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Otto: Wie der Versand-Dino seine Zukunft aufs Spiel setzt

Foto: Dirk Schleef für manager magazin

Otto Gute Seiten, schlechte Zeiten

Dem Versanddino Otto droht der Niedergang. Das traditionsreiche Handelshaus hat Amazon, Zalando und Co. erschreckend wenig entgegenzusetzen - und setzt damit seine Zukunft aufs Spiel.

Der Hamburger Handelskonzern Otto ist ein Unternehmen, in dem Konsens und Harmonie großgeschrieben werden. Nicht zuletzt deshalb wurde vor fünf Jahren ein Mann zum Vorstandsvorsitzenden befördert, der eher als verbindlich und vermittelnd denn als autoritär und aggressiv gilt: Hans-Otto Schrader (56), ein netter Kerl, den jeder gern als Nachbarn hätte.

Die Kehrseite der Kuschelkultur: Es wird unendlich lange debattiert, der Einfluss der Bedenkenträger lähmt vieles.

Irgendwann muss der liebenswürdige Herr Schrader erkannt haben, dass er selbst Teil des Problems ist. Mit Mitteln aus seinem Budget als Firmenchef engagierte er einen Schweizer Psychologen, der ihn coachen soll. Seit ein paar Monaten arbeitet der Seelsorger daran, aus Schrader eine starke Führungspersönlichkeit zu machen. Schon berichten Insider, der Vorstandsvorsitzende entscheide nun öfter allein, wenn sich Diskussionen wieder einmal im Kreise drehten.

Willenskraft tut not, denn Otto steht vor den größten Herausforderungen in seiner mehr als 60-jährigen Geschichte. Wettbewerber wie Zalando und Amazon  wachsen mit hohen zweistelligen Raten. Und beinahe täglich öffnen sich neue Online-Portale vom Modeanbieter bis zum Möbelspezialisten.

Die Angreifer drängen mit niedrigen Preisen und attraktiven Sortimenten in den Markt - und nehmen Otto Kunden weg. Die Marktanteile der Hamburger schrumpfen schon seit geraumer Zeit. Allein im vergangenen Jahr wuchsen die E-Commerce-Aktivitäten in Deutschland um geschätzte 26 Prozent. Otto hingegen legte mit seinen drei Vertriebskanälen Katalog, Filialen und Internet nur im einstelligen Prozentbereich zu.

Konzerngewinn geht nicht mehr auf das Handelsgeschäft zurück

Der magere Konzerngewinn - im gerade abgelaufenen Geschäftsjahr waren es bei einem Umsatz von rund zwölf Milliarden Euro gerade mal 200 Millionen Euro vor Steuern - geht schon längst nicht mehr auf das Handelsgeschäft zurück. Richtig Geld bringen nur flankierende Dienstleistungen wie die Paketlogistik und die Finanzierung von Ratenkäufen.

Otto gerät zusehends ins Hintertreffen. Auch in der Online-Ära denken viele im Management noch im Rhythmus des halbjährlich erscheinenden Hauptkatalogs. Schraders Mannen reagieren zu langsam und zu unflexibel, den Innovationen der Konkurrenz laufen sie hinterher. Die Reformfähigkeit des Vorstands ist ähnlich unterentwickelt wie weiland die des DDR-Politbüros.

Um die Wünsche der Kunden kümmert sich der Versender zu wenig. Während die Wettbewerber von heute auf morgen liefern können, den Bestellern vielfach keine Versandpauschale berechnen und kostenlose Telefon-Hotlines anbieten, ist es bei Otto um Kundenfreundlichkeit schlecht bestellt. So bekommt der Fachbegriff Distanzhandel eine ganz spezielle Bedeutung, nämlich die der Kundenferne.

300 Millionen Euro für E-Commerce-Projekte

Schrader weiß sehr wohl, dass Otto Gefahr läuft, von der Konkurrenz ganz abgehängt zu werden. Für kostenintensive Kundenservices aber hat der finanzschwache Konzern bislang zu wenig Geld ausgegeben - ebenso wie für durchschlagende Marketingkampagnen. Die wären bitter nötig, um die Internetportale der Gruppe bekanntzumachen. Von denen gibt es mittlerweile etwa 60. Nur einige Websites sind einem breiten Publikum geläufig, wie etwa Baur, Schwab oder Sport-Scheck, von anderen wie Mirapodo oder Limango wissen höchstens Internetfreaks.

