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Schlecker: Antons Ende

Foto: Steffi Delfmann

Urteile im Schlecker-Prozess Wie Anton Schlecker sein Discount-Imperium ruinierte

Geizig und schlau, eigensinnig und fleißig - so schuf Anton Schlecker sein Discount-Imperium. Und so ruinierte er es später. Innenansichten eines Gescheiterten.

Die folgende Geschichte stammt aus der Ausgabe 4/2012 des manager magazins. Wir veröffentlichen Sie hier als Kostprobe unseres Journalismus' "Wirtschaft aus erster Hand". Damit Sie künftig früher bestmöglich informiert sind, empfehlen wir ein Heft-Abo.

Hamburg - Bis vor Kurzem galt Anton Schlecker (67) noch als steinreicher Mann. Jetzt hat er nicht mal mehr eine Kreditkarte, seine Konten führt der Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz (42). Dem bankrotten Drogerieunternehmer bleibt nur noch ein Pfändungsschutzkonto ("P-Konto"). Davon kann er jeden Monat bis zu 1.028,98 Euro abheben. Mehr steht einem Pleitier nach dem Gesetz nicht zu.

Will Anton Schlecker mehr ausgeben, muss er seine Frau Christa (64) oder seine Kinder Meike (38) und Lars (40) anpumpen. Die rund 1.000 Euro reichen höchstens für ein paar Tankfüllungen seines silbergrauen Mercedes SLR McLaren. Diesen Boliden wie auch seine anderen Sportwagen darf Autonarr Schlecker vorerst behalten. Insolvenzverwalter Geiwitz wollte ihm nicht auch noch sein letztes Spielzeug wegnehmen, nachdem Anton Schlecker von heute auf morgen alles verloren hat - sein Vermögen, sein Unternehmen, sein Lebenswerk.

Anton Schlecker musste am 23. Januar Insolvenz anmelden - für sein Unternehmen, aber auch privat, weil er seine Firma in der antiquierten Form des eingetragenen Kaufmanns (e. K.) führte und nun persönlich haften muss.

Urteil im Schlecker-Prozess: Bewährung für Anton Schlecker, Haft für Schlecker-Kinder

Anton Schlecker reiht sich damit ein in die unrühmliche Galerie des großen Pleitiers Max Grundig und Fastpleitiers Josef Neckermann, die ihre Unternehmen dank genialen Spürsinns für neue Märkte erfolgreich aufbauten, um sie dann später mit ebenso konsequentem Starrsinn in den Ruin zu treiben.

Hauptgrund für Schleckers Pleite waren nicht die bösen Wettbewerber dm und Rossmann oder die expandierenden Filialisten Lidl & Co., sondern kein anderer als der Firmengründer selbst: Anton Schlecker, der die Augen vor dem Niedergang seines Unternehmens verschloss und ihn deshalb auch nicht verhindern konnte.

Wer ist dieses fallierte deutsche Unternehmensphantom Anton Schlecker, das kaum ein Politiker, Journalist oder Gewerkschafter jemals gesehen hat oder gar kennt, aber über das jeder eine - meist üble - Meinung hat? Und wie konnte ihm diese Pleite passieren?

Schleckers Erfolgsmasche: Jetzt kaufen, später zahlen

Dieser Anton Schlecker hatte eine einzige, aber geniale unternehmerische Idee, Mitte der 70er Jahre, als die Preisbindung vom Gesetzgeber aufgehoben wurde: Er gründete 1975 seinen ersten Drogeriemarkt - damals ein völlig neues Handelskonzept - in Kirchheim unter Teck. 1977 gab es schon 100 Schlecker-Märkte, 1984 bereits 1.000.

Die rasante Verbreitung seiner Idee realisierte Schlecker mit Bauernschläue und einem gehörigen Maß an schwäbischen Primärtugenden wie Disziplin, Fleiß und Sparsamkeit. Ein Pfennigfuchser. So konnte Anton Schlecker in einem guten Restaurant nach dem Verzehr des Amuse-Gueule halb scherzhaft, halb ernst seinem Tischnachbarn zuwispern: "Gell, jetzt brauchen wir aber keine Vorspeise mehr." Sieht man von seinem Autospleen und dem Whiskyfaible ab, ist er ein bescheidener Mensch geblieben.

