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BMW: Antriebsprobleme

Foto: Patrick Strattner für manager magazin

Deutscher Elektroautopionier BMW droht Vorsprung in der E-Welt zu verspielen

Der bayerische Autokonzern war das Vorbild für eine ganze Branche. Jetzt scheinen die Konkurrenten von Mercedes bis Tesla mit ihren Elektroautos vorbeizuziehen. Vorstandschef Harald Krüger muss sehr schnell Tempo aufnehmen, auch im eigenen Interesse.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 11/2016 des manager magazins, die Ende Oktober erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Prolog

Internationale Automobil-Ausstellung (IAA) Frankfurt, 15. September 2015: Harald Krüger (51) hat seinen ersten ganz großen Auftritt. Seit 125 Tagen führt er BMW, für viele die Nummer eins der Autowelt. Ein Traumjob. Jetzt will Krüger untermauern, dass er der Richtige ist für die Spitze. Es kommt anders. Der BMW-Chef wirkt nervös auf der Bühne. Als er über die Konzernmarke Rolls-Royce spricht, stockt er plötzlich, wankt kurz, und sackt dann zu Boden.

Paris 29. September: Alle sind sie da. Und alle haben etwas mitgebracht. Ein Jahr nach der IAA präsentieren die Chefs der großen Autohersteller ihre Zukunftsmodelle. Daimler-Chef Dieter Zetsche (63) zeigt den "EQ". VW-Sanierer Herbert Diess (57) den "I.D.", Porsche-CEO Oliver Blume (48) den "Mission E" und Rupert Stadler (53) fährt Audis "Q6 e-tron" auf. Elektroautos, jedes mit mindestens 500 Kilometer Batteriereichweite. Von 2018 an werden sie in den Verkauf gehen - der Aufbruch in eine neue Autowelt.

Nur BMW-Chef Harald Krüger fehlt. Er hat einen Stellvertreter geschickt, wie schon Anfang März zum Autosalon in Genf: Vertriebsvorstand Ian Robertson (58) schwärmt über den i3. Auch dieses Auto stand mal für Zukunft und Innovationsführerschaft. Das war 2013. Jetzt sind der Wagen und seine Carbonkarosserie gefühlt eher Vergangenheit, trotz der erhöhten Batteriereichweite.

Eigentlich sollte Krüger hier selbst auf der Bühne stehen und den i5 präsentieren. Einen größeren Bruder des i3, sportlich, dynamisch, ähnlich eher dem 3er, BMWs  Kernmodell. Und vor allem: elektrisch betrieben, ein echter Rivale für Tesla , Kaliforniens Avantgarde.

Das Auto ist so gut wie fertig. Mehrfach hat der Vorstand vor Prototypen gestanden. Zunächst 2013 , dann 2014 und zuletzt 2015. Hätte das Gremium, bis Mai 2015 geführt von Krügers Vorgänger Norbert Reithofer (60), "Ja" gesagt, wäre das Gefährt in zwei, spätestens drei Jahren auf den Markt gekommen. So wie es die BMW-Produktpläne einmal vorsahen.

Doch die Runde lehnte den i5 immer wieder ab. Zu teuer wegen der Carbonkarosserie. Zu ungewiss der Erfolg. Nicht wirklich zukunftsfähig.

So ruhen die Prototypen in den Geheimgaragen der Entwickler. Und BMWs Führungsanspruch verblasst mit jedem Batteriemodell der Konkurrenz ein wenig mehr.

Keine neuen Elektrofahrzeuge, ein verunsichertes Topmanagement, ein Vorstandschef, der für die Automobilwelt ein Phantom geblieben ist: Verspielt BMW gerade seinen Vorsprung? Ist Harald Krüger überhaupt der Richtige, um auch die neuen Rivalen aus dem Silicon Valley und China auf Abstand zu halten - und die bayerische Nobelmarke zum deutschen Apple zu machen?

Krügers Wahl jedenfalls war alles andere als eine Notlösung. Aufsichtsratschef Reithofer und dessen Vorgänger Joachim Milberg (73) haben ihn sorgfältig aufgebaut. Produktionsexperte wie sie selbst, fiel er ihnen schon in den 90er Jahren auf. Sie machten ihn zum Werksleiter in Großbritannien, Reithofer ließ ihn neue Fabriken planen. Im Vorstand sammelte er dann als Leiter des Personal- und Produktionsressorts sowie der Marken Mini und Rolls-Royce das nötige Generalwissen.