Um die weitere Erosion der Marktanteile zu bremsen, hat der Vorstand nun beschlossen, 300 Millionen Euro in das Online-Geschäft zu stecken. Bis 2015 soll der Online-Umsatz acht Milliarden Euro erreichen. Die Investitionen sind immerhin ein erster Schritt, aber nicht zu vergleichen mit den gigantischen Investitionen von Amazon  oder Zalando. Wollte es Otto den Konkurrenten gleichtun, würde das eine kräftige Erhöhung der ohnehin schon starken Verschuldung (der Anteil des Fremdkapitals an der Bilanzsumme liegt bei weit über 70 Prozent) bedeuten. Solch ein Vorgehen schließt Schrader kategorisch aus.

Extrem verletzlich

Überhaupt verhindert es der mangelnde finanzielle Spielraum, das Geschäftsmodell auszuweiten oder beherzt zu globalisieren. Zwar erzielt die Otto-Gruppe gut 40 Prozent ihrer Erlöse im Ausland, aber eine stimmige Internationalisierungsstrategie lässt Schrader vermissen. Dass Otto in bestimmte Regionen expandiert hat und in andere nicht, ist eher dem Zufall geschuldet. Nirgends verfügt der Konzern über bedeutende Marktmacht, außer in Deutschland.

Die große Abhängigkeit vom hiesigen Geschäft und vom angestammten Versandhandel macht Otto extrem verletzlich. Da es so gut wie keine Risikostreuung gibt, sind die Hamburger Traditionalisten den Attacken von Amazon & Co. nahezu schutzlos ausgeliefert.

Droht also dem Lebenswerk des 2011 gestorbenen Firmengründers Werner Otto und seines Sohnes Michael (69), für das beide von manager magazin in die Business Hall of Fame berufen wurden, der schleichende Niedergang? Oder haben die Hamburger doch noch eine Chance, sich der aggressiven Konkurrenz zu erwehren?

Im Stammgeschäft unter der Marke Otto trifft das Unternehmen den Kundengeschmack jedenfalls immer seltener. Nirgendwo zeigt sich das deutlicher als im wichtigen Modesortiment. Seit Jahren schreibt die Kerngesellschaft Otto Versand bei Damen- und Herrenbekleidung tiefrot.

Wofür steht der Name Otto?

Einer der Gründe für die Misere ist, dass der Name Otto für nichts mehr steht. Kleider, Hosen oder Schuhe haben keinen eigenen Stil, oftmals fehlt der modische Pfiff. Attraktive Herstellermarken, die immer mehr nachgefragt werden, hat Otto weit weniger im Programm als die Wettbewerber.

Das gesamte Erscheinungsbild des Versand-Dinos kommt eher hausbacken daher. Dies signalisiert schon der ein Vierteljahrhundert alte Claim "Otto ... find' ich gut". Betagte Kunden mögen sich davon noch angesprochen fühlen, jüngere Menschen aber elektrisiert eher der Zalando-Spruch "Schrei vor Glück".

So wie die Hamburger an der längst aus der Zeit gefallenen Imagekampagne festhalten, kommen sie auch von der tief eingebrannten Katalogdenke nicht los. Die konservative Fraktion scheint E-Commerce bis heute als auf Monitore übertragene Katalogseiten zu begreifen.

Das führt zu einem Missverhältnis bei den Werbeausgaben. Obwohl die Kernmarke Otto schon 70 Prozent der Neukunden übers Internet akquiriert, fließt ein großer Anteil des Marketingaufwands in gedruckte Werbung. Rund 100 Millionen Euro jährlich kosten Produktion und Versand der diversen Kataloge.

