Unternehmen hat die Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft und ihrer wichtigsten Konzerne so stark begleitet und geprägt. Die Beziehung war lange Zeit symbiotisch. Die früh international orientierte Industrie hat Finanzdienstleistungen nachgefragt - die Deutsche Bank hat die gewünschte Exzellenz geliefert und sich dank dieser Referenz ihrerseits auf dem Weltmarkt ausbreiten können.

Diese Logik ist zerborsten. Das liegt weniger an der Qualität der Dienstleistungen der Bank, sondern an ihrem fehlenden wirtschaftlichen Erfolg. Die Rendite ihres Geschäftsmodells ist alarmierend niedrig, Investoren zweifeln am Management, die Verantwortlichen selbst stecken in der Sinnkrise.

Seit rund einem halben Jahr wälzen Aufsichtsrat und Vorstand daher die Grundsatzfragen: Sollen sie weiterhin alles anbieten? Können sie gewährleisten, das auch wirtschaftlich erfolgreich und damit nachhaltig zu tun? Oder müssen sie Geschäftsfelder abstoßen?

Auch für die deutsche Industrie ist das eine Frage von historischer Tragweite. Das manager magazin hat die interne Debatte in seiner Januar-Ausgabe öffentlich gemacht und seitdem eng begleitet. Nun nähert sie sich einer Entscheidung: Am 21. Mai soll den Aktionären die neue Aufstellung der Deutschen Bank zur Abstimmung vorgelegt werden.

Zur Debatte stehen zwei Varianten:

1. der Verkauf der Postbank und damit die Fortführung der Universalbank in verkleinerter Form, also mit reduziertem Privatkundengeschäft. Der Plan sieht vor, einen Börsengang und einen Verkauf der Postbank parallel voranzutreiben. Rund 18 Monate werden für den Prozess veranschlagt. Den höheren Preis und somit eine bessere Chance, die Restbank aufzupäppeln, würde nach internen Rechnungen der Verkauf an einen Strategen bringen.

2. die Aufspaltung der Bank in ein Institut für Massenkunden und kleine Firmen ("Retailbank") und ein Haus für das Kapitalmarktgeschäft und große Firmenkunden (Investmentbanking), das Geschäft mit Vermögenden und Institutionellen (Asset & Wealth Management) sowie Zahlungsverkehr und Handelsfinanzierung (Transaction Banking).

Viele im Vorstand werben für die erste Variante. Sie ist risikoärmer und für die Karriereplanung des Einzelnen berechenbarer. Spiegelt man die Alternativen und die ihnen zugrunde liegenden Rechnungen sachlich an den Bedürfnissen von Corporate Germany und den Erwartungen der Investoren, drängt sich allerdings die andere Lösung auf: die Spaltung.

Hierzu gibt es eine negative und eine positive Argumentation. Die negative Argumentation: Seit die Bank vor 20 Jahren in das Investmentbanking einstieg, ist das Haus gespalten. Mehrere Vorstandsteams sind daran gescheitert, das Schisma zu beenden - auch die aktuellen Co-Chefs Anshu Jain und Jürgen Fitschen. Selbst ein gütiger Hegemon als CEO könnte beide Kulturen nur sehr schwer miteinander versöhnen. Deren Unvereinbarkeit ist kulturell viel ausgeprägter als bei den Rivalen. Die kontinentaleuropäische Konkurrenz war nie so abhängig vom Investmentbanking, die aus den USA hat kein Problem damit.

Was also, und nun folgt die positive Argumentation, verspricht die Aufspaltung?

Eine eigenständige Retailbank aus Postbank und dem Privatkundengeschäft der Deutschen Bank mit insgesamt rund 28 Millionen Kunden hätte nach einem Börsengang das Potenzial, über Zukäufe zu einem der Konsolidierer in Europa zu werden und damit das Privatkundengeschäft des Kontinents mitzuprägen.

Die internen Planungen halten einen Börsengang im Jahr 2017 für möglich. Die konservativen Berechnungen kreisen um einen Börsenwert von 17 Milliarden Euro - das Zehnfache des aktuellen Nettojahresgewinns minus Sicherheitsabschlag. Je stärker die neue Einheit - nennen wir sie Deutsche Privatkundenbank - die Rendite oder zumindest die Aussichten darauf bis 2017 steigern kann, umso besser. Das würde eine Kapitalerhöhung leichter machen und die Mittel für Zukäufe noch erhöhen.

Derzeit kommt die Sparte von Rainer Neske auf eine Eigenkapitalrendite vor Steuern von 9 Prozent. Einer eigenständigen Bank eröffnete sich neuer Spielraum für Renditesprünge: Sie müsste nicht mehr wie derzeit 40 Prozent aller Gemeinkosten des Gesamtkonzerns tragen. Das entspricht zwar ihrer Personalstärke, der Großteil für Rechtsstreitigkeiten, Compliance, Governance und Kommunikation entfällt aber eindeutig auf die Investmentbank.

Allerdings müsste auch die Hauptverwaltung der Postbank in Bonn wegfallen, ebenso wie viele Filialen. Intern geht man derzeit von rund 15 Prozent aus. Die Ausrüstung für dieses Großprojekt hat Ressortchef Neske immerhin schon: das IT-System Magellan, in das eigens für eine stärkere Integration von Postbank und altem Privatkundengeschäft rund 1,5 Milliarden Euro investiert wurden.

