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Wenig begeistert: Wie Personalchefs die Generation Y sehen

Foto: Andreas Pohlmann für manager magazin

Jungmanager Die Kuschel-Kohorte

Anspruchsvoll, Ich-bezogen, keine Lust zu führen: Die Berufseinsteiger von heute bevorzugen eine kuschelige Atmosphäre und fordern Eltern-, Teil- und Auszeiten. Haben sie mit diesen Voraussetzungen das Zeug zum Manager von morgen?

Hamburg - Der Kalte Krieg hatte neuer Unübersichtlichkeit Platz gemacht, als Marianne Janik (46) Anfang der 90er in den Beruf startete. Doch in den Firmen waren die Fronten noch eindeutig. Was oben beschlossen wurde, stellte unten keiner infrage. Dafür fehlte die Zeit, denn Work-Life-Balance war noch nicht erfunden, und ohnehin waren Janik und ihre Trainee-Kollegen bei Daimler  vorrangig damit beschäftigt, sich gegenseitig auszustechen.

Gespräche variierten das "Mein Haus, mein Auto, mein Boot"-Thema, Kinder wurden nicht erwähnt. "Klagen über nächtliches Babygeschrei waren undenkbar", sagt Janik, "diese Schwäche wäre sofort ausgenutzt worden."

Tempi passati. Die Berufseinsteiger, die Janik, mittlerweile Mitglied der Geschäftsleitung von Microsoft Deutschland , heute erlebt, bevorzugen eine kuschelige Atmosphäre, fordern Eltern-, Teil- und Auszeiten und überraschen sie im Assessment-Center mit der Frage, ob die Anweisungen von Vorgesetzten wirklich befolgt werden müssten. "Dann erkläre ich", sagt Janik, "dass auch kreative Produkte nicht entstehen, weil wir den ganzen Tag Sit-ins veranstalten."

Grundsätzlich, sagt die Managerin, stehe sie der "Generation Y", die seit kurzem in die Konzerne drängt, positiv gegenüber. Was nicht heißt, dass sie die nach 1980 Geborenen ganz versteht. Mit ihr fragen sich zunehmend mehr Unternehmen, was da auf sie zukommt mit dieser Generation, die demografiebedingt umworben ist wie kaum eine zuvor. Es ist die größte Machtverschiebung auf dem Arbeitsmarkt im vergangenen halben Jahrhundert: Entsprechend selbstbewusst treten die Ypsiloner auf, mit irritierend deutlich formulierten Erwartungen

Die Ansprüche sind gestiegen - die Fähigkeiten auch?

Ob diese Forderungen gepaart sind mit ähnlich imposantem Können und Wollen, daran wachsen bei vielen Zweifel. "Wir sehen eine ich-bezogenere Generation, die oft Defizite in Selbstreflexion und Leistungswillen zeigt", sagt Adrian Fischer, Partner der Personalberatung Odgers Berndtson. Andere, wie Manfred Wennemer, schätzen dagegen die Auslandserfahrung und Gewandtheit der Jüngeren: "Viele von ihnen sind deutlich früher als wir damals in der Lage, Führungspositionen einzunehmen", sagt der Ex-Continental-Chef, der heute für Bernotat & Cie. Managertalente coacht.

Parallel zum Generationenwechsel von X zu Y durchläuft die Wirtschaft einen Wandel hin zu mehr Internationalität, mehr Flexibilität, mehr Netzwerkdenken. Ein gemächliches "Weiter so" kann sich niemand mehr leisten. Das schlägt durch auf die Personalauswahl: "Von 20 infrage kommenden Kandidaten passten früher rund 10 auf ein Anforderungsprofil - heute sind es in der Regel nur noch 2 bis 3", sagt der auf Topführungskräfte spezialisierte Personalberater Hermann Sendele.

Die Ansprüche sind gestiegen - aber haben die Fähigkeiten Schritt gehalten? Können die Absolventen von heute als Manager von morgen erfolgreich sein?

Individuelle Entfaltung statt Aufstieg durch Leistung

Gemeinsam mit Odgers Berndtson hat manager magazin die Personalchefs der 500 größten Unternehmen in Deutschland gebeten, Know-how und Leistungswillen der Generation Y einzuschätzen - und mit der vorangehenden Generation X der zwischen 1965 und 1979 Geborenen zu vergleichen.

