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Krügers Strategie: BMW - Apple inside

Foto: Dirk Bruniecki für manager magazin

BMW-Chef Harald Krüger greift an BMW - das deutsche Apple

Neuer Chef, neue Strategie, neue Welt: Die Titelgeschichte des manager magazins aus dem August zeigt, wie Harald Krüger den Marktführer auf die Zukunft vorbereitet. Krügers Vorbild baut gar keine Autos.

Wozu, verdammt noch mal, brauchen wir eigentlich Autos? Blöde Frage, oder? "Früher war das Pferd ein Transportmittel", erklärte unlängst der Chef eines amerikanischen Hightechunternehmens einer Gruppe von BMW-Vorständen und -Bereichsleitern. "Heute fällt es unter die Kategorie, Sports, Arts, Leisure." Und das Auto? "Ist Transportmittel und Milliardengeschäft." Aber in 15 Jahren? "Sports, Arts, Leisure." "Die Runde hat gestaunt", berichtet ein Teilnehmer.

Sport, Kunst, Freizeit. Klingt verwegen. Stimmt die These, braucht künftig niemand mehr einen BMW.

Für die Manager eines Konzerns, der 2014 Autos und Motorräder für 80 Milliarden Euro verkaufte und reparierte, der netto fast 6 Milliarden Euro Gewinn einfuhr und 118.000 Mitarbeiter beschäftigt, ist das eine düstere Prognose. Eine, die das Geschäftsmodell der Münchener aus den Angeln hebt. Transportmittel wären dann autonom fahrende Google-Eier, und nur wer mal sportlich ausreiten will, nimmt sich einen BMW, beispielsweise.

Die Vision des CEOs aus dem Silicon Valley war nicht der einzige aufrüttelnde Moment, den die Automanager bei ihren Workshops auf Gut Schwärzenbach erlebten. In die Postkartenidylle am Tegernsee lädt Konzernchef Harald Krüger (49) alle fünf Wochen seine Vorstände. Im BMW-Tagungszentrum diskutieren sie dann, wie das Unternehmen 2025 und in der ferneren Zukunft funktionieren und was es herstellen soll.

Das Ziel der Runde: Auch wenn sich die Autowelt radikal wandelt - BMW soll der führende Hersteller von Premiumautos bleiben. Vor Audi. Vor Mercedes. Und natürlich vor neuen Rivalen wie dem kalifornischen Elektrospezialisten Tesla .

Neun Jahre ist es her, da entwarf Krügers Vorgänger, der heutige Aufsichtsratschef Norbert Reithofer (59), auf Gut Schwärzenbach das Programm für seine Amtszeit: die Strategie "Number One". Sie war, kein Zweifel, ein großer Erfolg.

Vor wenigen Monaten hat Harald Krüger Reithofer als Konzernchef abgelöst. Er braucht jetzt ein neues, wahrscheinlich ganz anderes Programm. Wer ihn fragt, wie es aussehen wird, muss mit einer Gegenfrage rechnen: Was glauben Sie denn, was nötig ist?

Die wertvollste Marke der Welt als Vorbild

Krüger wirkt zugewandt, ein freundlicher, mittelgroßer Mann mit einem gewinnenden Lächeln. Er hat in seiner Karriere alles gelernt, was man bei BMW lernen kann: Er war Werksleiter und Produktionsstratege, er führte wichtige Sonderprojekte; als Vorstand verantwortete er Personal, Produktion und einen Teil des Vertriebs inklusive moderner mobiler Dienstleistungen.

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Krügers Strategie: BMW - Apple inside

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Also, Herr Krüger, wohin fährt BMW denn nun? "In unserer Branche ist es entscheidend, die begehrtesten Marken zu haben", sagt er. Der neue Chef will BMW zu einem Markenkonzern machen, hat sich in anderen Branchen umgeschaut, und jetzt nimmt er sich die wertvollste Marke der Welt zum Vorbild.

Apple . Die Ikone. Den Konzern aus Cupertino, der selbst einen Einstieg in die Autobranche vorbereitet.