Den Geiz, den er als Privatmann vorlebte, übertrug er aufs Unternehmen. So gab es lange Zeit in den Filialen keine Telefone und keine Faxgeräte. Am meisten sparte er freilich durch geschicktes Verhandeln mit den Herstellern. Da kam der Metzgermeister in ihm durch, der das Feilschen von seinem knorrigen Vater, einem auf den Viehmärkten Oberschwabens berühmt-berüchtigten Metzger, gelernt hatte.

Anton Schlecker und seine Einkäufer waren bei den Herstellern und dem Einkaufskontor Markant gefürchtet. "Die waren kackfrech", sagt ein Markant-Manager. Sie holten die besten Konditionen und längsten Zahlungsziele heraus.

Genau dies war enorm wichtig für Schleckers Erfolgsmasche: Die Ware spät zahlen, aber vorher verkaufen. Das brachte das nötige Geld in die Kasse, um die Expansion zu finanzieren. Um die Jahrtausendwende war Schlecker Europas größte Drogeriemarktkette mit 11.000 Filialen, sechs Milliarden Euro Umsatz und gut 100 Millionen Gewinn.

Danach kam der Knick. So um die Jahre 2003 und 2004 mehrten sich die Zeichen, dass das System an seine Grenzen stieß. Durch den unbändigen Expansionsdrang kannibalisierten sich die Filialen inzwischen gegenseitig. Die Konkurrenten dm und Rossmann wurden immer besser. Und die Supermarktfilialisten weiteten ihre Drogerieartikelsegmente kräftig aus.

Viele Schlecker-Filialen begannen daraufhin, rote Zahlen zu schreiben. Ein Rechenbeispiel: 200.000 Euro Umsatz macht ein Schlecker-Laden auf dem Land. Bei einer Spanne von 30 Prozent bleiben dem Unternehmen 60.000 Euro. Doch die reichten nicht zur Deckung von Löhnen, Miete und sonstigen Kosten. Die Filiale schrieb Verluste. Und von diesen Verlustbringern gab es Hunderte.

Diese negativen Zahlen waren natürlich in der Zentrale bekannt, aber keiner der leitenden Herren muckte auf. Es wäre ja Majestätsbeleidigung gewesen. Denn Kritik war in diesem Unternehmen mit seinem patriarchalischen Führungsstil nicht erwünscht. Alles war auf Anton und seine Frau Christa zugeschnitten, die ihre Büros Tür an Tür hatten. Gemeinsame Sitzungen mit den Direktoren gab es nicht. Der Patriarch führte stets Einzelgespräche mit ihnen. Wagte mal einer der Herren Widerworte oder gar den Hinweis, man solle doch zwecks Imageverbesserung auf die verhassten Gewerkschaften zugehen, antwortete er patzig: "Das geht Sie nichts an."

In diesen Anfangsjahren des Niedergangs hätte Schlecker genug Zeit gehabt zu reagieren, aber er reagierte nicht. Es ereilten ihn viele Warnrufe - aus den Filialen, von den Betriebsräten und von der Einkaufsorganisation Markant, über die Schlecker einen Großteil seiner Waren bezog. Schon 2007 reiste das Führungstrio von Markant an und monierte, dass es so nicht weitergehen könne.

Antons Welt: Abgeschottet und misstrauisch

Doch Anton blieb bockig, er negierte alle Einwände, egal woher sie kamen. Der Erfolg hatte ihn gegen jegliche Kritik immun gemacht. Hinzu kommt: Anton Schlecker ist extrem misstrauisch. Gegenüber Banken, Gewerkschaften, der Öffentlichkeit, den Mitarbeitern, eigentlich allen gegenüber - außer der Familie und den wenigen Freunden, die er hat.

Er ist so misstrauisch, weil er ein scheuer, ja fast schüchterner Mann ist, der leise und bedächtig redet. Der Metzgermeister ist kein Rhetoriker, kein Freund großer und geschliffener Worte, aber auch nicht des Smalltalks. Nur zweimal im Jahr überwand er seine Menschenscheu und mischte sich beim Branchentreff "Goldener Zuckerhut" und der Markant-Jahrestagung unters Volk.

