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Arbeit 4.0: Ein Blick in die neue Bürowelt

Foto: Braschler / Fischer

Schöne neue Bürowelt Neue Arbeitswelt: Billig, ohne aufzufallen

Big Data verändert in den Unternehmen alles - nicht zuletzt die Arbeitsplätze. Die schöne neue Bürowelt fördert Kreativität, Effizienz - und spart Geld. Ein Streifzug.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 10/2016 des manager magazins, die Ende September erschien. Wir veröffentlichen sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Als Vorzeigeadresse taugt die Firmenzentrale von On nicht. Sie liegt in Zürichs Nordwesten, zwischen Plattenbauten und Markthallen, längs der Bahngleise. Der Zauber entfaltet sich erst im Innern: Vom Fahrstuhl aus tritt man in einen lang gestreckten Raum: grauer Steinfußboden, Betondecke, keine Zwischenwände, hinten rechts eine ausladende Sofalandschaft, links Reihen von raumgreifenden Schreibtischen mit Monitoren, ganz hinten in der Ecke hinter einem kleinen Bartresen eine Umkleidekabine mit Schränken, wo ein paar junge Frauen, die gerade vom Joggen kommen, ihre Sachen zum Duschen holen. Und an den dunklen Wänden fein drapiert das, worum es hier geht: Laufschuhe. In allen Farben.

Willkommen bei On, dem derzeit am schnellsten wachsenden Sportschuhhersteller weltweit. 2010 als Start-up gegründet, rangiert das Label heute in der Schweiz bereits auf Platz zwei, in Deutschland und den USA hat sich On in die Top fünf der Laufschuhmarken hochgekämpft, mit 2500 Händlern in 50 Ländern. Im November 2015 zog man hier mit 35 Leuten ein, jetzt sind es schon 60.

Schneller, höher, weiter - so soll auch das Büro sein: "Agil", sagt David Allemann, einer der drei Chefs, der "Spirit" müsse erhalten bleiben. Abteilungsdenken soll gar nicht erst entstehen, die Firma "eine kompakte Sportmannschaft bleiben, die hier hin und her spielt".

Arbeitswelt 4.0. Die Digitalisierung stellt nicht nur reihenweise lieb gewonnene Geschäftsmodelle infrage, sondern auch die Form, wie wir kommunizieren und arbeiten. Morgens ins Büro und abends nach Hause, Anwesenheitspflicht, feste Arbeitszeiten - das ist vorbei. Dank Smartphone und Tablet ist jeder überall und ständig erreichbar, man kann arbeiten, wann man will und wo man will, alles ist gleichzeitig - und überall. Hauptsache: Die Arbeit wird erledigt. Fertig.

Bei der großen Transformation der Bürowelt sind alle dabei: Industriekonzerne und Dienstleister, Start-ups und Dax-Unternehmen - nur wer flexibel ist, bleibt. "Seit eineinhalb Jahren kommt das Thema so richtig in Schwung", sagt Stefan Rief, Arbeitswissenschaftler am Fraunhofer-Institut, in dessen Projekt "Office 21" auch die Nebenwirkungen des Großumbaus beschrieben sind: "Leistungsdruck und Arbeitsdichte nehmen zu", die Neuorganisation erfordere "mehr Kompetenz und Selbstorganisation".

Büro - schon das Wort wird nur noch ungern benutzt. Campus klingt viel besser, oder Home Base, als Ort, wo man seine Kollegen trifft, im Unterschied zum Nomad Office, dem temporären Arbeitsplatz für den Mitarbeiter unterwegs. Smart Working, Coworking, Crowdworking und Desksharing, das sind die Schlagwörter. Und natürlich: Clean Desk Policy (heißt: Abends immer schön aufräumen, wer weiß, wer am nächsten Tag an dem Platz arbeitet).

Siemens feiert die Eröffnung seines neuen Hauptsitzes in München mit der Einführung eines "New way of working". Daimler-Chef Dieter Zetsche verkauft seinen Mitarbeitern die neue Working Culture, die gerade mit großem Aufwand im Konzern eingeführt wird, mit Gönnergeste: "Ich will die Arbeit für euch schöner machen."

