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Mittelmanager: Druck von oben, Nörgeln von unten

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Mittelmanager Gegen die Wand

Druck von oben, Nörgeln von unten - die Sandwichposition in der Unternehmenshierarchie reibt viele Führungskräfte auf. Dass sich Manager der mittleren Führungsebene im Tagesgeschäft aufreiben, hat oft mit der Organisation im Unternehmen zu tun.

Er kommt zum Coaching, weil er die Schuld bei sich sucht. Er denkt, er sei einfach nicht gut genug. Zu wenig Durchsetzungskraft. Zu weich. "Was lässt Sie nachts nicht schlafen?", fragt der Coach. "Aufgaben wie diese", erwidert der 37-jährige Produktmanager: "Mein General Manager möchte, dass ich unser Portfolio erweitere. Ich habe da eine Idee, an der ich schon seit Monaten arbeite, aber ich komme nicht weiter."

Er ist bei einem amerikanischen Multi in der Waschmittelsparte beschäftigt. Nun will er ein spezielles Pulver für dunkle Textilien auf den Markt bringen, die Konkurrenz hat das länger schon am Start. Der Finanzchef steckte einen engen Kostenrahmen ab. Der Produktmanager fahndete nach günstigen Inhaltsstoffen, holte sich grünes Licht von den Entwicklern - und scheiterte am Einkaufschef. Dieser verweigerte die Kooperation: Wir haben feste Lieferanten, davon weichen wir nicht ab, hieß es.

"Sie werden Ihr Projekt niemals durchbringen", sagt der Coach. "Nicht Sie sind das Problem, sondern die Strukturen Ihrer Organisation, die Sie ausbremsen." Dieser Gedanke war dem Produktmanager noch nicht gekommen.

Ein anderer Fall: Er ist Ingenieur, klassischer Maschinenbauer, und hatte mit Ende 40 die Beförderung zum Bereichsleiter geschafft. Im neuen Job sollte er ein Entwicklerteam aus Japan, Indien und den USA zusammenstellen und im Tagesgeschäft koordinieren. Er führte, wie er es für richtig hielt, sachbezogen und mit klaren Ansagen. Es gab Reibereien, vor allem der japanische Kollege brachte nichts mehr zustande. Aus der Geschäftsführung kam das Urteil: "Na, Sie können's wohl nicht." Der Coach fragt: "Schon mal ein Training in Diversity-Management erhalten?" Der Ingenieur verneint.

Episoden aus dem Tagesgeschäft deutscher Unternehmen. Erlebnisse des Scheiterns, des Sich-Aufreibens und des Frusts. Die Protagonisten: Führungskräfte des mittleren Managements, die an ihrer Sandwichrolle verzweifeln. Sich alleingelassen fühlen. Weil sie häufig auch tatsächlich alleingelassen werden.

Frust und Reibereien im Alltag

Mittelmanager (und -managerinnen) stellen in nahezu jedem größeren Unternehmen die Mehrheit der Führungskräfte. Sie setzen die Unternehmensstrategie um, sie transportieren Ziele und Werte in alle Verästelungen des Konzerns und treiben die operativen Mitarbeiter an. Namenlose Offiziere der Wirtschaft.

Mittelmanager stehen von zwei Seiten unter Druck: Der Vorstand fordert mehr Leistung, die Basis will Entlastung. Die Topebene kommuniziert Visionen, die Mitarbeiter scheitern an den Grenzen der Machbarkeit. Die Abteilungs- und Bereichsleiter stehen als Puffer dazwischen.

Jede Unternehmensführung müsste ein "vitales Interesse" an motivierten und fähigen Mittelmanagern haben, sagt Matthias Fifka von der Cologne Business School, der zusammen mit Stella Kraus Angehörige der mittleren Ebenen zu typischen Konflikten ihres Jobs befragt hat (siehe Fotostrecke) .

Doch die Realität sieht anders aus. Die mittleren Ebenen stellen in vielen Unternehmen eine "chronisch vernachlässigte Ressource", weiß Rainer Strack, Partner bei Boston Consulting und dort weltweit für Personalthemen verantwortlich. Ob in Konzernen oder im Mittelstand, vielerorts ergibt sich ein ähnliches Bild: Der Führungskräftemittelbau verschleißt sich im täglichen Kampf um Einfluss, um Wertschätzung und Aufstiegschancen.

Im Mittelmanagement zerplatzen leicht jene Träume von Führung und Verantwortung, die Recruiter und Personaler mit blumiger Rhetorik in Konzernnachwuchsgruppen geweckt haben.

