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Von Abercrombie bis Versace: Wer in die Falle lief und wer das Comeback schaffte

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Esprit Letzter Schrei

Warum steigen Marken so plötzlich auf und fallen dann ins Nichts? Das Beispiel Esprit zeigt, was Gier und Missmanagement anrichten. Und wie schwer dann die Rettung ist.

José Manuel Martínez (43) ist ein Mann, der Börsenkurse zum Ausschlagen bringen kann. Nach seiner Ernennung zum neuen Esprit-Chef schoss die Aktie zunächst um 28 Prozent nach oben. Kaum hatte der Spanier den Spitzenposten im Herbst 2012 angetreten, stürzte der Wert des Modekonzerns jedoch schon wieder ins Bodenlose.

Erst kündigte Martínez eine Kapitalerhöhung um gut eine halbe Milliarde Euro an - und weckte damit Zweifel an der finanziellen Gesundheit Esprits. Kurz vor Weihnachten folgte eine Gewinnwarnung. Esprit Holdings , heißt es in der Pflichtmitteilung, werde im ersten Geschäftshalbjahr wohl Verluste machen. In der anschließenden Pressekonferenz sprach das Unternehmen gar vom "schlimmsten Moment für Esprit". Man brauche Zeit, um herauszufinden, "ob noch härtere Zeiten vor uns liegen".

Inzwischen notiert die Aktie auf Penny-Stock-Niveau. Der Börsenwert ist geschrumpft wie ein zu heiß gewaschenes Baumwollshirt - von einst gut 14 Milliarden Euro auf weniger als zwei Milliarden. Esprit, vormals eine der profitabelsten Modemarken in Deutschland, kann anscheinend nur noch von einem Wunderheiler gerettet werden.

Martínez, der potenzielle Retter und Börsenschreck in Personalunion, hat dunkelbraune Kulleraugen und makellose weiße Zähne. Sportlich geschnittene Anzüge unterstreichen sein jugendliches Äußeres. Breite Bequemschuhe deuten zugleich eine Vorliebe für Funktionalität an. Schnickschnack wie Krawatten oder Einstecktücher lässt Martínez gern weg. Kollegen begrüßt der Neue mit jovialer Lässigkeit: "Hello, I'm José."

Esprit ist kein Ausnahmefall

Selbst die Nervosität der Aktionäre bringt Martínez nicht aus der Ruhe. Bei einem derart niedrigen Börsenkurs, argumentierte der Betriebswirt jüngst im kleinen Kreis, seien größere Schwankungen nichts Ungewöhnliches. So kann man es auch sehen.

Martínez versprüht den Zweckoptimismus eines Mediziners, der seinen schwer kranken Patienten nicht entmutigen will. Die Diagnose: Esprit leidet an Schwindsucht. Während die Erlöse sinken, sind die operativen Kosten gefährlich angestiegen: Inzwischen verschlingen sie rund die Hälfte des Umsatzes.

Esprit ist in der Branche kein Ausnahmefall, sondern ein Musterbeispiel für den Niedergang von Modemarken, die durch Gier und jahrelanges Missmanagement innerlich ausgehöhlt wurden.

Ehemals trendige Hersteller wie die Surfermarke Chiemsee, die Jugendmarke Miss Sixty oder der US-Textilist Ed Hardy sind völlig out. Meist sind es zu schnelles Wachstum und die gnadenlose Markenüberdehnung, die in den Todeskampf führen. Bei Ed Hardy gibt es inzwischen neben Sweatshirts und Schuhen sogar Pilsgläser und Autoduftbäume mit dem bunten Totenkopflogo. Das Kultlabel, das einst T-Shirts für 200 Euro verkaufte, ist zur Ramschmarke verkommen.

Die Marke neu erfinden

Selbst eher biedere Unternehmen wie S.Oliver oder Tom Tailor laufen Gefahr, in die Esprit-Falle zu treten. Sie haben ihre Einzigartigkeit bereits gegen Größe eingetauscht: In nahezu jeder deutschen Einkaufsstraße bieten die beiden Wettbewerber heute ihre weitgehend austauschbaren Kollektionen feil - und setzen auf Billigangebote, um die Kunden trotzdem noch in ihre Läden zu locken.

Hat eine Marke die Gunst der Kunden erst einmal verspielt, lässt sich ihr Absturz kaum noch aufhalten. Das beweist der Fall Esprit: "Die Wiederbelebung der Marke, sofern überhaupt erfolgreich, ist eine lange Reise", lautet das vernichtende Urteil der US-Bank J. P. Morgan. "Nennenswerte Verbesserungen im Jahr 2013 sind unwahrscheinlich."

Vorstandschef Martínez muss nun die Organisation komplett umbauen, die Marke neu erfinden - und zugleich Geld sparen. Gelänge das Wunder, schriebe Esprit Geschichte. Das Comeback einer bedrohten Bekleidungsmarke ist bislang nur in Ausnahmefällen wie bei Burberry geglückt.