Krüger weiß viel und ist hochintelligent. Ein netter Kerl dazu und damit das Gegenteil von autoritären Typen wie Martin Winterkorn (69) oder auch Dieter Zetsche. Er scheint der perfekte Mann zu sein für die neue hierarchieentwöhnte Unternehmensordnung, die Talenten mehr Freiheit ge-währt und die allerorten beschworen wird.

Krüger soll BMW auf die nächste Stufe heben: umsteuern, digitalisieren und beschleunigen. Er soll BMW einen ordentlichen Schuss Silicon Valley verpassen. Und vor allem soll er den Konzern bis 2025 führen - und nicht vorher schlappmachen.

Was also lief schief?

Die Suche nach der Wahrheit beginnt mit einer Plattitüde: Die Wirtschaftswelt ist brutal.

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Automobile: Endlich unter Strom

Foto: BMW

Harald Krüger hat BMW in glänzender Verfassung übernommen - und das Unternehmen seither zu neuen Rekorden geführt. 2016 werden gut 2,35 Millionen Autos abgesetzt und rund 10 Milliarden Euro verdient. Insbesondere die SUVs verkaufen sich großartig. Die Umsatzrendite lag im zweiten Quartal bei 9,5 Prozent - und damit zum 25. Mal in Folge im Zielkorridor von 8 bis 10 Prozent oder darüber.

Krüger hält BMW auf Kurs.

Doch die Zweifel, ob das auch so bleibt, mehren sich.

Der Stuttgarter Konkurrent Mercedes, vor drei, vier Jahren noch scheinbar aussichtslos zurückgefallen, wächst schneller als BMW und könnte die Münchener schon in ein, zwei Jahren überholen (siehe Grafiken). Die bayerische Nobellimousine 7er gilt unter internen Kritikern als zu langweilig; in den USA fahren die Kunden lieber Teslas Model S. BMW gibt dort inzwischen bis zu 50 Prozent höhere Rabatte als Mercedes. Das langjährige Erfolgsmodell Mini kommt nicht annähernd an die angepeilten 500.000 Verkäufe pro Jahr heran, selbst in China stagniert der Gewinn.

Die Investoren murren. Krüger hat sich nur wenigen großen Fonds vorgestellt. Der Rest rätselt. Wohin führt der Neue dieses Unternehmen? Warum kommen die versprochenen Nachfolger der Elektropioniere i3 und i8 nicht? "Austauschbar" sei Krügers Strategie, so weit diese bislang bekannt sei, sagt der renommierte Analyst Arndt Ellinghorst von Evercore Isi: "das gleiche Mobilitätszeugs" wie bei allen anderen Autoherstellern.

Auch im BMW-Management macht sich Unruhe breit. Kaum einer weiß so recht, wie er den Chef einschätzen soll. Zwei Jahre werkelte Krüger mit dem Vorstand an seiner Strategie Number One Next, begonnen hatte man schon unter Reithofer. Beim Brainstormen über die Leitlinien bis 2025 geriet die Gegenwart aus dem Fokus. Entscheidungen wurden aufgeschoben.

Der Vorstandschef müsse endlich mal Stärke zeigen, fordern viele, beklagen die "diffuse Linie" und meinen, dass eine Strategie nach einem Jahr stehen muss. Manch Altvorderer sehnt sich nach dem Korpsgeist der 80er und 90er Jahre.

Selbst Susanne Klatten (54) und Stefan Quandt (50), die 46,7 Prozent der Stimmrechte an BMW halten, sollen zwischenzeitlich Zweifel angemeldet haben.

Gesundheitsprobleme? Falsch.

Der Zusammenbruch bei der IAA wirkt nach. Vermutungen und Gerüchte, Krüger sei krank, habe einen Schlaganfall erlitten oder andere gesundheitliche Probleme, sind nicht totzukriegen. Auch wenn sie falsch sind. Tatsächlich jedoch hat Krüger eine unter Vorstandschefs sehr unübliche Scheu vor öffentlichen Auftritten.

Irritierende Momente

Es sind Momente wie diese, die irritieren.