Unklare Perspektiven - "up or out" wäre die bessere Ansage

Er war als Ingenieur in ein deutsches Traditionsunternehmen eingestiegen, und er war gläubig gewesen. Wie hatte es beim Einstellungsgespräch geheißen? "Ob Sie bei uns Erfolg haben werden, hängt nur von Ihrer Leistung ab." Er fand das fair und wusste, er gehörte zu den Typen, die immer die "extra Meile" gehen.

Mit Mitte 30 hat er es zum Global Commodity Manager gebracht, der strategische Einkauf aller Werke für Lüfter und Heizungen läuft nun ausschließlich über ihn. Kein schlechter Job, doch er will mehr. Nach intensiven Recherchen zieht er einen kostengünstigeren Lieferanten in Osteuropa an Land. Der Entwicklungschef, mit dem er bei der Einführung des Lieferanten in die konzerninternen Prozesse zusammenarbeitet, stellt ihm eine Gruppenleiterposition in Aussicht: Sie wissen ja, ein Bereichswechsel qualifiziert bei uns auch für höhere Aufgaben.

Gruppenleiter wird dann doch ein anderer. Der Entwicklungschef geht plötzlich ins Ausland, sein Nachfolger hat eigene Favoriten aufgebaut. Die Perspektiven des Global Commodity Managers: bis auf Weiteres unklar.

Offen beklagen will er sich nicht, er murrt lieber im Stillen, wie alle anderen Mittelmanager, die manager magazin für diese Geschichte befragt hat. Aber er wüsste schon gern, ob er nicht besser zu einer Beratung gegangen wäre. "Up or out", das wäre vielleicht die ehrlichere Ansage gewesen.

Vorstand eines Konzerns zu werden ist angesichts der oftmals auf die Kopfzahl einer halben Fußballmannschaft limitierten Plätze in diesem Gremium für Jungmanager eigentlich keine realistische Option. "Doch 90 Prozent der Neulinge reißen sich jahrelang Arme und Beine aus, weil sie meinen, ausgerechnet sie werden es schaffen", sagt René Dominik, der in mittleren Führungspositionen bei Procter & Gamble Karriere gemacht hat und gerade eine eigene Beratungsboutique namens Brandtertain aufbaut.

Wenn der Nasenfaktor die Leistung neutralisiert

Die ersten Schritte fallen noch leicht, eine Teamleitung oder die Leitung einer Projektgruppe erhalten die meisten irgendwann. Doch wenn es zwischen Anfang und Ende 30 um begehrtere Posten geht, wenn der Brand Manager Richtung Marketing Director schielt und der regionale Vertriebsleiter von nationaler Verantwortung träumt, stellt mancher fest, dass er in seinem Unternehmen nicht mal auf eine transparente Führungskräfteentwicklung hoffen darf.

In einer global angelegten Studie zur Situation des Mittelmanagements, die Boston Consulting zusammen mit dem Weltverband der Vereinigungen für Personalführung (WFPMA) durchgeführt hat, bemängeln fast 40 Prozent der Befragten bei ihren Arbeitgebern eine "unstrukturierte Karriereplanung". Leistungsmesssysteme fehlen, werden nicht konsequent genutzt oder in letzter Minute vom "Nasenfaktor" neutralisiert. Das frustriert.

Ohnehin sind die Personalpipelines nach Jahrzehnten der Lean-Management-Reorganisationen übervoll, beobachtet Stefan Müller, Outplacement-Berater in Stuttgart: "Früher machten Manager um Mitte, Ende 50 mit einer großzügigen Vorruhestandsregelung oder schönen Abfindung den Jüngeren Platz. Heute bewegen sie sich mangels interner Perspektiven nicht mehr von der Stelle, und weiter unten staut es sich."

Wenn es dann doch klappt mit dem Aufstieg, wächst bei vielen die Einsicht, für die neue Rolle nicht ausreichend qualifiziert worden zu sein. Bernd Sprenger, lange Jahre Chefarzt einer Privatklinik und heute Führungskräfte-Coach in Berlin, kennt sie gut, die Mittleren, die "fast immer als Selbstzahler kommen und die Schuld für ihre Schwierigkeiten sofort bei sich suchen". Erst in der Beratung wird vielen klar, dass ihnen nicht Genie fehlt, sondern Handwerkszeug.

