Rundumbeurteilung Von allen Seiten

Das 360-Grad-Feedback soll helfen, Führungskräfte fair zu beurteilen. Doch das Instrument der Personalentwickler ist arg umstritten.
Von Silke Gronwald

Für die einen gilt es als Nonplusultra der Motivation, die anderen nennen es eine kommunikative Farce – "albern, obszön und unnötig", meint etwa Reinhard Sprenger, Unternehmensberater und einer der schärfsten Kritiker.

Der unversöhnliche Disput entspinnt sich am 360-Grad-Feedback, einem Instrument, das weder neu noch besonders originell ist. Und dessen Name eigentlich nur Positives verspricht: Die Rundumbeurteilung steht für Kommunikation und Offenheit, für Fairness und für eine gehobene Streitkultur.

Führungskräfte müssen Rückmeldungen aus allen Richtungen bekommen, so die Botschaft der Befürworter. Denn nur der Manager, der weiß, wie er in seiner Umgebung ankommt, kann Fehler abstellen und sein Verhalten ändern.

Deshalb soll ihm nicht allein sein Vorgesetzter ein Zeugnis ausstellen, sondern alle, die im Alltag mit ihm zusammenarbeiten, sollen es: Beim 360-Grad-Feedback urteilen Chefs, Mitarbeiter und Kollegen, aber auch interne wie externe Kunden.

Die Idee klingt bestechend, und sie klingt nur gerecht. In einer Zeit, in der jeder Arbeitsplatz auf Effizienz geprüft wird und in der sich Gehälter an nachweisbaren Leistungen orientieren, soll sich auch jeder Manager an der Qualität seiner Hauptaufgabe messen lassen: der Führung.

Mit der Rundumbeurteilung wird die menschliche Qualifikation der Führungskräfte sichtbar. Defizite, das versprechen sich Vorstände und Personalentwickler, werden endlich gemessen und offengelegt, Persönlichkeitsentwicklungen angestoßen, Weiterbildungsangebote maßgeschneidert.

Für die Kritiker, vornehmlich Experten aus der Wissenschaft, ist das alles Humbug. Professor Christian Scholz, Organisationspsychologe an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken, fürchtet, daß das Instrument fast immer mehr schadet als nützt. Unternehmensberater Reinhard Sprenger hält schon die Idee für einen Offenbarungseid der Führung, weil "die Einführung der Methode immense Kommunikationsdefizite offenbart".

Das 360-Grad-Feedback sei ein Widerspruch in sich: Die geheime Rundumbeurteilung setze eine Kultur voraus, die durch die Methode erst geschaffen werden solle. Gäbe es im Unternehmen ein Klima von Offenheit und Vertrauen, so die Kritiker, bräuchte man kein anonymes Votum. Und wo Vertrauen fehlt, sorgt das Instrument nur für neues Mißtrauen.

Ungeachtet aller Expertenkritik: Die Methode erlebt einen Boom. Sie war Ende der 70er Jahre in der israelischen Armee für die Leistungsbeurteilung hoher Militärs entwickelt worden; in der Wirtschaft verschwand sie nach ersten Erfahrungen Anfang der 80er Jahre in der Versenkung.

Jetzt wird sie neu entdeckt. Über 90 Prozent der 500 größten US-Unternehmen, heißt es, haben die Rundumbeurteilung in jüngster Vergangenheit wiederbelebt. Auch in Deutschland gibt es kaum einen Konzern, der nicht wenigstens in Sachen Feedback kulturschaffend herumexperimentiert. Ob Shell, Siemens, Deutsche Bahn, Deutsche Post, Metallgesellschaft oder VW – das 360-Grad-Feedback entwickelt sich zum Standardrepertoire der Personalfachleute.

Ob sich der Aufwand, der Projektteams monatelang bindet und finanziell in die Millionen geht, lohnt? Hält die Methode tatsächlich, was sich die Praxis davon verspricht? mm läßt einen der prominentesten Kritiker zu Wort kommen.

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