Die Disruption ins Haus holen

Klingt nett, aber natürlich geht es beim Smart Working nicht um ein Rundum-sorglos-Paket für die Mitarbeiter oder um die Ästhetik der Arbeit. Im Vordergrund stehen Image, Effizienz und Kostenersparnis. Vor allem aber wollen die Unternehmen Kreativität und Innovationsfreude ihrer Mitarbeiter anspornen.

Getrieben von der Angst, dass Ideen, die irgendwo in einer kalifornischen Garage ausgeheckt wurden schnell ganze Branchen dahinraffen, hofft man, der Disruption von außen zu entgehen, indem man sie einfach ins Haus holt - und in Gestalt des Campus und der Garage fest im Unternehmen installiert.

Selbst bei Google  hat man eine regelrechte "Paranoia", was den Druck angeht, stets Neues präsentieren zu müssen und die Marktherrschaft abzusichern, berichtet Frederik Pferdt, selbst ernannter Chief Innovation Evangelist des kalifornischen Konzerns.

Baustellen, Brachland, Gebrauchtwagenhändler, und mittendrin in Moosach am Münchener Georg-Brauchle-Ring der gläserne Hauptsitz von Telefónica Deutschland , mit 37 Stockwerken das höchste Bürogebäude der Stadt. In der Empfangshalle lauter junge Leute, die Kaffeebar neben der Rezeption ist voll. Oben, auf der 33. Etage, empfangen Richard Heißerer und Martin Bruebach. Allein ihre Titel sprechen Bände: "Director Corporate Reporting & Real Estate" und "Senior Real Estate & Workplace Manager". Die beiden sind zuständig für die Immobilienstrategie und die Arbeitsplatzkonzepte des Unternehmens, vor einem Jahr haben sie "hier im Tower das Open-Office-Konzept über alle Stockwerke ausgerollt" (Heißerer).

Und das sieht so aus: Rings um den rechteckigen Aufzugschacht findet sich im weitgehend offenen Raum jede denkbare Art von Arbeitsplatz. Sechser- und Viererarrangements, ein Tisch mit acht höhenverstellbaren Plätzen, Wohnzimmer, Küche und, und, und - alles vorhanden, damit alles geht: konzentriertes Arbeiten und vertrauliche Telefonate, Interaktion und Zusammenarbeit, entspannte Gespräche und rumhängen.

Kein Mitarbeiter bis hinauf zum Vorstand hat mehr ein festes Büro, "wir bewegen uns zwischen einzelnen Ich-Flächen, wo ich einen festen Arbeitsplatz habe, und Kollaborationsflächen wie den Meeting-Räumen", sagt Heißerer.

Sein Tag fing damit an, dass er sich einen Arbeitsplatz gesucht hat, jetzt zieht er von Meeting zu Meeting durch drei Stockwerke, am Nachmittag sucht er sich wieder einen Platz, und abends bringt er seine Sachen in ein Schließfach vor dem Fahrstuhltrakt. Klar kann er von zu Hause oder unterwegs arbeiten, es gebe eine "IT-Connectivity", jeder könne sich von draußen einloggen, an Videokonferenzen teilnehmen.

Einfacher, schneller und flexibler für die Mitarbeiter - und effizienter für das Unternehmen. Probleme lassen sich rascher lösen, man hat den Chef ja stets im Blick. Und Kosten spart das neue System ebenfalls, denn die Immobilien werden besser genutzt. "Wir brauchten vorher 80 Prozent der Fläche für Einzelbüros, dieses Verhältnis haben wir umgekehrt", sagt Heißerer. Der Papierverbrauch wurde mehr als halbiert.

Das Einzelbüro stirbt aus

Ein paar Kilometer von Telefónica entfernt, in der Innenstadt am Wittelsbacherplatz, beste Adresse, hat Siemens  sein neues Headquarter errichtet. Sechs Etagen Beton, Glas, Metall, nüchterne Flure mit grauen Wänden. Vor dem Haupteingang eine stählern glänzende Flügelskulptur (Daniel Libeskind), im weiten Atrium drei riesige, kohleschwarze Grazien (Georg Baselitz). So weit nichts Neues. Silicon-Valley-Spirit sieht anders aus.