Mittelmanager müssten "leidenschaftliche Vermittler" werden, sagt Thomas Hack, Ex-Manager bei Cummins Inc. sowie Bosch und Siemens  Hausgeräte und heute Geschäftsführer von GlobalSense, einer Beratung für Produktivität und Einkauf. Wie gebe ich die Ziele meiner Unternehmensleitung sinnvoll an meine Mitarbeiter weiter? Wie bewege ich mich elegant und effektiv in der Organisation? Wie bringe ich erfolgreich mein Projekt durch? Solche Techniken werden überlebensnotwendig, so Hack: "Diese Fähigkeiten bringt nicht jeder mit. Da müssen Unternehmen gezielt schulen. Was leider nicht immer passiert."

Zehrend wird der Job erst recht, wenn der Mittelmanager für vieles zuständig ist, real aber kaum etwas entscheiden darf. Auch das ist Unternehmensalltag - hoher Erwartungsdruck bei gleichzeitiger Verweigerung der notwendigen Ressourcen.

Mit Bürokratie überhäuft

Da werden zweistellige Umsatzzuwächse eingefordert, aber die Sparvorgaben erlauben dem Marketingleiter nicht einmal den Auftritt bei Messen. Vertriebler sollen der Konkurrenz die Marktführerschaft abnehmen, müssen sich aber jede Umstrukturierung ihrer Verkäufertruppen weiter oben in der Hierarchie genehmigen lassen, was mitunter Wochen dauern kann.

Neue Leute einstellen? Mitarbeiter zu Weiterbildungen schicken? Mal einen Bonus-Tausender extra geben? Die langwierige Abstimmung mit der Personalabteilung kann den letzten Nerv rauben.

"Management ist immer das Ausbalancieren von Zielkonflikten, doch manchmal erkenne ich vor lauter Konflikten beim besten Willen das Ziel nicht mehr", stöhnt der Produktionsleiter eines deutschen Maschinenbauunternehmens, der sich inzwischen jede Reise zu den chinesischen Werken einzeln genehmigen lassen muss, weil die Zentrale die Controllingvorgaben verschärft hat. Den Standardspruch der Personalentwickler, in diesen unsicheren Zeiten solle jeder Einzelne "Unternehmer im Unternehmen" sein, mag er unter dem Eindruck ständiger Gängelung nicht mehr hören.

Nahezu alle Unternehmen geben den täglichen Druck, im weltweiten Konkurrenzkampf mithalten zu müssen, von oben nach unten ungefiltert weiter. Mittelmanager sollen diesen Druck in Mitarbeiterproduktivität verwandeln, das ist ihr Job. Katalysator für die unternehmerische Strategie und Motivator ihrer Leute zu sein, damit identifizieren sie sich durchaus, wie sich aus der Umfrage der Cologne Business School ergibt.

Doch im Tagesgeschäft sind ihnen oft genug die Hände gebunden; sie werden überhäuft mit Bürokratie. Compliance-Trainings schlucken pro Jahr drei bis vier Tage. Zielvereinbarungen mit Kunden hätten früher auf einen Bierdeckel gepasst, berichtet ein Vertriebler. Heute erfordere das gleiche Agreement einen hundertseitigen Vertrag.

Routinierte Vorstandsexegese - persönliche Termine sind die Ausnahme

Verfangen im Regelungsdickicht, nimmt es nicht wunder, dass mehr als zwei Drittel aller Mittelmanager klagen, sie könnten nicht einmal die Hälfte ihrer Zeit den eigentlichen Führungsaufgaben widmen, wie die Beratung ComTeam ermittelt hat.

Zusätzlich geschwächt werden Mittelmanager, wenn ihnen Informationen vorenthalten werden, die ihren Anordnungen an die unteren Ebenen Autorität verleihen könnten. Oder wenn sie Zielvorgaben propagieren müssen, an die sie eigentlich nicht glauben.

Ein guter Mittelmanager sei einer, der routiniert "Vorstandsexegese" betreibe, weil er persönliche Termine bei den obersten Entscheidern ohnehin nicht bekomme, sagt einer sarkastisch, der den Job jahrelang gemacht hat. Gegenüber seinem Team glänze er mit "sehr guten schauspielerischen Fähigkeiten" oder sei in der Lage, sein "Brain schnellstens so einzunorden, dass er seine Worte selbst glaubt".

Bitter sei es, klagt ein anderer, ständig Druck auf die Vertriebsleute abfedern zu müssen, die ja angeblich zu blöd zum Verhandeln seien, nur weil im Vorstand die Nachricht von steigenden Rohstoffpreisen noch nicht angekommen sei. Oder fluchende Mitarbeiter zu beruhigen, die wieder zwei ganze Tage für ein Compliance-Training freigeschaufelt haben, das inhaltsgleiche Lehren anbiete wie im vergangenen Jahr. Oder die Order der Zentrale zu rechtfertigen, der gesamte Einkauf werde in Niedrigkostenländer verlagert, während die Qualitätskontrolle alle Vorschläge für neue Lieferanten abschmettert.