"Apple ist mehr als nur Software- oder IT-Unternehmen", sagt Krüger, "das verkennen viele." Die besten Apps, die besten Dienstleistungen, das beste Design - ähnlich wie Apple will Krüger auch die Marke BMW aufladen, mit den Toptechnologien und -innovationen der alten, vor allem aber der neuen, digitalen Welt. Mit autonomem Fahren. Mit elektrifizierten Antrieben.

Dabei soll das weiß-blaue Propellerlogo weiter für Dynamik stehen. Für "Freude am Fahren".

Die Idee, sich an Apple zu orientieren, schwirrt schon länger durch die Köpfe der BMW-Manager. Reithofer kramte das Thema auf Strategieworkshops so regelmäßig hervor, dass es manchen Kollegen nervte. Er schwärmte davon, wie Steve Jobs den Mac zu einem Prestigeprodukt aufgewertet hatte; wie Apple aus dem vom Fraunhofer-Institut entwickelten MP3-Standard den coolen iPod gemacht und mit iTunes aufgeladen hatte; und immer wieder wollte er mit den Kollegen diskutieren, was BMW daraus lernen könne.

Was die Konzerne heute schon verbindet: Bei beiden würden die Kunden für das einzigartige Design zahlen, sagt Krüger. Und wenn 2030 ein computergesteuertes Google-Car gegen BMW antritt, "dann wird das sicherlich auch noch so sein".

Besuch aus Cupertino - Tim Cook zu Gast bei BMW

Längst kennt man sich in den Chefetagen persönlich. Zwei Tage lang war i8-Fahrer und Apple-Chef Tim Cook (54) samt Entourage im vergangenen Herbst zu Gast bei BMW. Reithofer informierte über seine Pläne, man diskutierte BMWs Elektroprojekt i, die Apple-Delegation besichtigte das Werk in Leipzig.

Auf der Agenda stand ein Plan, der die Autowelt erschüttert hätte. Die Konzerne, jeweils Marktführer auf ihren Gebieten, wollten kooperieren. Die Vorstände loteten aus, ob und wie Apple die i3-Karosserie für eigene Elektroautos nutzen könnte. Doch die automobile Sensation muss warten. Cook und Reithofer verabschiedeten sich in Freundschaft, aber nicht als Partner. Man will im Gespräch bleiben, die Standpunkte von Zeit zu Zeit überprüfen. Vorerst aber müsste Apple beim möglichen Bau von iCars ohne weiß-blaue Hilfe auskommen.

Stattdessen will Krüger nun die Begeisterung für Cook und Co. in eine Strategie für BMW transferieren. Ende des Jahres soll sie fertig sein.

Nur keine Konsensmodelle

Krüger ist ein vorsichtiger Manager, er hält sich gern bedeckt. Mancher fragt sich, ob er den Mumm hat, sich und eine neue Strategie durchzusetzen. Krüger habe sich bisher selten mit offenem Visier nach vorn getraut, zweifelt ein Bereichsleiter. Viele Führungskräfte wüssten nicht, was sie von ihrem CEO erwarten sollten. Vor Entscheidungen habe er häufig verunsichert gewirkt, kritisiert ein anderer. Seine Leitlinie sei offenbar, "nur keine Fehler zu machen".

Unter einem "braven Chef" wie Krüger drohten Konsensmodelle, fürchten Kritiker. Mehr Autos wie der neue 7er. Das Flaggschiff, das der Vorstandsvorsitzende als eine seiner ersten Amtshandlungen gerade vorgestellt hat, beeindruckt die Experten zwar technisch. Das Design jedoch kritisieren intern viele als zu brav. Sie hatten auf eine Limousine ähnlich der aggressiven Studie "Future Luxury" gesetzt.

Die meisten Manager indes, die länger mit dem neuen BMW-Lenker zusammengearbeitet haben, sehen ihn nicht als Konsensgetriebenen. Er gebe klar die Richtung vor, sagt einer, der auf verschiedenen Posten dicht an ihm dran war. Er sei eben ein Menschenversteher, der versuche, alle Beteiligten einzubeziehen und keine Verlierer zurückzulassen.

Der Mann für Digitales und Disruption

Wo sein Vorgänger - immer für ein Machiavelli-Zitat gut - auch einfach mal draufhaute, wenn ihm etwas nicht passte, drückt Krüger sein Missfallen zumeist anders aus: Er fragt so lange nach, geht den Themen so auf den Grund, dass das Gegenüber irgendwann blankzieht.