Verpatzte Machtübergabe

Mit der Zeit geriet das Geschäftsmodell jedoch außer Kontrolle. Mitte der 2000er Jahre verpatzte Krogner die Nachfolgeplanung. "Mr. Esprit" übergab die Führung der Marke an seinen Zögling Thomas Grote, doch der war überfordert. 2008 kehrte Krogner zeitweise wieder ins Tagesgeschäft zurück. Es waren Jahre des Führungschaos und ungezügelter Gier bei Großaktionären und Managern.

Eine Vielzahl neuer Verkaufsflächen im In- und Ausland ließ den Umsatz explodieren. Um die Erlöse immer weiter zu steigern, forcierte Esprit die Zellteilung der Marke. Neben separaten Kategorien für Frauen, Männer, Kinder und Sportler sollte die Jugendmarke EDC als eigenständige Modekette reüssieren. Zudem vergab der Konzern Lizenzen, etwa für Küchen oder Klobrillen.

Der Hype zahlte sich für Manager und Anteilseigner aus. Der Konzern erwirtschaftete Vorsteuerrenditen von zeitweise über 20 Prozent. Statt größere Teile der Gewinne zu reinvestieren, gab es Sonderdividenden - und üppige Bonusprogramme fürs Topmanagement: Im Boomjahr 2006 verdiente allein CEO Krogner 6,7 Millionen Euro.

Dem Rausch folgte der Kater: Esprit-Ware fand sich auf den Wühltischen von Lidl und Penny, die schiere Masse erdrückte die Marke. Viele Händler listeten Esprit aus. Auch die eigenen Läden verloren Kunden und Umsätze - viele vernichteten Kapital. Allein die rund 50 Esprit-Stores in den USA machten jedes Jahr Verluste im zweistelligen Millionenbereich. Doch das Management schaute jahrelang zu, ehe es sich zu einem Rückzug aus Nordamerika durchrang.

Esprits eigentümliche Führungsstruktur steht schnellen Lösungen von jeher im Weg: Die Macht ist aufgeteilt zwischen der Zentrale in Ratingen und dem zweiten Hauptquartier in Hongkong, wo Esprit an der Börse gelistet ist. Beide Seiten beäugen einander argwöhnisch. Selbst innerhalb der deutschen Zentrale herrschte oft Uneinigkeit über den Kurs, das Spitzenpersonal wechselte häufig.

Ein Rückzug aus dem Großhandelsgeschäft wäre der Untergang

Ex-Metro-Chef Hans-Joachim Körber, 2011 als Chairman inthronisiert, wollte Esprit wieder auf den Hauptmarkt Europa konzentrieren. Von weiteren Abenteuern in China hielt er nichts. Der damalige Esprit-Vormann Ronald van der Vis hingegen wollte mit Hilfe von Investorengeldern weiter stark in Asien expandieren. Körber befürwortete im Aufsichtsrat den Rücktritt des CEOs - und zog sich selbst ebenfalls zurück.

Der Doppelabgang im Jahr 2012 hat schwerwiegende Folgen für das Machtgefüge bei Esprit. Das Gravitationszentrum des Modekonzerns ist endgültig nach Hongkong gerückt. Die Schlüsselpositionen im Aufsichtsrat werden nun von Chinesen besetzt. Neuer starker Mann bei Esprit ist Chairman Raymond Or (63), ehemaliger Chef der Hang Seng Bank .

Der Ökonom und Psychologe ist zwar kein Experte in Modefragen. Er hat jedoch einen mächtigen Verbündeten: Großaktionär Michael Ying, der seinen Anteil an Esprit unlängst auf gut 10 Prozent aufgestockt hat. Der Milliardär hat den Esprit-Verwaltungsrat einst selbst geführt - und sich nun einen fähigen Vollstrecker gesucht. CEO Martínez, Ex-McKinsey-Berater und zuletzt Vertriebs- und Logistikexperte beim Textilkonzern Inditex  (Zara, Massimo Dutti), soll nun auch Esprit auf Effizienz trimmen.

Martínez will die Lieferkette straffen. Er spricht viel über "mehr Vertikalisierung" und ein gänzlich "neues Geschäftsmodell". Aber wie gut eignet sich das Vorbild Zara für Esprit?

Die spanische Kette vertreibt ihre Kollektionen fast ausschließlich über eigene Läden. Der Vorteil: Zara kann neue Ware viel schneller in die Regale bringen, den Markenauftritt besser steuern und höhere Gewinne einfahren. Dieses Modell kann für Esprit jedoch nicht funktionieren. Fast die Hälfte des Umsatzes kommt vom sogenannten Wholesale-Geschäft über Franchise-Nehmer oder Partner wie Karstadt oder Kaufhof. Im Gegensatz zum eigenen Filialnetz erwirtschaften die Handelspartner sogar Gewinne für Esprit. Ein Rückzug aus dem Großhandelsgeschäft, warnen Esprit-Kenner, wäre der sichere Untergang.