Die Logik der "Deutschen Privatkundenbank"

Das Management der Deutschen Privatkundenbank hätte einen klaren Kampfauftrag: fit machen, digitalisieren, wachsen. Das Geld dazu würde der Börsengang bringen.

Die Frage ist nur: Hat die Bank auch die richtigen Manager, um dieses Megaprojekt zum Erfolg zu führen? Jain hält Neske für zu weich, um knallhart durchzusanieren. Dass die Bank mit Magellan derzeit nur rund 80 Millionen pro Jahr spart, hält er für einen schweren Fehler Neskes. Das wiederum hat Frank Strauß als seine Chance ausgemacht, der Chef der Postbank. Er lobbyiert nach Kräften bei Jain, um seine Karriere abzusichern.

Wer immer das Geldhaus führen wird - für ihn ergeben sich sonnige Optionen: Die Bundesregierung etwa macht sich schon jetzt darüber Gedanken, ob die Commerzbank, an der der Staat 17 Prozent hält, ein guter Partner wäre. Deren Vorstandschef Martin Blessing jedenfalls ist ein ausgesprochener Freund von Konsolidierung (siehe Interview Seite 80). Auch im Ausland stünden Partner bereit: Spaniens Santander beispielsweise oder Frankreichs BNP Paribas.

Vom Erfolg der Deutschen Privatkundenbank wird abhängen, ob das Gesamtprojekt aufgeht. Nur wenn deren Börsengang oder Verkauf genügend Geld einspielt, wird der Schritt auch für die neue Deutsche Bank zum Befreiungsschlag. Denn wenn das risikoarme Privatkundengeschäft wegfällt und der Anteil des risikoreichen Kapitalmarktgeschäfts zunimmt, verschlechtert sich das Rating, und die Finanzaufseher verlangen mehr Eigenkapital. Das müsste im Idealfall der Verkauf der Deutschen Privatkundenbank mit einspielen.

Anshu Jain und seine Getreuen hätten dann die Lizenz, ihren Traum zu verwirklichen: eine globale Kapitalmarktbank aus Europa. Sie hätten keinen Sündenbock mehr in Form der Privatbanker, sondern müssten selbst ihre - dann gestiegenen - Kapitalkosten einspielen und sich mit den Großen messen lassen. In den internen Debatten ist bereits die Rede von einem "europäischen Goldman Sachs" - wobei den Amerikanern eine starke Rolle in der Handelsfinanzierung und im Zahlungsverkehr fehlt.

Natürlich werden die Gegner eine Gefahr heraufbeschwören: Die Investmentbanker könnten versucht sein, höhere Risiken einzugehen. Diese Gefahr ist ernst zu nehmen. Was beruhigend wirken sollte: Die Regulierung ist heute weit härter als vor der Finanzkrise, und kein Aufseher will daran etwas ändern.

Mehr Geld verdienen als bisher müsste die Sparte stärker als bisher in der Vermögensverwaltung. Dort macht sie Fortschritte, aber nicht genug. Um das wichtige Geschäft unter der Hauptmarke DWS nach einer Aufspaltung zu stabilisieren, ist ein Vertriebsvertrag mit der dann eigenständigen Privatkundenbank in der Diskussion. Für die weitere Expansion bräuchte es neben sinnvollen Übernahmezielen eine Kapitalerhöhung. Jain, ausgestattet mit einer neuen Börsenstory, könnte dieses Kunststück gelingen.

Voraussichtlich stellt sich in dieser Aufstellung nach kurzer Zeit eine paradoxe Situation ein: eines der traditionsreichsten deutschen Unternehmen wird so international geführt wie kein zweites. Das Kapitalmarktgeschäft findet in London und New York statt, dort ist auch der Talentepool.

Wird die Deutsche Bank deswegen ihre heimische Firmenkundenbasis opfern? Eher im Gegenteil. Deutsche Unternehmen gehören zu den leistungsstärksten der Welt. Beratungs- und Kapitalmarktgeschäfte bringen Erträge und Boni. Beides litte, würde die Bank ihre Wurzeln im Finanzierungsgeschäft kappen. Das "Deutsche" im Namen und die enge Beziehung zu deutschen Firmenkunden ist ein Pfund, mit dem sie gegenüber US-Konkurrenten wuchern kann und muss.

Systemrelevant wäre die Deutsche Bank auch nach einer Aufspaltung noch. Aus seiner impliziten Patronatserklärung kommt der Bund so rasch nicht heraus. Auch nicht aus der für die Investmentbank, die allein schon aus Eigeninteresse nirgendwo anders ihren Platz hätte als in Deutschland. Aber immerhin wären bei einer Schieflage nicht mehr die Einlagen der Sparer gefährdet.

Sicher, der Abschied von der Universalbank bedeutete eine monumentale Zäsur. Deswegen tut sich der entscheidende Mann mit seiner Entscheidung auch noch so schwer: Aufsichtsratschef Paul Achleitner.

Die Aufspaltung ist die kurzfristig risikoreichere Variante. Mittelfristig aber auch die verheißungsvollere: Übrig blieben zwei Teile, die einzeln stärker wären und zugleich weniger gefährlich.

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