Berlin, 10. November 2015: Das Branchenblatt "Auto Bild" vergibt bei einer Gala die "Goldenen Lenkräder". BMW erhält gleich drei Preise. Krüger sitzt vorn im Publikum, hält die Augen geschlossen, atmet tief. Die Sitznachbarn sind irritiert: Ist der BMW-Chef eingeschlafen?

Ist er nicht, aber seit dem Kollaps in Frankfurt hat Krüger Angst vor solchen Auftritten, macht autogenes Training, um sich zu sammeln.

Oder der 7. März in München. BMW wird 100 Jahre alt und hat die Branchenprominenz zur Feier in die Olympiahalle gebeten. Bayerns Ministerpräsident Horst Seehofer (67) spricht, Münchens Oberbürgermeister Dieter Reiter (58), und auch Reithofer hält eine lange Rede. Krüger begnügt sich damit, die Bühne zu betreten, gemeinsam mit vier BMW-Auszubildenden auf eine Glaskugel zu drücken und zu sagen: "The next 100 years start now." Die Kugel leuchtet, Autos der Zukunft rollen auf die Bühne, Krüger tritt wieder ab.

Das Publikum staunt. Niemals hätten sich Dieter Zetsche, Carlos Ghosn (62; Renault ) oder Sergio Marchionne (64; Fiat Chrysler ) mit einer solchen Nebenrolle zufriedengegeben. Krüger indes hat sogar darum gebeten. Reithofer sprang für ihn ein.

Der neue Chef sei Perfektionist, sagen Mitarbeiter. Und dieser Perfektionismus, dieser Wille, stets der Beste zu sein, führe bisweilen zu einer Anspannung, die blutleer macht. Komme dann noch Übermüdung dazu, wie bei der IAA in Frankfurt, könne erneut ein Blackout passieren. Wäre Krüger dann noch zu halten?

Man kann auch anders fragen: Wie wird ein Mann mit einer solchen Angst vor öffentlichen Auftritten die Nummer eins?

Die ersten 18 Monate seiner Amtszeit haben etwas von einem Stockcar-Rennen, und Krüger hat einige Beulen davongetragen. Zeitweise geht wenig voran. Die Strategie werde bald stehen, erzählte Finanzvorstand Friedrich Eichiner (61) vor gut einem Jahr. Man sei schon weit gekommen.

Als Krüger der Öffentlichkeit im März dann wie geplant die Kernelemente der neuen Leitlinien präsentiert, gibt es wenig Konkretes. Gut gemeint ja, aber auch gut gemacht? Die Enttäuschung ist groß.

"Wir mussten uns einige Themen noch einmal ganz genau anschauen", sagt Eichiner zur Erklärung: die immer härtere Abgasregulierung, der VW-Dieselskandal, die schnelle Entwicklung des autonomen Fahrens und der Batterietechnik für Elektrofahrzeuge, dazu die diversen Politikwechsel ausgerechnet im wichtigsten Markt China. "Nichts wäre schlimmer, als eine zentrale Entwicklung zu verschlafen und auf Jahre hinterherzurennen."

"Totzeit" nennt Krüger solche Perioden. Abschnitte, in denen man zuschaut, wie die Konkurrenz davonzieht. Kaum etwas fürchtet er mehr.

Trotzdem tappt er gleich in die Falle: Er sucht - wie stets - nach der perfekten Lösung, auch für die zweite Stufe der Elektromobilität. Das kostet BMW die Poleposition, der Pionier wird durchgereicht ins Mittelfeld.

600 Kilometer, sticht!

Reithofer und Krüger hatten sich viel Zeit genommen. Sie strichen den i5 und einen ebenfalls angedachten i7. Und entschieden sich, lediglich den i3 und i8 zu überarbeiten, plus zwei Ableger der beiden Modelle und ein paar Plug-in-Hybride. Alle Kraft sollte in den iNext fließen, BMWs nächsten großen Wurf, der aber nicht vor 2021 beim Händler steht.

Ein Fehler, wie sich bald zeigte. Auch weil der Mini, der jahrelang die CO-Bilanz des Konzerns verbessert hatte, zuletzt zur Belastung wurde. Die hochaufgeladenen Turbomotoren schlucken zu viel Benzin.

Ein Elektroantrieb muss her. Am liebsten hätte Krüger den E-Mini schon im März Aufsichtsrat und Öffentlichkeit präsentiert. Doch seine Entwickler konnten ihm keine finanzierbare Lösung präsentieren. Das Thema wurde erst mal verschoben, wie so viele andere.