Ansonsten verschanzte sich Europas Drogeriekönig - wenn er keine Filiale besuchte - in seiner kleinen Ehinger Welt, abgeschottet in seinem Areal am Wenzelstein, um das er eine knapp drei Meter hohe Mauer ziehen ließ. Einblicke gewährte er nur seinen Direktoren und seinen Freunden aus dem Saunaklub. Drei sind ihm noch treu geblieben: zwei pensionierte Lehrer sowie ein Unternehmer, der Kirchenheizungen verkauft.

Sie sind seit Jahrzehnten Konstanten in seinem Leben. Sie trafen sich früher donnerstags, seit Jahren nun montags. Im Sommer spielen sie neben der Konzernzentrale Tennis, im Winter bei Anton zu Hause Tischtennis, wobei es Anton gern sah, wenn er gewann. "Er wollte immer Sieger sein", sagt einer der ausgeschiedenen Sauna-Freunde.

Mit ihnen - und mal mit, mal ohne deren Ehefrauen - ging er hin und wieder auf Reisen in die große weite Welt, nach Florida zum Beispiel oder nach Südafrika. Mit ihnen feierte er - meist in Wien - den Geburtstag von Ehefrau Christa.

Christa ist die andere Konstante in Antons überschaubarem Leben. Seine Christa verehrt er, auch wenn es schon mal Phasen des Auseinanderdriftens gab. Sie hat die Gabe, auf Knopfdruck zu lächeln. Meistens lächelt sie aber nicht. Kaum einer außerhalb der Familie hat ein gutes Wort für sie übrig. "Drachen", "erzkonservativ und hundert Jahre zu spät geboren" und "Antons Hund zum Bellen" lauten die wenig schmeichelhaften Attribute für die First Lady.

Good guy, bad girl - dieses Rollenspiel perfektionierten die beiden im Laufe ihrer jahrzehntelangen Regentschaft. Anton rastete selten aus, sie dagegen des Öfteren. Er konnte mit seiner sanften Stimme nicht brüllen, sie schon. Er schickte sie deshalb zum Exekutieren unangenehmer Entscheidungen vor. "Christa, das machst du", pflegte er in solchen Fällen zu sagen. Sie war die Scharfmacherin und Gewerkschaftshasserin, und Anton ließ sie gewähren. Obwohl sie überall mitredete, eine große Strategin war sie nicht, nicht mal eine kleine. So wollte sie eine Kette von Modeläden aufziehen. Die Idee floppte und kostete das Unternehmen Millionen.

Wie Anton übersah auch sie jegliche Krisensymptome im Schlecker-Reich. Selbstkritische Töne waren von ihr nicht zu hören. Widerworte gab es auch kaum von den beiden Kindern Meike und Lars, beide mit exzellenter Ausbildung im Ausland ausgestattet. Sie hatten nicht den Ehinger Tunnelblick, hätten also das aufziehende Desaster sehen und die Eltern aus ihrem Traum vom ewigen Expandieren wachrütteln müssen.

Doch die ausgeprägte Vaterliebe hemmte sie. Sie schauten zu ihrem Vater auf, sie bewunderten sein Lebenswerk. Anton wiederum tat zu wenig, um seine Sprösslinge frühzeitig einzubinden. Jahrelang verkündete er, dass sie ihm einmal nachfolgen sollten, aber er gab ihnen letztlich nur kleinere Projekte im Unternehmen.

Er traute es Lars wohl lange nicht zu, das Unternehmen zu führen. Der Vater wusste natürlich, dass sein Sohn einen Hang zu Eskapaden hat. Ein netter, kumpelhafter und durchaus sympathischer Typ, der aber in seiner Urspringer Internatszeit Zigaretten mit Geldscheinen anzündete und sich in der Ulmer Partyszene tummelte.

Ironie des Schicksals

Meike dagegen ist anders als ihr Bruder Leichtfuß. Sie ist seriöser, tougher, zielstrebiger. Freilich hatte Vater Anton auch mit ihr so seine Probleme. Sie strebte nach dem Studium in Barcelona erst einmal in die Ferne, obwohl sie der Vater lieber im beschaulichen Ehingen gesehen hätte. Und als sie dann doch zurückkam, hatte sie einen englischen Ehemann im Schlepptau, den Anton nicht mochte ("der war mir zu arrogant") und der angeblich nicht mal im Schlecker-Domizil übernachten durfte, sondern im Saunahäuschen bei der Firmenzentrale. Meike ließ sich später scheiden.