"Noch immer denken viele im Konzern, der sei nur nett, und interpretieren sein Bemühen, möglichst alle mitzunehmen, falsch", sagt ein Vorstandskollege. "Und dann wundern sie sich, wie hart und konsequent er Ziele einfordert - und wie gut sein Gedächtnis ist."

Richtig ist, dass Krüger bei BMW ein eifriger Schüler war. Die von anderen gestellten Aufgaben wollte er zu 100 Prozent erfüllen - und schaffte das häufig auch. Etwa als er - nach dem Notverkauf der britischen Tochter Rover - in einem ressortübergreifenden Team Aufgaben und weltweite Verteilung der Werke neu strukturierte. Oder im Fall des X3, eines kleineren Geländewagens. Für Krüger ist das 2003 eingeführte Modell ein Beispiel für disruptiven Wandel innerhalb eines Konzerns. BMW ließ das SUV mangels eigener Kapazitäten von Magna entwickeln und bauen, erstmals von einem Fremdfertiger - ein Tabubruch. Krüger leitete das Projekt damals.

Immer wieder arbeitete er in jenen Jahren abends im Büro des damaligen Produktionsvorstands Reithofer. Ständig diskutierten die beiden über neue Werke und Modelle. "Was sitzt denn der wieder so lange bei Reithofer?", wurde im Umfeld bereits gelästert.

Der spätere Vorstandschef empfahl Krüger auch, sich um eine Werksleitung im Ausland zu bemühen. Und dann gab er ihm ausgerechnet Hams Hall: ein ehemaliges Rover-Motorenwerk. Nicht ausgelastet, nicht genug Budget für die nötigen Investitionen, im Vergleich zu BMWs anderen Fabriken in München und im österreichischen Steyr nicht wettbewerbsfähig. "Beliebt wie Fußpilz" sei der Posten gewesen, erinnert sich ein Kollege.

Mit der neuen Technik verdient man oft kein Geld

Als Krüger drei Jahre später zurück nach München ging, produzierte Hams Hall günstiger als die interne Konkurrenz. Zur Belohnung stieg er 2008 als Personalchef in den Vorstand auf. Danach folgten weitere Bewährungsproben und schließlich der Zweikampf um den CEO-Posten mit Herbert Diess (56), der sich nach seiner Niederlage zu VW abgesetzt hat.

Nun ist Krüger einer der jüngeren Dax-Chefs und damit schon qua Alter der Mann für Digitales und Disruption, also das Verdrängen altbewährter durch neue Technologie. Das Problem dabei ist, dass man mit der neuen Technik oft kein Geld verdient. BMW spürt es am Beispiel des i3.Rund 16.000 Exemplare des kleinen Elektrovehikels verkauften die Münchener im vergangenen Jahr; mindestens doppelt so viele sollten es einmal werden. Zu wenig Werbung hätten sie gemacht, heißt es in der Konzernspitze.

Eines immerhin haben sie geschafft: BMWs Image aufgewertet. Apple-like die Marke aufgeladen. So gelten der i3 und der i8 gemeinsam mit Teslas Model S nach einer Studie des Autozulieferers Continental  als einzige "coole" Elektrofahrzeuge.

Die i-Flotte soll ausgebaut werden. Reithofer hatte die Entscheidung lange hinausgezögert. Zu sehr gingen der i3 und der i8 ins Geld. Mittlerweile steht die Ampel fast auf Grün. Beide Modelle sollen Nachfolger mit deutlich mehr Reichweite erhalten, die i-Flotte zusätzlich um ein rein batteriegepowertes SUV erweitert werden. Eventuell kommt eine Cabriovariante des i8 hinzu. Noch in diesem Jahr will der Vorstand über die Modelle entscheiden.

Doch das ist nur die Kür. Entscheidend wird die Pflicht sein. Krüger und Entwicklungschef Klaus Fröhlich (55) werden die i-Technik nach und nach in Benziner und Diesel integrieren. Sie setzen auf Plug-in-Hybride, machen das i zum Teil der Marke BMW. Das Konzept ist zum Erfolg verdammt, nicht nur, weil auch die Konkurrenz inzwischen Großes ankündigt (siehe Kasten rechts). Mindestens 20 Prozent aller verkauften Autos müssten bis 2025 zumindest teilelektrisch fahren, geben die Münchener Planer vor. Ansonsten seien die CO2-Ziele der EU nicht zu erfüllen.