600 Kilometer, sticht!

Erst am 29. September, jenem Tag, an dem sich die Kollegen auf dem Pariser Autosalon mit Zahlen zur Batteriereichweite übertrumpfen wie früher beim Autoquartett (600 Kilometer, sticht!), präsentieren Krüger und Entwicklungschef Klaus Fröhlich (56) ihrem Aufsichtsrat einen Tag lang die Strategie Number One Next, diesmal in aller Ausführlichkeit.

Im zweiten Anlauf muss das Konzept sitzen, das weiß Krüger. Er muss den Beweis für seine CEO-Tauglichkeit liefern.

Etliche Strategieworkshops hat er seine Truppe durchlaufen lassen, auch auf ein Konzept für den Elektro-Mini hat man sich einigen können. Weil Krüger, der Teamplayer, der Mann, der am liebsten alles ausdiskutieren

und im Konsens entscheiden möchte, endlich ein Machtwort gesprochen hat.

Er hat gemerkt, dass BMW so nicht funktioniert. Dass seine Autorität bröckelt, wenn er nicht mal durchgreift. Eine Erfahrung, die vor ihm schon andere Vorstände machten, als sie an die Spitze rückten.

Auch Krüger war vor seiner Beförderung zum CEO gewarnt worden. Eberhard von Kuenheim (88), BMW-Patriarch, Maß und Vorbild für alle Vorstandsvorsitzenden, sagte zu ihm: "Herr Krüger, für Sie beginnt ein neues Leben." Noch weniger Zeit für Privates, noch mehr unnötige Sitzungen, noch weniger Zeit, persönliche Schwerpunkte zu setzen.

Und er wusste, mit welch harten Bandagen auf der Topebene gerangelt wird. Rund zwei Jahre ist es her, als sich der BMW-Vorstand zu einer Routinesitzung ohne den CEO trifft, der war damals noch Reithofer. Statt des Erkrankten leitet Stellvertreter Friedrich Eichiner die Sitzung.

Zufall oder nicht, just an diesem Tag beantragt Entwicklungsvorstand Herbert Diess, sämtliche Plug-in-Hybride aus dem Produktionsplan zu streichen. Die Kombination aus Elektro- und Verbrennungsmotor sei zu teuer - eine Frontalattacke auf Reithofers Energiesparkurs.

"Wir bauen diese Autos"

Der Vorstand stimmt einstimmig zu. Diess, der wenig später zu Volkswagen  wechselt, gewinnt sogar Reithofer-Verbündete wie Krüger und Eichiner für sich.

Als der Chef abends vom Miniputsch hört, ist er entsetzt. Nicht nur, weil er an die Plug-in-Hybride als Übergangstechnik glaubt. Er hat der chinesischen Verkehrs- und Gesundheitsbehörde auch versprochen, die Antriebe zu bauen. Er kann sie nicht einfach aus dem Programm kippen.

Also beruft Reithofer für den nächsten Tag eine Vorstandssitzung ein. 15 Minuten lang, es gibt nur einen Tagesordnungspunkt, diskutiert wird nicht. "Wir bauen diese Autos", stellt der Vorstandschef klar, "wir bauen sie, weil ich das will".

Da spricht der Autokrat. Und genau das wollte Krüger eigentlich nicht sein. Er wollte Freiraum geben, Freiheiten, die nach fast neun Jahren Reithofer viele Kollegen herbeisehnten.

Inzwischen hat er begriffen, dass zu viel Freiraum einen Konzern auch lähmen kann. Es geht nicht immer im Konsens, er hat dazugelernt. Eine Strategie müsse intensiv und auch kontrovers diskutiert werden, sagt er. "Das schafft ein gemeinsames Fundament." Aber irgendwann sei der Punkt der Entscheidung erreicht. "Dann behalte ich mir das letzte Wort vor. Und dann erwarte ich auch, dass die Beschlüsse umgesetzt werden."

BMW verlange "klarste Führung", sagt einer von Krügers engsten Vertrauten. Anders seien die vielen Egomanen im Topmanagement nicht zu kontrollieren, ergänzt ein anderer.