So wurstelte Vater Anton, obwohl die Kinder längst im Unternehmen waren, zunächst allein weiter. Er wollte die Kontrolle behalten, doch in Wahrheit hatte er sie längst verloren. Die wachsenden Verluste zehrten das Eigenkapital auf. Der lebensnotwendige Geldfluss aus den Filialen drohte zu versiegen. Vor allem im Januar und Februar, traditionell umsatzschwache Monate, war Schlecker nun gefährlich knapp bei Kasse.

Der hauseigenen Finanzabteilung war spätestens im Krisenjahr 2009 klar: Ohne radikalen Kurswechsel drohte Schlecker sehenden Auges in die Pleite zu schlittern. Vielleicht schon Anfang 2010, spätestens jedoch in den Folgejahren.

Führende Schlecker-Finanzer wagten daraufhin - endlich! - die offene Aussprache mit dem Patriarchen. Sie rieten ihm schon damals, mehr als zwei Jahre vor der tatsächlichen Pleite, kompetente Insolvenzberatung einzuholen.

Und Anton Schlecker? Der blickte skeptisch auf die abstürzenden Kurven und die roten Zahlen, die sein Controller ihm präsentierte. Negative Prognosen stimmten ihn abergläubisch: Wenn man sie allzu offen aussprach, so lautete seine seltsame Logik, würden die Prophezeiungen am Ende tatsächlich eintreten.

Der Patriarch blieb bei seiner Linie des Negierens und Verdrängens. Externe Beratung kam nicht infrage. Gegen eine Krise halfen nach Ansicht des Schwaben nur strikte Kostendisziplin und Preiserhöhungen.

Doch Schleckers simple Krämerkniffe linderten die Finanznot nur kurzfristig. In den Filialen, die kaum noch Neuware bekamen, standen die Kunden plötzlich vor halb leeren Regalen mit überteuerten Produkten. Gewerkschaften rebellierten gegen den Einsatz von Billig-Leiharbeitern, die den Kostendruck senken sollten. Die Folge: Schleckers eh schon mieses Image nahm irreparablen Schaden, die Schieflage ließ sich nach außen kaum noch kaschieren.

Selbst den Lieferanten, lange Zeit gefügige Schlecker-Partner, kamen nun massive Zweifel an der Bonität. Die Einkaufsgemeinschaft Markant zwang Anton Schlecker, konkrete Sicherheiten für eventuelle Zahlungsausfälle zu stellen: Warenlager, Logistikzentren und Ladenausstattung. Der Kreditversicherer Euler Hermes verlangte detaillierte Einblicke in Schleckers Bücher.

Erst als der Druck zu groß wurde, ergriff Anton Schlecker die Initiative. Banker und Berater galten plötzlich nicht mehr als personae non gratae. Er schickte seine Finanzleute auf Roadshow, um dringend benötigte Darlehen einzuwerben. Seine Verhandlungsführer präsentierten den Banken eine optimistische Wachstumsstory: Auslandsmärkte, ein wachsender Online-Handel und größere Läden sollten die Wende bringen.

Doch Geldhäusern wie der Deutschen Bank oder der Commerzbank  war die Sache zu heiß. Ironie des Schicksals: Früher wollte Anton Schlecker nichts von Banken wissen. Nun ließen die Kreditinstitute ihn abblitzen.

Lebenswerk abgeben? Niemals!

In höchster Not überwand Anton Schlecker sogar seinen Argwohn gegenüber Unternehmensberatern. Im Mai 2010 engagierte er einen Fachmann für Familienbetriebe, den Münchener Norbert Wieselhuber. Der sprach aus, was in Ehingen bis dahin niemand vorzuschlagen gewagt hatte: Die Familie solle sich zurückziehen, einen externen CEO an die Spitze stellen - und den Markennamen Schlecker aufgeben. Anders sei das Unternehmen kaum noch zu retten.

Anton Schlecker reagierte erschrocken und verständnislos. Sein Lebenswerk in fremde Hände geben? Niemals!

Statt die radikale Wende einzuleiten, entschied sich der Patriarch notgedrungen für eine kleine Lösung: Die Führung sollten fortan seine beiden Kinder übernehmen. Formal jedenfalls. In Wahrheit blieb aber Anton Schlecker der starke Mann. Bei Strategietreffen thronte stets er am Kopfende des langen Verhandlungstisches auf der Chefetage. Daneben hockten Frau und Kinder. Lars und Meike versuchten sich zwar als kritische Ideengeber für Anton Schlecker. Doch sie ernteten meist Unverständnis.