Der Apple-Weg, adaptiert für BMW

Ob Mobilitätsdienstleistungen oder Elektromodelle, BMW wird die neuen Angebote nicht dazu nutzen, eigene Profitcenter hochzuziehen. Krüger will damit vor allem sein Kernprodukt, die Autos, attraktiver machen. Sein Kalkül: Wenn die Modelle besser werden und mehr zu bieten haben, wird der Kunde diesen Mehrwert am Ende auch bezahlen.

Das ist der Apple-Weg, adaptiert für BMW. Und längst hat der BMW-Chef seine Strategie um weitere Bausteine ergänzt.

Zum Beispiel die Apps. BMW hat in Chicago eigens ein kleines IT-Unternehmen aufgebaut. Rund hundert Mitarbeiter entwickeln dort Computerprogramme für die Mobilität von morgen. Zufall oder nicht, die Keimzelle kaufte BMW im Herbst ausgerechnet bei einer ehemaligen Nokia-Tochter. Noch vor gut einem Jahr arbeitete die Truppe Tür an Tür mit Nokias Kartendienst Here, jener Firma, die weltweit die besten Navigationsdaten liefert und die BMW, Daimler  und Audi gemeinsam kaufen wollen.

2,5 Milliarden Euro wird das Unternehmen kosten. Dafür erwerben die drei Premiumanbieter die Fähigkeit, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden: automatische Fehlererkennung, Navigation zur richtigen Werkstatt, Versicherungen in Abhängigkeit vom Fahrstil - vieles ist denkbar, wäre ein Plus oder ist fast schon Pflicht.

Bereits heute werden BMW-Fahrer bei Problemen teilweise telefonisch mit eigenen Callcentern verbunden, betrieben von Bosch. Mit solchen unter dem Stichwort "Connected Drive" zusammengefassten Services liegen die Münchener vorn, das geben selbst Rivalen zu.

Doch bleibt das so? Der Zugriff auf die Here-Daten wird da allein nicht reichen.

"Vertrieb, Service, Bedienbarkeit der Systeme, im Kontakt mit unseren Kunden müssen wir überall schneller und kundenorientierter werden; sonst ziehen uns die neuen Wettbewerber davon", warnt BMW-Finanzvorstand Friedrich Eichiner (60).

Vorstandsumbau wahrscheinlich 2016

Es geht darum, wer künftig den Zugang zum Kunden kontrolliert: die Neulinge aus dem Silicon Valley, Händler und Versicherungskonzerne oder nach wie vor die Autohersteller selbst. Wer die Kunden lenkt, wer die Daten aus ihren Autos nutzt, der kann sie im Falle eines Defekts zu einer eigenen Werkstatt leiten. Das wird zunehmend wichtiger, der Service bringt deutlich höhere Margen als das Neuwagengeschäft.

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BMW: Krügers Machtzirkel

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Vieles steckt noch in den Anfängen. Auch BMWs Beteiligungsfonds iVentures agiert bislang eher zurückhaltend. Investiert haben die Münchener unter anderem in innerstädtische Verkehrshelfer wie Moovit, aber auch in Start-ups wie DriveNow (BMW-Mietwagen), ChargeNow (Ladesäulen) und ParkNow (Parkassistenten).Krüger und seine Kollegen müssen entscheiden, was weiter vorangetrieben wird. Die übereilt ausgebaute und gemeinsam mit Sixt  betriebene Mietwagenvermittlung DriveNow wird erst mal neu strukturiert. Die Verluste sind zu hoch.

Das Tempo erhöhen

Krüger will auf jeden Fall das Tempo auf dem von Reithofer eingeschlagenen Weg erhöhen. Wie hoch er die Digitalisierung in der Organisation ansiedeln wird, ist noch offen. Der erste Versuch, BMW mithilfe eines übergreifend agierenden Bereichsleiters in die schöne neue Welt hineinzusteuern, gilt nach gut einem Jahr als gescheitert. Dieter May, von der Deutschen Telekom  abgeworben und mit dem eindrucksvollen Titel eines "Senior Vice President Digital Business Models" geschmückt, war zu rasch zu selbstbewusst aufgetreten - und hatte sich so viele Feinde gemacht.