Deshalb setzt der Neue jetzt erste Zeichen, nicht nur beim Elektro-Mini. Als der Vertrieb BMWs Onlinevermieter Drive Now massiv ausbauen und zügig um rund 50 Städte erweitern will, sagt Krüger Nein. Kein Profit, keine Expansion. Zunächst müsse der Business Case stimmen.

Klar will er wachsen, aber warum nicht im Verbund mit anderen, so wie beim Digitalkartenanbieter Here, den BMW, Audi  und Daimler  im Herbst 2015 für fast drei Milliarden Euro gemeinsam gekauft haben? Bei Drive Now kann er sich gut eine Kooperation mit Daimlers Konkurrenzangebot Car2Go vorstellen. Erste Gespräche über eine Zusammenarbeit soll es bereits gegeben haben.

Der Harald Krüger im Oktober 2016 ist nicht mehr der gleiche Harald Krüger wie noch ein Jahr zuvor. Er führt härter, entscheidet schneller, und er hat sich selbst anders organisiert.

Der Zusammenbruch in Frankfurt sei ihm eine Lehre gewesen, sagen Vertraute. Er priorisiere jetzt viel stärker, sortiere unnötige Termine aus. "Zeit ist wertvoll", sagt Krüger. "Ich genehmige mir inzwischen regelmäßig Auszeiten, um zentrale Themen tiefer zu durchdringen."

So gönnt er sich auch mal eine Stunde zum Nachdenken. Nicht spätabends daheim, wenn alle schon schlafen. Sondern tagsüber, im 22. Stock des Vierzylinders.

Uber? Geldverschwendung

Dabei ersann er auch die jüngsten Strategieprojekte. Er setzte einen Workshop zu den Folgen des Brexit für BMW an (die Münchener sind mit dem Mini eine der letzten verbliebenen Industrieperlen auf der Insel) und forderte eine neue Taktik für den ergebnisschwachen nordamerikanischen Markt ein. Wie viele SUVs braucht BMW dort, sollte man die Kapazität des neuen Werks in Mexiko schon vor Produktionsbeginn verdoppeln, muss das Vertriebsnetz neu aufgezogen werden, wie kriegt man die satten Händler wieder hungrig?

Die Ergebnisse all dieser Arbeitsgruppen präsentierte Krüger Ende September vor den Kontrolleuren. Im Vorfeld hat er sich eng mit Chefkontrolleur Reithofer und Betriebsratschef Manfred Schoch (60) abgestimmt. Die Pläne gehen durch, die Aufsichtsräte votieren einstimmig für Krügers Strategie. Er habe im Auftreten eindeutig gewonnen, sagt nach der Sitzung ein Vertreter der Kapitalseite.

Und die Vorhaben sind deutlich stimmiger als noch im März. Krüger hat Antworten gefunden auf Fragen, bei denen er vor sechs Monaten noch unsicher war. Zugleich riskiert er jetzt mehr.

Das Renditeziel bleibt hoch, trotz all der Milliardeninvestitionen in neue Antriebe, Autoarchitekturen und Geschäftsmodelle. Und in China gibt er ordentlich Gas, wenngleich er sich von der kaum berechenbaren Regierung in Peking noch abhängiger macht. Aber mit jedem Besuch in der Volksrepublik wächst Krügers Gewissheit, dass der Markt noch auf Jahre hinaus das weltweit größte Wachstumspotenzial bietet.

Deshalb baut BMW die Produktion dort aus, künftig wird auch der Mini vor Ort gefertigt und angeboten. Zudem ist eine Elektrooffensive unter eigener Marke geplant, der nur in China angebotene Zinoro hat nicht den erhofften Erfolg gebracht. Und Entwickler will BMW dort einstellen, nirgendwo sonst seien die Menschen so internetaffin, sagt Krüger: "Was wir hier lernen, hilft uns auf der ganzen Welt."

Uber? Geldverschwendung

Er spart an anderer Stelle. BMW verzichtet auf eine Beteiligung an einem der neuen Taxidienste, den derzeit unberechenbarsten Gegnern. Uber-Gründer Travis Kalanick (40) will seine Passagiere künftig mit Robotertaxis transportieren. Die Freude am Fahren soll zum Vergnügen einiger Unverbesserlicher werden - und BMW damit, zu Ende gedacht, überflüssig.