Die Ergebnisse sind ein empfindlicher Dämpfer für die erfolgsverwöhnten Ypsiloner: Zwar loben die Human-Resources-Experten ihre besseren Fremdsprachen- und Internetkenntnisse, doch in puncto Fachwissen, Führungswille, Ehrgeiz oder Eigeninitiative schneiden die "Digital Natives" deutlich schlechter ab. "Statt nach Aufstieg durch Leistung wie die Generation X streben viele Einsteiger heute stärker nach individueller Entfaltung", bilanziert Berater Fischer.

Der Generationenvergleich ist keine akademische Fingerübung, sondern Alltag - mit Potenzial zum Nervenzerreißen. Es stehen sich gegenüber: Eine Alterskohorte, die zwischen Selbstbewusstsein und Hybris mäandert, für Hierarchien bestenfalls ein Achselzucken übrig hat und Leistung vorrangig dann bringt, wenn es Spaß macht. Sowie die vom "Dienst ist Dienst"-Ethos der Generation X geprägten Unternehmen und Personaler, die im Top-down-Denken sozialisiert wurden und an Lehrmeinungen statt Wiki-Prinzip glauben.

Generationenkonflikte in Konzernen

In Führungsjobs sitzt die Generation X oder Babyboomer. Sie dominieren den Alltag - und weil alle länger arbeiten müssen, gehen sie so schnell nicht weg. Die Konstellation ist nicht neu - doch diesmal ist die nachfolgende Generation mächtig. Reibereien sind programmiert.

"Es fängt schon damit an, dass beide Seiten nicht verstehen, was der anderen wirklich wichtig ist", sagt Ralf Overbeck, der Firmen bei Generationenkonflikten berät. So staunte man bei einem Energiekonzern nicht schlecht, als ein Controllingexperte ein lukratives Angebot ausschlug, weil er nicht aus München wegziehen wollte. Er liebe Skifahren und brauche nun mal die Berge. Man könne ja, so der Zahlenspezialist konziliant, über ein Home-Office nachdenken.

Zumindest mit einigen Forderungen der Jungen haben es Unternehmen leichter, die qua Produktrange zur Moderne verpflichtet sind. Magdalena Theisen (26) etwa, die nach Bachelor und Master in Betriebswirtschaft bei Microsoft als Trainee einstieg, darf hier auch von zu Hause arbeiten und twittern und facebooken, bis der Rechner raucht. Sie hat drei Tage im Jahr, um sich sozial zu engagieren, was der ehemaligen Schülersprecherin wichtig war.

Auch die Duzkultur beim Softwareriesen kommt dem kumpeligen Lebensgefühl der Ypsiloner entgegen. "Am wichtigsten ist aber, dass ich Verantwortung für ein Projekt bekomme, allerdings auch jemanden habe, den ich fragen kann und der mir regelmäßig Feedback gibt", sagt Theisen.

Führung muss man wollen

An Anteilnahme und Bestätigung durch Eltern gewöhnt, will die Generation Y auch im Job an die Hand genommen werden. "Anleitung und Rückmeldung sind für sie essenziell", sagt Sascha Armutat, der bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung über die "Millennials" forscht. Gefordert scheint "In loco parentis"-Management: Vorgesetzte als führender Familienersatz. Personaler klagen über die "erlernte Hilflosigkeit".

Die seltsame Verfassung aus Selbstüberschätzung und Unsicherheit hat gravierende Folgen: "Für Führungskräfte aus der Generation X wird es ein bitteres Erwachen geben", prophezeit Jutta Rump, Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability: "Die Ypsiloner definieren sich und andere nicht über Hierarchie, sondern über Kompetenz."

Persönliche Entwicklung statt Aufstieg in den Rängen klingt sympathisch, doch in der Praxis führt die feinsinnige Unterscheidung dazu, dass Führungsjobs häufig nur mit zweiter Wahl besetzt werden. Weil die erste Stress, Risiko und Verantwortung scheut. Nicht untypisch ist die Klage der Geschäftsführerin einer Buchhandelskette, die einem Ypsiloner eine Filialleitung antrug. Der junge Mann fragte, ob er auch die Stellvertretung übernehmen könne. Nach einer Bedenkzeit schlug er vor, die Stellvertreterposition gemeinsam mit zwei Kollegen zu übernehmen. Allein sei ihm das zu aufreibend.