Künftig könnte es auf ein eigenes Vorstandsressort für die Digitalisierung hinauslaufen. 2016 endet der Vertrag von Einkaufschef Klaus Draeger (58). Die Gelegenheit wird Krüger wohl nutzen, um das Gremium umzubauen.

Als gesichert gilt, dass er eines der beiden Vertriebsressorts streichen wird - möglicherweise zugunsten eines Vorstands für Digitalisierung. "Digital Leadership" ist schließlich einer von Krügers Lieblingsbegriffen; und das steht für zweierlei: die Führung im Digitalgeschäft und die digitale Führung des Konzerns.

Die China-Krise belastet

Immer wieder kommen die Themen während der Strategierunden in Schwärzenbach auf. Als Berater dort jüngst über den rasanten Fortschritt im chinesischen Onlinehandel informierten, schreckte Krüger auf. BMW hat sein chinesisches Händlernetz zuletzt stark erweitert, investiert gerade massiv in Schulungen, um die Betriebe fitter in Service und Finanzierung zu machen. Was, wenn ein Konkurrent seine Autos fortan vor allem online verkaufe und so bei gleichen Absatzzahlen 20 oder gar 30 Prozent der Kosten spare?

Alarmiert warf der CEO die Tagesordnung über den Haufen und bestellte für den nächsten Morgen in München alle betroffenen Führungskräfte zur Fortsetzung der Diskussion ein.

Auf der Suche nach dem richtigen Weg spannt Krüger gelegentlich sogar seinen Sohn ein, der Student ist eines von drei Kindern. Als der Vater nach der Präsentation des neuen Mini Clubman begeistert von Lobeshymnen in den Medien berichtet, wird er vom Filius erst mal gebremst. "Wirklich?", fragt der. Er hatte in den sozialen Netzwerken ein eher gemischtes Echo registriert: Der Clubman sei zu groß, zu wenig Mini, ein Verrat an den Kernwerten; es drohe der Verlust der Coolness.

Und wieder reagiert Krüger. Das Marketing solle die Kritik der jüngeren Generation aufnehmen, verlangt er, eine spezielle Strategie für diese Zielgruppe entwickeln.

Die neue Autowelt steckt voller Überraschungen. Krüger muss also - wie alle anderen Automobilchefs auch - in zwei Zeitphasen gleichzeitig denken. Denn die Chancen von morgen wachsen allein aus den Gewinnen von heute. Und die sind gleich mehrfach bedroht:

  • Der höchst profitable Markt in China bricht ein. Um 40 Prozent könnte der Gewinn 2015 sinken, warnte Joint-VenturePartner Brilliance. Das trifft auch BMW. Weniger Joint-Venture-Gewinn, dazu fallende Einnahmen aus China-Exporten und Lizenzgebühren. Zieht die Nachfrage nicht an, könnte am Jahresende, vorsichtig geschätzt, eine Viertelmilliarde Euro fehlen.
  • Die China-Krise belastet auch BMWs derzeit wohl gesündesten Markt: die USA. Auch dank des starken Dollar haben die Münchener dort im ersten Halbjahr glänzend verkauft und verdient. Doch jetzt verschiffen die Premiumhersteller immer mehr Autos statt nach China in die USA. Die Folgen sind absehbar: Der Wettbewerb wird sich verschärfen, die Rabatte werden steigen, der Gewinn dürfte sinken.
  • Ein echter Problemmarkt ist Russland. Die Sanktionen haben BMW voll erwischt. Krüger erwartet, dass sich der Absatz 2015 gegenüber 2013 fast halbieren wird.