Anachronistischer Einkauf

Auch wenn der dominierende Hauptkatalog abgeschafft würde, worüber Vorstandschef Schrader hin und wieder sinniert, könnte das die Mentalität im Konzern allenfalls graduell verändern. Auf das eineinhalb Kilogramm schwere Bilderbuch ist bei Otto bislang alles Handeln ausgerichtet.

Beispiel: Die Einkäufer ordern so viele verschiedene Jeans, wie sich auf einer bestimmten Anzahl von Katalogdoppelseiten präsentieren lassen. Auf Basis der Vorjahresverkäufe pro Seite werden dann die Bestellmengen hochgerechnet. Am Ende kommt ein Zuschlag für den Internetverkauf obendrauf.

Das anachronistische Einkaufsverhalten führt dazu, dass die gewünschte Ware häufig nicht auf Lager ist. Mal fehlen im November bestimmte Handschuhe, dann wieder mangelt es sogar an Ganzjahres-Basics wie weißen T-Shirts. Kunden, die solche Erfahrungen machen, sind oft für immer verloren. Selbst wenn die Ware auf Lager ist, dauert es normalerweise drei bis vier Tage, bis sie beim Kunden ankommt. Bei Amazon und Zalando beträgt die Lieferzeit gerade mal ein bis zwei Tage.

Dass Otto die Pakete so langsam verschickt, liegt unter anderem an der Informationstechnik der Gruppe. Jahrelang wurde in diesen Bereich viel zu wenig investiert. Hard- und Software, so berichtet ein Insider, seien weitgehend "in den 80er Jahren stecken geblieben". Vieles wurde selbst gestrickt und angeflanscht.

IT-Desaster und Zwist unter den Leitenden

Allein am sogenannten Front End, der Kundenseite, interagieren bei Otto rund 130 verschiedene Systeme. Selbst kleinere Änderungen, sagt ein früherer Manager, dauerten monatelang. Die veraltete IT behindert den Versender auch bei der Angebotsausweitung. Das hat einen profanen Grund: Kaum etwas ist bei Otto so knapp wie Artikelnummern. Ihre Zahl kann wegen des starren Systemkorsetts nicht vergrößert werden. Für neue Teilsortimente müssen andere ausgelistet werden. In seiner Not macht Otto aus dem Engpass eine Tugend: Ziel und Anspruch sei es nicht, grenzenlos viele Artikel auf Otto.de anzubieten.

Um die IT-Probleme zu lösen, hatte der Vorstand 2009 ein höchst ambitioniertes Projekt initiiert. Das Vorhaben, Passion for Performance (P4P) genannt, geriet freilich zum größten Flop der Firmengeschichte.

Dabei war die Grundidee naheliegend: Ein einheitliches Warenwirtschaftssystem von SAP  sollte die unübersichtliche Programmvielfalt ersetzen. Doch anstatt die komplizierte Umstellung zunächst in einem Konzernteil auszuprobieren, legten Heerscharen von Technikern bei den rund 100 Tochtergesellschaften gleichzeitig los, wo sie überall auf Sonderwünsche stießen. Keiner wollte auf Liebgewonnenes verzichten. Der Vorstand hatte das Beharrungsvermögen der mittleren Managementebenen gründlich unterschätzt.

Drei Jahre lang bastelten die EDV-Leute erfolglos herum und verursachten Kosten in Höhe eines mittleren zweistelligen Millionenbetrags. Schließlich ließ sich nicht mehr verbergen, dass das Projekt viel zu komplex war, um es bewältigen zu können. Die Teams hätten noch einmal ganz von vorn beginnen und Otto hätte zusätzlich rund 600 Millionen Euro investieren müssen.

Das wollte Michael Otto nicht. In einer Aufsichtsratssitzung ließ er den Vorstand wissen, dass "die jetzige Technik gar nicht so schlecht" sei; immerhin habe sie doch 2008 einen Branchenpreis gewonnen. Im Herbst 2012 wurde das Projekt P4P schließlich ganz aufgegeben. Einzig die Kerngesellschaft Otto soll eine neue E-Commerce-Plattform bekommen - ein Vorhaben, das nach dem Himalaya-Gipfel "Lhotse" getauft wurde.