Nicht alle Probleme lassen sich in kuscheligen Netzwerken lösen. Viele Ypsiloner unterschätzen die Komplexität von Führung - und scheuen sich gleichzeitig davor. Mehr als die Hälfte der Personalchefs bewerteten in der Umfrage die "Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen", schlechter als in der Generation X. "Bei uns war das kompetitive Element sicher stärker", sagt der 1971 geborene Nikolai Setzer, im Continental-Vorstand für Reifen verantwortlich. Der begeisterte Volleyballer führt das auch auf die schwindende Popularität von Mannschaftssportarten zurück - die Digital Natives spielen lieber am Computer. "Da geht jeder den gleichen Weg, aber in der Mannschaft lernt man, seine eigenen Stärken und Schwächen einzuschätzen."

Forsches Streben nach Work-Life-Balance

Und das längst nicht nur vor dem Sprung in Toppositionen. Marianne Janik kommt gerade von einem Bewerbungsgespräch. Die Kandidatin glänzte mit sehr gutem Abi, diversen Praktika sowie einem Abschluss der renommierten London School of Economics - und bewarb sich auf eine Stelle als Teamassistentin. Janik: "Mit Ihrem Lebenslauf könnten Sie in unser Traineeprogramm oder zu McKinsey." Die Bewerberin: "Ach, mein Bruder ist Berater. Das wäre mir viel zu anstrengend. Ich suche einen Job, der mir noch Zeit für Privates lässt."

Das forsche Streben nach Work-Life-Balance ist der zweite große Malus, den Unternehmen bemängeln. Work first, lautete die Parole der Xer. Ihre Nachfolger sehen das anders: Die Bereitschaft, berufliche Ziele über private Belange zu stellen, sei drastisch gesunken, jammern die befragten Personalchefs. Es gilt das "Hilfe, mein Vater ist Manager"-Prinzip: So wie unsere Eltern wollen wir nicht leben.

Gleichzeitig macht die Wirtschaft den Absolventen hier viele Zugeständnisse: flexible Arbeitszeit, Home-Office, Sabbaticals oder Betriebskindergärten. Aus der Not, aber auch gepaart mit einem ordentlichen Schuss Verständnis. "Dieser Generation ist bewusst, dass sie länger und flexibler arbeiten muss", sagt Kathrin Menges (48). "Gleichzeitig will sie persönliche Lebensplanung und Engagement im Beruf in Einklang bringen."

Die oberste Personalerin von Henkel  glaubt, dass Unternehmen, die den Ypsilonern entgegenkommen, mit guten Absolventen belohnt werden. Absolventen wie Michiel Vos (27), Master in Finance and Investments der Uni Rotterdam, seit Juli bei Henkel und potenzieller Kandidat für die "Triple Two"-Förderung, bei der Mitarbeiter zwei Länder, zwei Funktionen und zwei Unternehmensbereiche kennenlernen.

Ländergrenzen spielen für viele keine Rolle mehr

Henkel bezahlte den Umzug und half bei der Wohnungssuche, Vos revanchiert sich mit Leistungswillen: "Wenn das Projekt Spaß macht und sinnvoll ist, arbeite ich auch gern zehn oder zwölf Stunden am Tag und achte weniger auf Freizeit." Aber: Ein Dauerzustand sollte das nicht sein - und starre Arbeitszeiten kommen ihm nicht in die Tüte.

Mit all dem kann Menges gut leben. Nur nicht mit der schwindenden Mobilität, die sie wie viele andere Manager beobachtet: "Die Bereitschaft, ins Ausland oder auch nur in eine andere Stadt zu gehen, ist längst nicht so groß, wie ich sie mir wünschen würde."

Fast scheint es, als wolle diese Generation im Job eine Verschnaufpause einlegen, nachdem ihre Jugend so global geprägt war. Englisch fließend, dazu Spanisch oder Chinesisch, Auslandspraktika: "Vor der Internationalität und der Gewandtheit im Umgang mit anderen Kulturen ziehe ich den Hut", sagt Andreas Grieger, der als Personalleiter der Sick AG an der Umfrage teilnahm. Als Traveller haben die Ypsiloner die Welt bereist, als Schüler ein Jahr in den USA verbracht, später ein Semester in Asien.