Doch Siemens ist nicht Google und der Neubau durchaus umwälzend. "Die Mitarbeiter bestimmen ihr Arbeitsumfeld selbst", verkündete Personalchefin Janina Kugel zur Einweihung. Man wolle zeigen, "dass der Konzern für Offenheit und Transparenz steht, was in der Vergangenheit vielleicht nicht so deutlich wurde", sagt Petra Schiffmann, zuständig für das Projekt "Siemens Office". Ihre Lieblingswörter: Mobilität, Flexibilität, Selbstbestimmung, Offenheit, weg von der Präsenzkultur, hin zur Vertrauenskultur.

Das Konzept für die Einrichtung des Neubaus folgt fünf Maximen: Fortschritt bei der Mobilarbeit, Steigerung der Work-Life-Integration, Vollnutzung der IT-Ausrüstung, Einführung der Open-Office-Landschaft, Festschreibung der nicht territorialen Nutzung. Im Klartext: Der einzelne Mitarbeiter hat keinen festen Schreibtisch mehr, und er darf auch von zu Hause arbeiten; zwar nur vorsichtige 20 Prozent, aber immerhin. Seit sechs Jahren läuft das Programm, bei 60.000 Mitarbeitern ist es bereits umgesetzt worden.

Für Siemens rechne sich das "relativ schnell, weil wir eine höhere Flächeneffizienz erzielen und künftig dank der offenen Strukturen keine größeren Umbaukosten mehr haben", sagt Schiffmann. Bei weltweit fast sechs Millionen Quadratmetern Bürofläche kommt da was zusammen.

Dass dies trotzdem noch nicht der ultimative Silicon-Valley-Funk ist, weiß man offenbar auch bei Siemens. Sonst hätte man nicht nachgelegt mit der neuen Innovationsplattform "next47", eine Bündelung der Start-up-Aktivitäten des Konzerns, irgendwas zwischen Campus und Garage, an den Standorten Berkeley, Shanghai und München.

Wie man aus öden Büros Kreativstätten macht, beschäftigt auch die Büromöbelhersteller rund um den Globus. Auf der Orgatec in Köln wird Vitra - gemeinsam mit dem Virtual-Reality-Start-up Archilogic, mit Mercedes-Benz, Samsung  und Swisscom  etwa - eine Art Erlebnispark für das Arbeiten im 21. Jahrhundert schaffen.

Aus gutem Grund denkt man hier über die Zukunft der Büroarbeit nach: Gut die Hälfte seiner 220 Millionen Euro Umsatz macht der Schweizer Anbieter (der Ikonen wie den Eames Chair im Programm hat) mit Büroausstattung. Deutschland-Chef Rudolf Pütz kommt gerade von einer rasanten Learning Journey zurück, die ihn zu den Hochburgen der neuen Bürowelten in den USA geführt hat: MIT, Microsoft , Google, Stanford University. Sechs Flüge in fünf Tagen, Boston, Silicon Valley, Seattle.

Sein Fazit: "Die versuchen dort, den Leuten das Büroleben so angenehm und abwechslungsreich wie möglich zu machen." Entscheidend seien die Wahlmöglichkeiten. Der "Nutzer" müsse aussuchen können, erst dadurch komme eine Organisation in Bewegung, werde Austausch gefördert, Raum geschaffen für Performance und Inspiration.

In Vitras Welt übersetzt bedeutet das: Vielfalt in der Raumgestaltung und Möblierung, also höhenverstellbare Arbeitstischlandschaften, dazwischen Lounges mit Eames-Sesseln, die Workbay-Stationen und Alkovensofas der bretonischen Brüder Ronan und Erwan Bouroullec, in die man sich hinter fast mannshohe Seitenpaneele zurückziehen kann, und der hölzerne Multifunktionsarbeitsplatz "Hack" von Stardesigner Konstantin Grcic, den man mit ein paar Handgriffen in eine rollende Kiste verwandeln und in irgendeine Ecke schieben kann.

Die Konzeption neuer Arbeitsräume richtet sich strikt an den drei K aus: Kollaboration, Konzentration und Kontemplation.

