Freitag, 20. September 2019

Warum die Deutsche Bank eine neue Strategie sucht Deutsches Drama

Da war es noch vergleichsweise gemütlich: Die Co-Vorstandschefs Anshu Jain (l.) und Jürgen Fitschen (r.) neben einem lässigen Chefkontrolleur Paul Achleitner vor der Hauptversammlung am 23. Mai 2013 in Frankfurt.

Der nachfolgende Text ist die Titelgeschichte der Januar-Ausgabe des manager magazins. Sie beschrieb erstmals Ausmaß und Vehemenz der Strategie-Debatte in Deutschlands wichtigstem Geldhaus und analysierte die Ausgangsposition der wichtigsten Protagonisten. Mit der Hauptversammlung am 21. Mai sollte die Auseinandersetzung eigentlich in eine ruhige Phase des Neustarts münden - was derzeit äußerst unwahrscheinlich erscheint.

Die Unternehmenskultur der Deutschen Bank Börsen-Chart zeigenist ein Lieblingsthema von Anshu Jain (51). Also bat der Co-CEO seinen Finanzvorstand Stefan Krause (52) um einen Beitrag für die Führungskräftetagung Anfang September in London. Weitere Vorgaben: keine. Krause machte eine schonungslose Veranstaltung für die 300 Topmanager im Konzern und Aufsichtsratschef Paul Achleitner (58) daraus.

Der CFO engagierte eine Handvoll Schauspieler und ließ sie typische Szenen aus dem Konzernalltag nachspielen. Als Regisseure betätigten sich die Führungskräfte selbst, die mit wachsender Begeisterung ihre Alter Egos auf der Bühne dirigierten und so Einblick in den frustrierenden Workflow in Deutschlands größtem Geldhaus gaben. Vor allem für Achleitner war das lehrreich.

Das Rollenspiel lieferte erschütternde Erkenntnisse: Nur wenige Spitzenkräfte kommen pünktlich zu Meetings, selbst Jain ist ständig zu spät. Seine Dauerausrede ("Important client meeting!") ist ein Running Gag. Wer da ist, schaut lieber auf den Blackberry statt auf die Kollegen. Kooperationen über Sparten hinweg gibt es kaum, dafür cholerische, egozentrische Chefs, die keinen Widerspruch dulden. Viele haben ihren Job und ihren Arbeitgeber aufgegeben, und sie machen sich keine Mühe mehr, das zu verbergen.

Offensichtlich bestimmt auch unter den Führungskräften der Bank das Sein das Bewusstsein. Denn die Bilanz der ersten zweieinhalb Jahre unter Jain und seinem Co-Chef Jürgen Fitschen (66) ist niederschmetternd. Kaum eines ihrer Versprechen haben die beiden eingehalten. Mindestens 12 Prozent Eigenkapitalrendite nach Steuern sollte die Bank ab dem kommenden Jahr verdienen, umgerechnet auf die heutige Kapitalbasis acht Milliarden Euro netto. 2014 sind es nach neun Monaten gerade einmal 1,3 Milliarden Euro.

Das letzte Quartal wird es auch nicht herausreißen: Die Deutsche Bank erwirtschaftet eine Nachsteuerrendite auf Tagesgeldniveau. Ihre Ziele der aktuellen Strategie 2015+ hat die Führung in einem verzweifelten Versuch der Gesichtswahrung größtenteils ohnehin auf 2016 verschoben, doch selbst die gesenkten neuen Ziele für 2015 halten viele in der Bank inzwischen für unrealistisch. Möglicherweise müssen Jain und Fitschen die Versprechen für das kommende Jahr ein zweites Mal abmelden.

Schlagzeilen macht man fast nur noch mit Rechtsstreitigkeiten. Deshalb ist auch die bessere Finanzausstattung, die der Vorstand den Aktionären zu verdanken hat, nur eine Momentaufnahme. Strafen wegen der zahlreichen Skandale und immer neue Regulierungsvorschriften könnten das Kapitalpolster aufzehren.