Ländergrenzen spielen für viele keine Rolle mehr. Nach ihrem Bachelor in Science & Engineering bewarb sich etwa die gebürtige Amerikanerin Katie Herta (31) für das "Explore"-Traineeprogramm bei Continental  - in Hannover. Unter ihren zwölf Mit-Trainees sind gerade mal zwei Deutsche; als Reifenvorstand Setzer Explore durchlief, war es noch jeder Zweite. "Das Programm ist viel internationaler als bei US-Firmen", sagt Herta, die heute als Gruppenleiterin in der Produktforschung für Lkw-Reifen arbeitet und sich in einem Führungstraining gerade auf die nächste Stufe vorbereitet.

Klassensprecherin, Chefin der Basketballmannschaft in der Highschool - Herta hat immer schon gern gesagt, wo's langgeht. Natürlich singt auch sie die Hymne ihrer Altersgenossen, wonach Spaß an der Arbeit wichtiger ist als "Geld bis über beide Ohren", aber sonst ist Herta eine eher untypische Botschafterin ihrer Generation: Sie besitzt kein Smartphone, weil sie nicht stets online sein will, und statt sich wie viele Altersgenossen in ein Spezialgebiet zu vergraben, "wollte ich immer schon breiter und mit Überblick arbeiten".

Ypsiloner in der Wissensfalle

Überblick versus Spezialisierung - die beiden Pole bilden das Dilemma ab, das Personaler in der Ausbildung der Generation Y beklagen. Egal ob Jura, Ingenieurwissenschaften, Mathe oder BWL - überall sei das Fachwissen der Bachelors gesunken, so das Ergebnis der aktuellen Umfrage. Den Master-Abschlüssen wird zwar eine ähnliche oder gar bessere Qualität als den alten Diplom-Absolventen bescheinigt - doch fast 60 Prozent der Befragten glauben, durch die Bologna-Reform habe sich das Wissensniveau der Absolventen verschlechtert. Weil sie gleichzeitig tendenziell bessere Noten erhielten, strotzten sie vor Selbstbewusstsein. "Dem steht aber keine bessere Performance im Arbeitsalltag gegenüber", sagt Odgers-Berndtson-Experte Fischer.

An die Unis selbst geht der Personalervorwurf, zu praxisfern auszubilden und zu wenig Fokus auf Persönlichkeitsbildung zu legen. Nicht ganz falsch, meint Georg von Krogh: "Gerade die BWL ist in den vergangenen Jahren wissenschaftlicher, empirischer und spezialisierter geworden. Genau das, was Unternehmen am dringendsten von Einsteigern erwarten - ein Blick für Zusammenhänge -, ist an vielen Unis verloren gegangen", sagt der Professor für Strategisches Management und Innovation an der ETH Zürich, die eine ganzheitlichere Lehre anstrebt.

Die Ypsiloner, von denen viele im Bachelor/Master-System studiert haben, sitzen in der Wissensfalle: Die Ansprüche sind gestiegen - doch gleichzeitig bietet das verschulte und auf Tempo getrimmte Bologna-System kaum Raum für andere Perspektiven. So fehlt am Ende beides: Tiefe und Überblick.

"Geld, Macht und Titel, das reicht den Ypsilonern nicht mehr"

"Die Idee von Bologna war gut, insbesondere die international vergleichbaren Abschlüsse", sagt Rolf Dubs, lange Jahre Rektor der Universität St. Gallen, "aber in der Umsetzung war die Reform zu formalistisch und hat alte Inhalte übernommen, anstatt die Didaktik zu entrümpeln." Weil zu viel Stoff in die drei Bachelor-Jahre gepresst wurde, ging die ganzheitliche Sicht verloren; die Zersplitterung besonders der BWL in zunehmend datenbasierte Spezialdisziplinen habe die künftigen Manager zudem von der Praxis entfernt.

Die Unternehmen brauchen Persönlichkeiten, nicht nur Absolventen, heißt es plötzlich. Das klingt toll - hat in Wahrheit aber etwas Tragisches: Denn genau das hatte die Wirtschaft mit der Bologna-Reform ja bestellt: Jüngere, formbare Absolventen. Da hat die Generation Y nun studiert, ohne nach links und rechts zu schauen, um die begehrte "Employability" zu erhalten, und dann heißt es: Oh, das ist fachlich zu wenig! Und reife Persönlichkeiten seid ihr auch nicht!