Das IT-Desaster zog in der von Güte und Milde durchwirkten Konzernkultur kaum Konsequenzen nach sich. Zwar musste der Projektleiter gehen, doch Jürgen Schulte-Laggenbeck (49), eigentlich Finanzchef, aber im Nebenjob für die IT verantwortlich, durfte bleiben. Er verlor nur die Zuständigkeit für die Technik, die nun zum Teil bei Personalvorstand Winfried Zimmermann (55) angesiedelt ist.

Kundenbedürfnisse stehen nicht im Vordergrund

Schon dieses Hin- und Hergeschiebe der IT, einer für einen Online-Versender überlebenswichtigen Kompetenz, zeigt die Geringschätzung, die das Management der Lösung der Zukunftsaufgaben entgegenbringt. Zumal weder Schulte-Laggenbeck noch Zimmermann über profundes Technikwissen verfügen. Einen eigenen Vorstandsposten für die IT hält offenbar niemand für nötig.

Ohnehin ist in der Organisation des Vorstands keine Stringenz zu erkennen. Immer wieder wurden Spitzenjobs umsortiert. Dabei versäumte man eine klare Ressortabgrenzung, was nicht selten Zwist unter den Leitenden provoziert.

Gern werden die "Strukturen um Personen herum gestrickt", wie es ein Konzernkenner formuliert. So ist das Controlling nicht etwa beim Finanzchef angesiedelt, sondern bei Personalleiter Zimmermann. Den Zugriff auf die weltweite Einkaufsorganisation haben nicht die Chefs der einzelnen Versandhäuser wie Otto, Schwab oder Baur. Stattdessen liegt die Zuständigkeit bei Logistikvorstand Hanjo Schneider (51).

Auch der Einfluss der übrigen Führungscrew auf das operative Geschäft ist begrenzt. Das liegt zum wesentlichen Teil am sogenannten Kontrahierungszwang. Sämtliche Abteilungen sind verpflichtet, benötigte Dienstleistungen vorrangig im eigenen Konzern nachzufragen, egal ob es um die EDV geht oder um das Transportieren der Kundenpakete. Mithin muss der zur Gruppe gehörende Logistiker Hermes nicht fürchten, den Vertrag mit Otto zu verlieren. Warum also sollte er sich darum bemühen, die Paketlaufzeiten spürbar zu verkürzen?

Aus "Gipfelstürmer" wurde "Fokus"

Die Kundenbedürfnisse stehen auch bei der elektronischen Bezahlung nicht im Vordergrund. 2011 war beschlossen worden, Otto an das zu Ebay gehörende Abrechnungsportal Paypal anzudocken. Das wäre sinnvoll gewesen, weil viele Online-Käufer bereits über ein Paypal-Konto verfügen. Mittlerweile wurde dieser Gedanke wieder verworfen. Demnächst soll sich die Klientel mit einer ottoeigenen Entwicklung namens Yapital anfreunden.

Irgendwie wirkt alles, was Otto online macht, unentschlossen, hilflos und verschwommen - eine in sich schlüssige Strategie und der Mut für den großen Wurf sind nicht auszumachen.

Beispiel: das Projekt "Gipfelstürmer", in dem ehrgeizige Ziele für den Versand unter der Marke Otto propagiert wurden. Bis 2015 - so geht aus einem internen Papier hervor - sollte aus dem Stammhaus eine "E-Commerce driven company" werden, die "Geschwindigkeit und Effizienz lebt". Geplant war, eine Weiterempfehlungsrate von 75 Prozent zu erreichen und bei 2,5 Milliarden Euro Umsatz eine Rendite von 4 Prozent zu erzielen.

Drei Unternehmensberatungen durften Vorschläge unterbreiten, wie die Vorgaben erreicht werden könnten. Doch dann schickte der Vorstand die Consultants unverrichteter Dinge wieder fort. Statt ein Gesamtkonzept zu verfolgen, tastet sich Otto nun mit kleinen Schritten voran. So sollen moderate Preissenkungen die Firma in den Internetvergleichsportalen nach vorn bringen. Oder aber es wird mit der Modifizierung der Versandkostenpauschale experimentiert.