Bis zum Schluss stemmte sich Anton Schlecker gegen eine echte Strategiewende. Finanzlöcher stopfte er notdürftig, auch mit privaten Mitteln: Weggefährten schätzen, dass er in den letzten Jahren mindestens 200 Millionen Euro in den untergehenden Dampfer gesteckt hat. Bis zuletzt trieb ihn die feste Überzeugung, die Firma aus eigener Kraft retten zu können. "Wir brauchen nichts zu verändern", pflegte er zu sagen, "solange wir gute Filialleiter haben."

Eine dramatische Fehleinschätzung. Wie sollten die Damen an den Schlecker-Kassen die Wende schaffen, wenn sie nicht einmal genügend Ware zu verkaufen hatten? Als die Krise eskalierte, schickte die Familie ihre Manager vor.

Im Herbst 2011 luden Schlecker-Vorstände die Arbeitnehmervertreter zum Krisengipfel in die Zentrale. Die Gewerkschafter reisten mit einem mulmigen Gefühl nach Ehingen: Nach den zahllosen Filialschließungen der vergangenen Monate schwante ihnen Böses. Ihre Befürchtungen wurden bestätigt.

Die Finanzlage sei angespannt, erklärten ihnen Finanzvorstand Sami Sagur und Vertriebschef Thorben Rusch. Das Unternehmen brauche dringend einen Beitrag der Belegschaft. Schlecker wollte einen Sanierungstarifvertrag abschließen und Personalkosten senken. So schnell wie möglich.

Der Notfallplan sollte geheim bleiben, genauso die Pleitegefahr. Das "I-Wort" sei zu vermeiden, lautete der Appell der Schlecker-Männer. Ansonsten, so die Befürchtung, würden Lieferanten, Mitarbeiter und potenzielle Geldgeber unnötig beunruhigt. Das Unternehmen hatte sich zu diesem Zeitpunkt bereits von einem Insolvenzrechtler beraten lassen.

"Wir haben einige Klippen zu umschiffen", ließ Finanzchef Sagur die Arbeitnehmervertreter wissen.

Klippe Nummer eins: Im Dezember müsse Weihnachtsgeld an die Belegschaft gezahlt werden.

Klippe Nummer zwei: Im Januar stehe eine größere Zahlung an die Einkaufsgemeinschaft Markant an.

An der zweiten Klippe ist Schlecker schließlich zerschellt. Die Lieferanten wollten der abgebrannten Firma keinen Zahlungsaufschub mehr gewähren. Auch Anton Schleckers Privatreserven waren fast restlos aufgebraucht. Er stellte Insolvenzantrag.

Die Familie wurde von der Pleite kalt erwischt, trotz aller Vorwarnungen und Vorboten. Was sie nach außen als "Planinsolvenz" bezeichnete, war in Wahrheit eine chaotische, überstürzte und nicht zu Ende gedachte Notfallaktion.

So glaubte die Familie allen Ernstes, das Unternehmen nach dem Gang zum Insolvenzrichter selbst weiterführen zu können. Das gescheiterte Sanierungskonzept "Fit for Future" sollte dabei als "Insolvenzplan" dienen.

Noch ein paar Hundert Filialen seien zu schließen, mutmaßten die Schleckers. Dann werde die Firma schon wieder schwarze Zahlen schreiben.

Endstation Insolvenzverwalter

Insolvenzverwalter Arndt Geiwitz konfrontierte die Familie mit der Realität: Rund 40 Prozent der 5.400 Schlecker-Läden in Deutschland müssten weichen. Branchenkenner befürchten sogar einen noch radikaleren Schnitt: Mehr als 1.500 Filialen, heißt es, können dauerhaft nicht überleben.

Doch darüber hat die Familie nicht mehr zu befinden. Meike und Lars werden zwar noch regelmäßig fernmündlich informiert. Öffentliche Auftritte reduzierte der Insolvenzverwalter jedoch auf das Nötigste. Die operative Verantwortung soll künftig ein externer Handelsmanager übernehmen.

Kenner der Familie attestieren Meike Schlecker - anders als ihrem Bruder - zwar "ein gewisses Zahlenverständnis". Ob ein potenzieller neuer Eigentümer ihr aber tatsächlich noch eine Führungsrolle zubilligt, halten sie für fraglich.