"Ich weiß nicht, was mich mehr ärgert: die Scheinheiligkeit oder die Ignoranz der Personaler", sagt Thomas Sattelberger, Ex-Telekom-Personalvorstand und Vordenker der Szene: "20 Jahre haben sie nach Bologna geschrien - und jetzt beschweren sie sich." Wer kürzer und verschulter studiert, kann sich Lebenserfahrung nicht backen. Auch Henkel-Personalchefin Menges nimmt die Ypsiloner in Schutz: "Jetzt sind die Unternehmen in der Pflicht, fehlendes Wissen und Erfahrung on the job zu ergänzen."

Die Spielregeln der Arbeit ändern

Wobei sich die Frage stellt, wer eigentlich von wem lernen muss. "Viele Personaler aus der Generation davor denken zu traditionell - und erkennen oft nicht das Potenzial der aktuellen Berufseinsteiger", sagt Kai-Uwe Ricke. Der Ex-Telekom-Chef ist heute auch als Coach für Berufseinsteiger tätig und hat in diverse Start-ups investiert. Er kennt die Fälle Ende 20, Anfang 30, die auf dem Sprung zur Partnerschaft in einer Consultingfirma stehen. Und dann ein Millionensalär ausschlagen, um eine kleine Greentec-Firma zu gründen.

Von der Generation X haben sie gelernt, dass Karriere um jeden Preis gefährlich sein kann - für die eigene Gesundheit und auch die der Unternehmen. "Geld, Macht und Titel, das reicht den Ypsilonern nicht mehr", sagt Stephan Jansen, Präsident der Friedrichshafener Zeppelin Universität. "Die wollen etwas mit Sinn machen und die Spielregeln der Arbeit ändern."

Vielleicht wollen sie auch nur die Arbeitsregeln der Zukunft anpassen. Glaubt man Managementexperten, werden für Führungskräfte künftig fünf Dinge entscheidend sein: internationale Geländegängigkeit (insbesondere ein Verständnis für Asien), Denken in Netzwerken, das (bessere) Verständnis von Technologie und die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Die Welt von morgen wird eine der raschen Wechsel sein, das Einstellen auf unterschiedliche Stakeholder wird immer schneller erfolgen müssen.

Sicher, Turbobüffeln auf der Schmalspur bereitet darauf so wenig vor wie der zögerliche Griff nach Verantwortung und Führung. Doch kulturelle Gewandtheit, Technikaffinität und Netzwerkdenken bringen die Ypsiloner in beachtlichem Ausmaß mit. "Die Digital Natives sind schnelle Veränderungen gewöhnt - und haben gelernt, sie mitzugestalten", lobt Till Reuter, Vorstandsvorsitzender der Kuka AG und Vertreter der Generation X. Heute kann es sich kein Unternehmen leisten, auf die Millennials zu verzichten - nicht als Arbeitskräfte und nicht als Trendscouts. "Vor allem was Konsumverhalten und Mediennutzung angeht, geben uns die jüngeren Mitarbeiter wichtige Impulse für den Dialog mit den Kunden", sagt Adidas-Chef Herbert Hainer stellvertretend für viele.

Ob am Ende von der Generation Y mehr bleibt als Marktforschung und flexible Arbeitszeitmodelle, ob sie gar den Startschuss geben wird für einen neuen Führungsstil in kleineren, transparenten Einheiten statt gigantischer Konzerne - jede Prognose dazu wäre verfrüht.

Für die Gegenwart, meint Thomas Sattelberger, sollten die Unternehmen mal eine Jammerpause einlegen: "In den 90ern hatten wir nur geleckte Barbies und Bubis im Business-Look. Wir sollten heilfroh sein, dass die Absolventen heute selbstbewusster sind und die Welt farbiger ist", sagt der Elder Statesman der HR-Szene. "Den Firmen tut etwas frischer Wind in alten Strukturen ziemlich gut".

Wie für Eltern gilt eben auch für Unternehmen: Jede Generation bekommt den Nachwuchs, den sie selbst gefordert und gefördert hat.

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