Um die Einbrüche zu kompensieren, reaktiviert er ein 2013 von Norbert Reithofer aufgelegtes und eigentlich bereits abgeschlossenes Sparprogramm, intern als "Profitabilitätsinitiative" weichgezeichnet. Dieser Sparlogik folgend, will Krüger die Fixkosten noch einmal um mehrere Hundert Millionen Euro pro Jahr senken. Auch ein von vielen in München gewünschtes Showcar, wie Mercedes es mit dem spektakulären Zweisitzer AMG GT verkauft, wird vorerst nicht gebaut. Gewinn geht bei Krüger derzeit vor Show. Ein Traumstart ist das nicht.

Mercedes und Audi in Angriffslaune

Die drohende Talfahrt wird begleitet von einem mentalen Problem. Nach fast zehn Jahren an der Spitze der Premiumwelt, nach fünf Jahren mit einer regelmäßigen Rendite von mehr als 8 Prozent (vor Steuern und Zinsen) sind viele in München satt, sie nehmen die Poleposition als selbstverständlich.

In Stuttgart und Ingolstadt dagegen herrscht Angriffslaune. Die Rivalen - Daimler-Chef Dieter Zetsche (62) und Audi-Kollege Rupert Stadler (52) - wollen an BMW vorbeiziehen. Ein langjähriger Begleiter spricht bereits vom Krüger-Dilemma: "Er kann wenig gewinnen; aber sehr viel verlieren."

Also setzt Krüger auf eine neue Motivationsspritze: BMW goes Apple. Entscheidend ist dafür allerdings, dass er seine Führungskräfte hinter sich bringt. Strom statt Diesel, digital statt analog. Das ist, wenn wirklich konsequent betrieben, ein echter Kulturbruch. Im Vorstand und auf der Ebene darunter gibt es noch viele Traditionalisten. Der aktuell diskutierte Ausbau des Autoverkaufs über das Internet zum Beispiel ist an der Konzernspitze höchst umstritten. "Da sind einige Mächtige im Vertrieb strikt dagegen", heißt es in München.

Hat Krüger den selbstbewussten Vorstand wirklich im Griff?

Das Führungsgremium eines Konzerns sei nie ein echtes Team, sagt ein Vorstand. Der CEO brauche deshalb unbedingt eine funktionierende Koalition. Bei BMW gibt es die, zumindest in Ansätzen. Krüger regiert gemeinsam mit Entwicklungsvorstand Fröhlich und Finanzchef Eichiner, die drei sind eindeutig die Mächtigsten in der achtköpfigen Runde.

Auch Aufsichtsratschef Reithofer sowie die BMW-Eigner Susanne Klatten (52) und Stefan Quandt (49) werden ihren Mann stützen - zumal sie allesamt die Konkurrenz aus dem Silicon Valley sehr ernst nehmen. Erst kürzlich hat Reithofer, so schildern Teilnehmer, dem Vorstand auf einer Sitzung über lernende Autos berichtet. Google teste Programme für den Einsatz künstlicher Intelligenz in Autos. Die würden dann nicht nur irgendwann fahrerlos durch Los Angeles oder München rollen, sondern auch mit jeder Fahrt schlauer.

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BMW: Krügers Machtzirkel

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Die Reaktion auf Reithofers Warnung: Zustimmung, aber auch grinsende Gesichter. Einige Vorstände schätzen Googles Potenzial und die Gefahr aus dem Silicon Valley immer noch als gering ein.

Der Chefkontrolleur soll Contenance bewahrt haben. Doch die Erfahrung wird ihn darin bestärken, dicht an den Themen dranzubleiben. Er hält, so hat er Freunden erzählt, seine Aufgabe als Chefkontrolleur für einen Vollzeitjob. Auch weil er nicht einschätzen könne, wie viel Unterstützung sein Schützling Krüger am Anfang brauche.

Reithofer, so heißt es in München, mahne Krüger zu Härte. Der Neue werde schnell merken, dass die Anzahl der Freunde und Verbündeten im neuen Amt nicht unbedingt zunehme. Im Zweifel müsse er entscheiden und durchgreifen.

Auch Betriebsratschef Manfred Schoch (59) hat gute, zuweilen kryptische Ratschläge parat. Etwa zum Ausbau der Elektroflotte: "Die Unternehmen, die mit der Kutsche gute Geschäfte gemacht haben, haben nicht die Lokomotive erfunden", orakelt er. Er hätte auch formulieren können: "Früher war das Pferd ein Transportmittel ..."

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