Abhängig von der Gunst des Chefs

Paradoxien, Dilemmata, das Austarieren sich widersprechender Ziele - für Mittelmanager ist das Alltag. Unter solchen Bedingungen schmilzt bisweilen das Vertrauen in die oberste Leitungsebene, wo doch eigentlich überlegene Köpfe das Schicksal des Unternehmenstankers weitsichtig lenken sollten. "Management by Bauch" attestiert ein Mittelmanager knurrend seinem Vorstand.

Wann immer Mittelmanager für Personalerstudien befragt werden, steht ein intensiverer Kontakt mit der Topebene deshalb ganz oben auf ihrer Wunschliste. Es geht um eine bessere Einbindung in jene Entscheidungen, die der Mittelbau verkünden und umsetzen soll. Es geht aber auch um die Realisierung operati-ver Vorteile, sagt BCG-Senior-Partner Rainer Strack: "Die mittleren Führungskräfte sind näher am Markt und können Chancen und Veränderungen oft schneller aufspüren als die oberen Führungsriegen. Unternehmen sollten sie daher in Diskussionen um Strategie, Visionen und Werte einbeziehen."

Statt Gehör zu finden, müssen Mittelmanager nicht selten mit der heimlichen Verachtung durch die oberen Ebenen leben, wissen Führungskräfte-Coachs wie Claudia Mangel, die als ehemalige Personalerin bei Siemens und Daimler  selbst lange in der Konzernwelt zu Hause war, bevor sie sich in Brunnthal bei München selbstständig gemacht hat. Topmanager nutzten das "Silo-Denken" der Mittelmanager gezielt aus, so Mangel. "Üblicherweise wird Konkurrenz bewusst geschürt, um Leistungen herauszukitzeln."

Mangelnde Solidarität unter Mittelmanagern beobachtet auch Berater Stefan Müller: "Jeder ackert für seinen Bonus, seinen neuen Dienstwagen, sein Standing." Abhängig von den Gunstbezeugungen der Vorgesetzten seien viele und merkten es gar nicht. Das krampfhafte Festhalten an Statussymbolen und gehobenem Lebensstil sei oft als Tribut an die Familie gedacht, die für die ständige Abwesenheit entschädigt werden wolle. Aber es macht auch abhängig. "Keine Gruppe hat mehr Existenzangst als gut verdienende Mittelmanager."

Die Lastesel der Konzernwelt

Ihren High Potentials lesen Unternehmen zumindest in den ersten Jahren jeden Wunsch von den Augen ab. Vorstände lassen sich die Last der Verantwortung teuerst bezahlen. Die Mittelmanager aber geben die Lastesel der Konzernwelt.

Wird sich das je ändern?

Vielleicht. Die Vernachlässigung weiter Teile ihrer Führungsriegen könnten sich Unternehmen künftig immer weniger leisten, meint BCG-Mann Strack. Die anspruchsvollen Jungen, die sogenannte Generation Y, lasse sich nicht mehr auf eine Laufbahn als braver Konzernsoldat verpflichten, sondern wolle Entscheidungsspielraum, Selbstverwirklichung und Spaß. Vor allem aber sorge der demografische Wandel dafür, dass auch erfahrene Leute zusehends begehrter würden: "Die Überalterung des deutschen Arbeitsmarkts ist eine der höchsten in der Welt. Unternehmen tun gut daran, ihre Führungskräfte nachhaltig an sich zu binden."

Nicht alle Ressourcenprobleme, Reibungsverluste und strukturellen Schwächen einer Konzernorganisation lassen sich von einem Tag auf den anderen beseitigen. Am wichtigsten ist aber etwas anderes, da sind sich alle Experten einig: Wertschätzung seitens der Topebene.

Wie resümierte einer der Gesprächspartner bei der Recherche für diese Geschichte? "Die Anerkennung der Leistung der Mittelmanager darf sich nicht in einem Zielvereinbarungsgespräch pro Jahr erschöpfen."


Gehaltsreport 2013

Der Gehaltsreport ist eine Aktion von "manager magazin" und XING. Es dauert etwa 20 Minuten, die Fragen zu beantworten.

Für Fragen ist eine Mail-Hotline eingerichtet: gehaltsreport@manager-magazin.de 

Antworten auf häufige Fragen finden Sie auch in den FAQs.

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