Sicher ist nur eines: Anton Schlecker hat nichts mehr zu sagen. Verwalter Geiwitz hat ihm nahegelegt, sich komplett aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Die Ära des einstigen Drogeriekönigs endet mit einem lapidaren Eintrag im Handelsregister: "Dem Inhaber ist ein allgemeines Verfügungsverbot auferlegt."

Über das Firmen- und Privatvermögen Anton Schleckers gebietet nun der Insolvenzverwalter. Alles, was der Pleitier nicht unbedingt zum Leben braucht, ist jetzt Teil der Insolvenzmasse. Auch seine Autos, die er aber vorerst noch benutzen darf.

Will er die Boliden behalten, wird er jedoch seine Familie um einen Rückkauf bitten müssen. Das notwendige Kleingeld wäre vorhanden: Anders als der allein haftende Vater dürfen Frau und Kinder ihr Vermögen weitgehend behalten.

Zwar hat die Familie laut Verwalter Geiwitz "keine signifikanten Vermögenswerte" mehr, die ausreichen würden, um Schleckers Sanierung maßgeblich voranzubringen. Der Patriarch gewährte seinen Sprösslingen selten höhere Ausschüttungen. Wenn überhaupt, wurden die Dividenden zu großen Teilen reinvestiert. Doch Einkünfte und Ersparnisse der Sippe reichen wohl aus, um dem Vater auch künftig einen angemessenen Lebensstil zu finanzieren: Den Schleckers, so schätzen intime Kenner der Familie, bleiben monatlich etwa 70.000 Euro zum Leben.

Christa Schlecker besitzt das Privathaus in Ehingen, das sie gemeinsam mit ihrem Gatten bewohnt. Anton und sie haben frühzeitig Gütertrennung vereinbart. Nach langjähriger Tätigkeit im Unternehmen hat sie vermutlich auch ein paar Millionen Euro auf der hohen Kante.

Die Kinder sind Eigentümer der LDG Logistik- und Dienstleistungsgesellschaft in Ehingen. Die Firma betreut Schleckers Online-Handel und setzte damit in guten Jahren rund 35 Millionen Euro um. Bereits heute hat Anton Schlecker Schulden bei seinen Kindern: Vor der Insolvenz pumpte die LDG Millionensummen in den Schlecker-Konzern, um die Finanznot des väterlichen Betriebs etwas abzumildern.

Diese peinliche Vermögenssituation hätte Anton Schlecker leicht vermeiden können. Schon vor Jahren bedrängten ihn Frau und Kinder, seine persönliche Haftung im Konzern zu beschränken. Doch auch in dieser Frage stellte er sich stur, weil er an den Worst Case nie dachte. Hätte er das Unternehmen rechtzeitig in eine GmbH umgewandelt, bliebe ihm heute ein großer Teil seines Privatvermögens erhalten.

Doch sein verlorener Reichtum, sagen Vertraute, schmerzt Anton Schlecker weniger als sein Machtverlust. Geld bedeutet ihm reichlich wenig. Die Firma war und ist das Leben von Anton Schlecker, der wenige Freunde und außer Sport und Lesen keine Hobbys hat. Jeden Tag kam er ins Büro, auch am Wochenende. Bei den seltenen Urlauben ergriff ihn schon nach wenigen Tagen Heimweh nach seinem Ehinger Glaspalast. Dorthin kommt er - als hätte es die Insolvenz nie gegeben - auch jetzt noch regelmäßig, um sich von Vertriebschef Rusch informieren zu lassen.

Schlecker will seinen Namen, sein Unternehmen retten. Seine Frau und er, heißt es aus dem Umfeld der Familie, befänden sich in einer "Schockstarre". Nicht einmal seine engsten Freunde aus dem Saunaklub will er momentan sehen. Dem Insolvenzverwalter gehorcht das einstige Alphatier fast vorbehaltlos, mit ihm kooperiert er vorbildlich.

Urteil im Schlecker-Prozess: Bewährung für Anton Schlecker, Haft für Schlecker-Kinder

Deshalb konnte Geiwitz dem Firmengründer auch nicht dessen letzte Bitte verwehren. Anton Schlecker möchte auch weiterhin Filialen besichtigen. Donnerstags und freitags. So wie er es jahrelang getan hat.

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