Die einst unter dem Rubrum "Gipfelstürmer" definierten Ziele sind jetzt Teile eines neuen Projekts namens "Fokus", das mit E-Commerce nur am Rande zu tun hat. Vielmehr geht es darum, die drei konzerneigenen Universalversender Baur, Otto und Schwab - hausintern "BOS" - profitabler zu machen.

Dividenden aus der Substanz

Die Einzelmarken bleiben erhalten, allerdings wird Schwab zum Spezialanbieter schrumpfen und Baur das Sortiment reduzieren. Um Personal zu sparen, sollen kundenferne Bereiche wie Buchhaltung und Einkauf zusammengelegt werden. Obwohl das Vorhaben bereits im Sommer 2012 in Angriff genommen wurde, ist geplant, den damit verbundenen Abbau von knapp 700 Arbeitsplätzen erst 2015 abzuschließen.

Wie immer lässt sich Otto für alles übermäßig viel Zeit. Zwei Jahre brauchte man allein dafür, das 2009 aus der Insolvenz zugekaufte Label Quelle im Internet wiederzubeleben. Das neue Portal Quelle.de kam als sogenannter Marktplatz daher, ein von Amazon und Ebay abgekupfertes Konzept.

Partnershops boten hier zunächst nur Haushaltsgroßgeräte, Möbel oder Elektronik an. Später wurde das Sortiment um Bekleidung erweitert, sodass beinahe wieder ein beliebiger Allroundversender entstand. Der setzte 2012 weit weniger um als geplant und schrieb Verluste. Im Sommer 2013 werden die Partnershops dichtgemacht, dann soll Quelle.de nur noch Waren auf eigene Rechnung verkaufen.

Das Otto-Management neigt dazu, sich in immer neuen Projekten zu verzetteln. Zusätzlich zu Quelle erweiterte Otto im November 2012 seinen "Jurassic Park", wie der Branchendienst "Exciting Commerce" ätzte, auch noch um die Namensrechte von Neckermann.de. Neben dem existierenden Sammelsurium von Online-Shops soll der erst kürzlich in Berlin installierte Inkubator Project A Ventures weitere Portale erfinden. Eine zielgerichtete Strategie sieht anders aus.

Der Aktionismus führt dazu, dass kaum eine Idee wirklich nach vorn gebracht wird. Der Konzern verteilt das wenige vorhandene Geld mit der Gießkanne. Und wenn ein Shop nicht rasch reüssiert, wird er eingestellt - wie etwa Refashion.de oder Yourhome.de.

Wenig Geld für den Umbau

Zalando hingegen investiert Hunderte Millionen Euro und nimmt jahrelange hohe Verluste in Kauf, um die Marke bekannt zu machen. Das Konzept scheint - zumindest volumenmäßig - aufzugehen, 2012 hat Zalando den Umsatz auf rund eine Milliarde Euro verdoppelt.

Otto-Chef Schrader steht eine solche Option nicht offen. Denn Mehrheitseigner Michael Otto beansprucht für sich und seine Familie eine jährliche Ausschüttung von über 100 Millionen Euro. "Gesellschafter erwarten auf Dauer zu Recht eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals", sagte Schrader im Sommer 2012. "Das verträgt sich nicht damit, Marktanteile zu kaufen."

Allzu lange werden Michael und sein Sohn Benjamin (37), der in einigen Jahren den Vorstandsvorsitz übernehmen soll, das Familienerbe nicht mehr als Quell steten Millioneneinkommens nutzen können. Schon in jüngeren Geschäftsjahren konnten nur dank der Verkäufe von größeren Firmenbeteiligungen und Immobilien überhaupt Gewinne erzielt und nennenswerte Dividenden ausgeschüttet werden.

Obwohl die Hamburger bereits die Substanz angegriffen haben, gefallen sie sich noch immer in Selbstzufriedenheit. "Die Pleiten von Quelle und Neckermann", sagt Thilo Bobrowski von der Unternehmensberatung LEK, "haben die Otto-Leute darin bestätigt, dass sie als einzige Überlebende alles richtig gemacht haben." Ein fataler Trugschluss.

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