Die Investoren, die Kapitalmarktmann Jain lange Zeit so virtuos zu beruhigen verstand, wenden sich ab: Gut ein Drittel ihres Börsenwerts hat die Aktie seit Mitte Januar verloren, während große Konkurrenten zum Teil deutlich zulegten. Inzwischen notiert die Deutsche Bank unter dem Niveau, zu dem Jain und Fitschen angetreten waren.

mm 1/15 S.30 Deutsches Drama
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Jetzt wird klar: Mit ihrer Strategie, das Geschäftsmodell ihres Vorgängers Josef Ackermann (66) grosso modo fortzuführen und den Kulturwandel als narrative Klammer des Neubeginns zu propagieren, haben Jain und Fitschen den Konzern in die Sackgasse manövriert. Umzingelt von gnadenlosen Aufsehern und mopsfidelen Rivalen finden sie mit ihrer Marschroute den Ausweg nicht mehr.

Einflussreiche Kräfte im Konzern dringen auf einen umfassenden Neustart und einen viel härteren Sparkurs. Auch bei Achleitner wächst die Überzeugung, dass es so nicht weitergehen kann. Rund sieben Wochen nach dem Schauspiel in London stärkte er seine Hausmacht: Er warb einen Vertrauten aus Goldman-Sachs-Zeiten, Marcus Schenck (49), als neuen CFO ab. Krause gab er den Auftrag, den Vorstand - also auch Fitschen und Jain - in eine vorurteilsfreie Diskussion über die Strategie zu pressen. Das Ergebnis: ausdrücklich offen.

Tatsächlich stimmt etwas grundlegend nicht in der Bank. Das Geldhaus, das einst ein Synonym war für Exzellenz, das geführt wurde von legendären Managern wie Hermann Josef Abs oder Alfred Herrhausen, ist heruntergewirtschaftet. Früher rangierte das Haus unter den größten und wertvollsten Banken weltweit, heute ist man nur noch im Vergleich zu deutschen Wettbewerbern wie der Commerzbank Börsen-Chart zeigen herausragend. Viele Führungskräfte aber wähnen sich nach wie vor unbeirrt als Teil der globalen Banking-Elite. Der nüchterne Blick auf die Realität entlarvt dies inzwischen als lebensgefährliche Selbstüberschätzung.

In den drei klassischen Kerngeschäftsfeldern haben die Frankfurter den Anschluss an die jeweiligen Klassenbesten verloren. Das Investmentbanking wird von US-Größen wie J. P. Morgan oder Goldman Sachs Börsen-Chart zeigenbestimmt. In der Vermögensverwaltung haben UBS Börsen-Chart zeigen und auch Credit Suisse Börsen-Chart zeigendie vergangenen Jahre zur Fokussierung und zum Ausbau ihrer Marktposition genutzt.

Und im europäischen Privatkundengeschäft sind Adressen wie BNP Paribas, Santander Börsen-Chart zeigen und zum Teil sogar ING Börsen-Chart zeigen enteilt. Sollte BNP Paribas Börsen-Chart zeigen, ausgestattet mit einem anständigen Investmentbanking, eines Tages die Commerzbank übernehmen, ist sogar die Stellung der Deutschen Bank im Heimatland in Gefahr. Die Hoffnung der Frankfurter, als Vollsortimenter an die Spitze der Branche zu stürmen, geht nicht auf.

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Die Deutsche Bank, einst unangefochtene Autorität ihrer Branche, ist gemessen am eigenen Anspruch zur bad Bank verkommen - und das aus eigenem Verschulden. Erzählt werden muss eine Tragödie voller falscher Entscheidungen und verpasster Chancen. Aufgeführt durch Vorstände und Aufsichtsräte, von denen viele selbst im Scheitern vor allem die eigene Größe im Blick hatten und haben. Je tiefer der Blick geht, umso deutlicher zeichnen sich die Gründe ab, die auch bei der Theateraufführung in London die roten Fäden bildeten: Selbstgefälligkeit, Zerrissenheit, Halbherzigkeit. Sie durchziehen die Bank wie Stahlträger die Zwillingstürme in Frankfurt.

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