Kommunikation ist alles

Daran hat sich auch die HypoVereinsbank (HVB) in München orientiert. Gunter Henn, Architekt mit Professur in Dresden, hat den HVB-Tower gerade von Grund auf renoviert und dort das Smart Working implantiert. Feste Arbeitsplätze gibt es so gut wie nicht mehr, die meisten Mitarbeiter können wählen zwischen verschiedenen "Areas", sprich Umgebungen: die Focus Area für konzentriertes Schaffen, die Coworking Area für gemeinsames Arbeiten, Zellenbüros für Telefonate und Videokonferenzen. Für die Akten der Abteilungen gibt es Rollregale, für die persönlichen Dinge abschließbare Schränke.

Bei der HVB ist man zufrieden. Auf die renovierte Fläche passen 200 Mitarbeiter mehr als vorher, der Bedarf an voll ausgestatteten Arbeitsplätzen liegt bei nur noch 0,8 pro Mitarbeiter.

Architekt Henn arbeitet gern mit Thomas J. Allen, der lange am MIT forschte und die Allen-Kurve errechnet hat. Die besagt grob verkürzt: Je weiter Mitarbeiter voneinander entfernt sind, desto weniger reden sie miteinander. Eine banale Erkenntnis, die vielen neuen Bürokonzepten zugrunde liegt.

Denn Kommunikation ist alles. Unternehmen seien nicht mehr "nur Orte der Wissensanwendung, sondern vermehrt der Wissenserzeugung", sagt Henn. Er will auch den interdisziplinären Austausch fördern. "Wenn Sie ein innovatives Unternehmen in ein Gebäude mit Mittelflur und Einzelhaft stecken, behindert das die Kommunikation."

So habe etwa der Vorstand von Zalando, dessen neuen Hauptsitz Henn gerade in Berlin baut, ausdrücklich gefordert, dass die Mitarbeiter auf ihrem Weg vom Eingang zum Arbeitsplatz auf möglichst verschiedene Kollegen treffen. Im Innovationszentrum eines Autozulieferers, auch das ein Henn-Projekt, gebe jeder Mitarbeiter morgens am Computer ein, woran er arbeite, und bekomme dann einen Platz zugewiesen, an dem er auf Leute stoße, die am gleichen Thema sitzen.

Der Autokonzern Daimler  hat seinen Thinktank im Haus: Alexander Mankowsky, Hornbrille, langes Haar, Berliner Schnauze, Philosoph, Psychologe, Soziologe. Titel: "Gestaltender Zukunftsforscher". Jobbeschreibung: "Soziale und technische Innovationen für die Mobilität von morgen zu erkennen und umzusetzen." Vom autonomen Fahren bis hin zum autonomen Arbeiten, alles sein Feld.

Keine Pflichtzeiten mehr im Office - um die neue Lockerheit auszuprobieren, mietet er sich immer wieder für Projekte in einem Berliner Coworking Space ein, in dem es neben Schreibtischen und Meeting Rooms auch Werkzeuge für Holzarbeiten oder Elektronikbasteleien gibt, eine Arena und einen Innspace fürs Networking und für Events. Was man halt so braucht.

Da versammelt er dann zehn junge Leute, die sich was Neues ausdenken sollen. "Ganz simpel", sagt Mankowsky, "man muss nur die Leute aus ihrem eingefleischten Alltag rausnehmen." Das wirke "sehr begeisternd und motivierend".

Den Revoluzzer, der alles Hergebrachte auf den Müllhaufen wirft, mag Mankowsky jedoch nicht geben. Sein Gefühl sage ihm, dass die Arbeitsumgebung sich "nicht so schnell" ändern dürfe. Das überfordere die Leute nur. Hin und wieder mal einen "Diversitätsschub", eine Woche lang mal etwas anderes machen - das sei häufig schon völlig ausreichend.

Eins macht Mankowsky aber klipp und klar: "Die Rückkehr zu kleinen Einzelbüros mit geschlossenen Türen, wo ich gar nicht weiß, ob die Kollegen dahinter schon tot sind - die wird es nicht mehr geben." Denn sonst stirbt am Ende gar die ganze Firma.