Noch Anfang des Jahres erstarrte der BMW-Vorstand fast in Ehrfurcht vor dem mit gut 60 Milliarden Dollar bewerteten Start-up Uber. Im Vorstand entbrannte ein heftiger Kampf darüber, wie mit dem Rivalen umzugehen sei. Umarmen oder ignorieren?

Einige im Vorstand, angeführt von Vertriebschef Peter Schwarzenbauer (57), wollten sich an Uber oder einem konkurrierenden Taxidienst beteiligen - so wie es schon GM und Toyota , Volkswagen und sogar Apple  gemacht hatten. Reine Geldverschwendung, konterte Finanzchef Eichiner. BMW würde neun- bis zehnstellige Summen zahlen, hätte als Minderheitsaktionär nichts zu melden - und würde so nur die ärgsten Feinde stärken.

Krüger schlug sich auf Eichiners Seite. Und fühlt sich bestätigt. "Warum wollen Sie Ihr Kerngeschäft aufgeben?" fragte ihn nach dem Entschluss ein milliardenschwerer Investor in San Francisco. Die Angreifer verstünden das hochkomplexe Autogeschäft immer nur in Teilen. Restwertrisiken managen, den Gebrauchtwagenhandel optimal aussteuern - all das beherrschten die Newcomer nicht.

Uber sei "im Wesentlichen eine Buchungsplattform", sagt Eichiner. Er möge recht damit haben, sonst wird es für die Münchener gefährlich. Dann könnte BMW zum Auftragsfertiger degradiert werden, zum Foxconn der Autoindustrie. Uber würde bestellen, BMW liefern. Hunderttausende Autos zwar, aber zu miserablen Konditionen.

"Dann sind wir tot"

Für noch deutlich mehr Gesprächsstoff sorgte in Vorstand und Aufsichtsrat das Project i, BMWs elektromobile Zukunft. Die Münchener haben ihre führende Rolle in dem Feld verloren, ausgerechnet an Tesla. Lange wurde Tesla-Gründer Elon Musk (45) im Vierzylinder schwachgeredet, wurde über die Risiken von Teslas Autopilot gelästert und darüber, dass die Amerikaner vermutlich auf Jahre keinen Gewinn schaffen. Dass Teslas Elektrolimousine Model S sich in den USA besser verkauft als der BMW 7er, wurde verdrängt.

Bis ein Elektroschock in München einschlug. Am 31. März 2016 präsentierte Musk sein Model 3, die sportliche Elektrolimousine, mit der er ab 2018 den 3er von BMW angreifen will.

Die Deutschen staunten, über das Auto, und über den Preis von 35.000 Dollar. Als Tesla dann bereits am ersten Wochenende mehr als 100.000 Vorbestellungen einsammelte, schlug das Staunen in Entsetzen um. Mittlerweile wurden fast 400.000 Tesla Model 3 bestellt und mit 1000 Dollar anbezahlt. Zum Vergleich: BMW wird Ende 2016 - wenn es gut läuft - die Marke von 100.000 verkauften Elektroautos knacken, aufaddiert seit 2013, inklusive aller Plug-in-Hybride. Und man ist stolz darauf.

Der Plan mit der eigenen E-Offensive bis 2021 zu warten, bis zum iNext, hat sich als schwerer Fehler entpuppt. Zumal die deutsche Konkurrenz, allen voran Audi und Porsche , bis dahin mit einer Reihe technisch verbesserter Elektromodelle auf Kundenfang geht. Selbst Opel verspricht einen neuen Ampera, der deutlich mehr Reichweite als der i3 haben soll.

Der BMW-Aufsichtsrat war alarmiert. Norbert Reithofer, Manfred Schoch, Susanne Klatten und ihr Bruder Stefan Quandt forderten, gegenzuhalten und die Elektropläne vorzuziehen. Mehr als ein Kompromiss war zu dem Zeitpunkt allerdings nicht möglich. 2019 soll nun der Elektro-Mini kommen, 2020 ein rein batteriebetriebener X3 und danach noch ein elektrischer 3er.

Alles Autos, die Reithofer, Eichiner und Krüger nie wollten. Nicht wegweisend genug, niemals profitabel und trotzdem kapitalintensiv: Pro Modell muss rund eine halbe Milliarde Euro investiert werden.