Kleine Revolution

Derartigen Befürchtungen tritt Martínez intern entschieden entgegen. Beide Verkaufskanäle, beteuert der CEO dann, wolle er gleichermaßen voranbringen. Wholesale und Retail werde er "integrieren und harmonisieren". Markenauftritt oder Sonderaktionen etwa sollen besser abgestimmt werden. Handelspartner will Esprit enger führen. Die beiden Vertriebszweige, so das Argument, dürften sich nicht kannibalisieren.

Anders als sein oft autistisch wirkender Vorgänger sucht Martínez die sachliche Diskussion. Auch weil dem passionierten Prozessoptimierer die Produkterfahrung fehlt, ist der Spanier auf die Unterstützung seiner Designchefin Melody Harris-Jensbach (51) angewiesen.

Im vierten Stock der Zentrale in Ratingen trennt nur eine durchsichtige Glaswand die Büros von Martínez und Harris-Jensbach. Aus der räumlichen Nähe auch eine persönliche abzuleiten wäre jedoch verfehlt: Harris-Jensbach wäre lieber selbst Vorstandschefin geworden, als Martínez zuzuarbeiten. Schon unter Ex-Chef van der Vis fühlte sie sich eingeengt, ihre Geduld ist begrenzt. Ein Abschied der Produktchefin, sagen Insider, sei nur eine Frage des richtigen Angebots. Auch bei Puma  ging die Managerin, als sie dort 2011 nicht CEO wurde.

Martínez verstärkt sein Team nun mit alten Weggefährten. Dazu zählen der frühere Inditex-Deutschland-Chef Arndt Brockmann und ein früherer Kollege aus McKinsey-Tagen: José Antonio Ramos, bislang Direktor beim Handelskonzern Carrefour .

Wachstum soll aus Asien kommen

Seine Truppen stimmt Martínez auf Blut, Schweiß und Tränen ein. Zwar verschafft ihm die jüngste Kapitalerhöhung etwas Luft. Halten die aktuellen Umsatzverluste jedoch an, fehlen künftig die Mittel für dringend notwendige Investitionen etwa für veraltete Läden. Also muss gespart werden. Reisebudgets sollen gekürzt, Marketingkampagnen reduziert werden. Überdies setzt Esprit die Schließung unprofitabler Läden fort. Auch der komplette Rückzug aus weiteren Auslandsmärkten ist denkbar.

Künftiges Wachstum soll vor allem aus Asien kommen. Um bei den dortigen Kunden besser anzukommen, hat Esprit unlängst das chinesische Model Liu Wen als eine seiner Werbefiguren unter Vertrag genommen. Der Heimatmarkt Europa dagegen ist weitgehend gesättigt, das zuletzt rückläufige Geschäft will Esprit nun stabilisieren.

Parallel plant Martínez, die Warenwirtschaft komplett umzustellen. Das bisher gängige Schema, zwölf Kollektionen pro Jahr in die Vertriebskanäle zu pumpen, stellt der Vorstandschef infrage. Ein monatliches Update reiche nicht mehr aus, predigt Martínez vor seinen Leuten: "Wir müssen die Läden kontinuierlich beliefern."

Vier bis sechs Basiskollektionen

Die Idee: Künftig könnte sich Esprit auf vier bis sechs Basiskollektionen beschränken - und stattdessen häufiger neue Trendware nachliefern. "Injections" nennt die Branche solche Schnellschüsse. Für Esprit, bisher lange Vorlaufzeiten gewohnt, wäre das zumindest eine kleine Revolution.

Die Ratinger können sich nur über gute Produkte differenzieren. Ein Preiskampf mit den agilen Textilmultis käme einem wirtschaftlichen Selbstmord gleich. Diese Erkenntnis hat sich auch im Vorstand durchgesetzt.

Doch trotz aufgefrischter Kollektionen verliert das Unternehmen nach wie vor Umsätze auf bestehender Fläche. "Wir geben den Konsumenten noch immer nicht das, was sie bei uns zu finden hoffen", warnte Martínez intern. Und selbst wenn Esprit seine Kollektionen signifikant verbessert, wird es mindestens ein bis zwei Jahre dauern, ehe der Kunde die Veränderungen bemerkt und honoriert.

Der Fall Esprit könnte einmal ins Lehrbuch der Modewirtschaft Eingang finden. Als warnendes Beispiel dafür, dass sehr schnell steigende Umsätze eher ein Frühindikator für aufziehende Probleme sind als ein Beleg für Managementerfolge. Und als Beweis dafür, dass die Revitalisierung einer Modemarke vieler Jahre bedarf, so sie überhaupt glücken kann.

Zumindest ein Relikt aus glorreichen Zeiten hat sich Esprit bis heute bewahrt: die satten Gehälter für das Topmanagement. Vorstandschef Martínez, sei er Retter oder Totengräber, verdient pro Jahr rund drei Millionen Euro, zuzüglich Aktienoptionen.

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