Viel Geld für eine Übergangslösung. Eine starke Fraktion in der Führung hätte die Summe lieber anders ausgegeben. Doch Krüger fürchtete, wichtige Kunden zu verlieren, die zahlungskräftigen und innovationsfreudigen. "Es geht nicht anders", sekundiert einer der Kontrolleure. "Wir müssen den Markt vorbereiten."

"Dann sind wir tot"

Sobald die Batteriereichweite ausreicht, es genügend Stromtankstellen gibt und die Betriebskosten auf Benzinerniveau sinken, werden die Autokunden umschwenken. 2023 könnte es so weit sein, glauben die BMW-Strategen. "Wenn wir mit der neuen Plattform dann nicht fertig sind und keine wettbewerbsfähigen und profitablen Autos anbieten, sind wir tot", sagt einer, der im Sinne Krügers spricht.

Da ist sie wieder, die Totzeit.

Nur noch 78 Gramm CO dürfen Autos in Europa ab 2025 im Durchschnitt in die Luft pusten. Vorgabe der Europäischen Union. Die ganze Branche rätselt, wie sie das finanzieren soll. Bei BMW setzen sie alle Hoffnung auf den iNext.

"Geiler Bock"

Das Modell soll ein Alleskönner werden, autonom fahren können, vernetzt sein und mit den wichtigsten digitalen Diensten versorgt. Wenn alles nach Plan läuft, soll der Begriff iNext bei den Bayern aber noch für mehr stehen als nur ein Elektroauto. Er soll zu einer neuen Autoarchitektur werden: die den Platz nutzt, den die wegfallenden Verbrennungsmotoren, Getriebe und Kardanwellen bieten. Und die es trotzdem ermöglicht, Benziner, Diesel und Plug-in-Hybride auf der gleichen Plattform zu bauen.

Aufsichtsratschef Reithofer und andere Mächtige wollen den iNext sogar als Basis für Brennstoffzellen-Autos in Großserie nutzen können, und das spätestens 2025.

Ein ambitioniertes Vorhaben, das Produktionsexperten verzückt und bei den Entwicklern Albträume auslöst. Sie bevorzugen speziell zugeschnittene Lösungen für die einzelnen Produktlinien und zweifeln offen daran, ob und wie sie den Traum iNext wahr machen können.

Krüger, in der Produktion sozialisiert, lässt sich davon nicht beeindrucken. Das muss machbar sein, er geht volles Risiko. Wie bereits Reithofer mit seiner Wette auf den i3 und den i8. Denn für den iNext müssen sämtliche Modellarchitekturen erneuert, sämtliche Werke umgerüstet werden. Vom "gleichen Mobilitätszeugs" wie bei allen anderen kann da keine Rede mehr sein. Scheitert das Milliardenprojekt, wäre BMW um Jahre zurückgeworfen.

Krüger hat sich also viel vorgenommen. Jetzt muss er es aber auch durchpauken, gegen die Bedenkenträger im oberen und mittleren Management. Die hat er mit seinen Ideen noch längst nicht überzeugt.

Natürlich hilft es ihm, dass er Reithofer und den Betriebsratsvorsitzenden Schoch hinter sich weiß. Auf die beiden hören auch die Eigentümer, die Quandt-Familie. Ein Spießrutenlauf werden die kommenden Jahre für Krüger trotzdem.

Die Bayerischen Motoren Werke, die keine richtigen Motoren mehr produzieren, wären im Dax ein Unikum. Aber BMW war schon immer ein besonderes Unternehmen, der Großaktionärsclan Quandt hält überdurchschnittlich lange an seinen Vorständen fest, denkt langfristig, akzeptiert auch mal Schwächen, zumal in der öffentlichen Darstellung.

Auftritte wie in Berlin und München, die Scheu vor der großen Bühne, so etwas mag in der Mannschaft schaden. Die entscheidenden Personen verzeihen es.

11. Oktober, ein Flugzeughangar in Los Angeles, es ist die vierte und letzte Station der 100-Jahr-Feier des Konzerns. Ein Pult rollt auf die Bühne, Krüger stützt sich auf, drückt die Beine durch und präsentiert das Motorrad der Zukunft, ein "Geiler Bock" (SPIEGEL ONLINE).

Krüger liest vom Manuskript ab, ein paarmal lächelt er in sich hinein. Und doch: Sein Unbehagen ist wieder sichtbar. Aus diesem Mann wird kein Showmaster mehr.

Aber er hält durch.

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