Burn-out Stilles Drama

Deutschlands erstes Burn-out-Ranking zählt Zehntausende Erschöpfte in den Dax-Konzernen. manager magazin zeigt, wo Mitarbeiter am meisten leiden.
Immer mehr erschöpfte Manager: In Deutschland wurde das Phänomen Burn-out lange unterschätzt

Immer mehr erschöpfte Manager: In Deutschland wurde das Phänomen Burn-out lange unterschätzt

Foto: Corbis

Hamburg - "Hotel Intercontinental" in Frankfurt, 4. November 2010, Betriebsrätekonferenz der Deutschen Bank. 500 Delegierte aus allen Regionen und Geschäftsbereichen des Geldhauses sind versammelt. Am zweiten Tag kommt wie immer der Vorstand dazu.

Die Mitarbeitervertreter haben ein heißes Eisen im Gepäck. Zum ersten Mal setzen sie das Thema psychische Belastungen am Arbeitsplatz auf die Tagesordnung. In der Bank kursiert zu diesem Zeitpunkt eine Mitarbeiterbefragung, in der zahlreiche Beschäftigte angeben, am Rande ihrer psychischen Belastungsgrenze zu arbeiten.

Personalvorstand Hermann-Josef Lamberti hört sich den Vortrag an und antwortet kurz: Das Thema psychische Belastungen, lässt er die Arbeitnehmervertreter wissen, werde übertrieben. In der Deutschen Bank  sei es kein Thema. Handlungsbedarf sehe er nicht.

Der Alarmruf der Beschäftigten wurde nicht gehört.

Wie die Deutsche Bank  haben viele Unternehmen in Deutschland das Phänomen Burn-out lange unterschätzt, bis heute. Von "tragischen Einzelfällen" wird gesprochen, das Phänomen als "Modekrankheit" verunglimpft. Auch als die Sensibilität für das berufliche Ausbrennen in der Gesellschaft wuchs und sich Prominente aus Sport und Showbiz wie Starkoch Tim Mälzer und Ex-Schalke-Trainer Ralf Rangnick geoutet hatten, bekannte kaum ein Topmanager öffentlich, mit seinen Kräften am Ende zu sein.

Dabei zeigen die Zahlen seit Langem, dass sich etwas zusammenbraute. Allein zwischen 2004 und 2010 hat sich die Zahl der burn-out-bedingten Arbeitsunfähigkeitstage in deutschen Unternehmen von 8,1 auf 72,3 pro 1000 Versicherte nahezu verneunfacht, wie eine Studie des wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) zeigt. Jede siebte Krankschreibung im ersten Halbjahr 2011 basierte auf Burn-out oder Depression. Im Schutz der Anonymität geben nun selbst Manager ihre Sorge vor chronischer Erschöpfung zu Protokoll: In einer Umfrage des Deutschen Führungskräfteverbands (ULA) äußerten 76 Prozent der befragten Mitglieder, die Häufigkeit beruflicher Burn-outs habe in ihrem unmittelbaren Umfeld zugenommen.

Antriebsschwäche, Erschöpfungszustände, Depression: Der Burn-out ist längst in der Masse der Betriebe und Führungsetagen angekommen.

Deutschland brennt - nur wahrhaben wollte es lange niemand.

Wie ernst die Lage in vielen Firmen ist, belegt erstmals eine Untersuchung von Asklepios, Europas führender privater Klinikkette. Auf Basis der Zahl ihrer stationären Patienten haben Asklepios-Mediziner die Menge der unter Burn-out-Symptomen leidenden Beschäftigten der Dax-Konzerne beziffert. Die Ergebnisse liegen manager magazin exklusiv vor (siehe Tabelle).

Die Unterschiede zwischen einzelnen Konzernen sind zum Teil dramatisch. Und in der Summe ist die Zahl der Burn-out-Opfer erschreckend hoch. Sind die Deutschen also überarbeitet? Machen die Konzerne ihre Mitarbeiter krank?

Die traurigen Spitzenreiter

Bei der Deutschen Bank ist seit der denkwürdigen Tagung 2010 wenig besser geworden. Mit - von Asklepios geschätzten - bis zu 1900 Burn-out-Fällen in Deutschland gehört sie zu den traurigen Spitzenreitern der mm-Erhebung. Insbesondere die Vertriebsleute aus dem Bereich Private and Business Clients (PBC) klagen über Druck. Eine geänderte Vertriebsstruktur mit neuen Berichtslinien, verordnet vom neuen PBC-Chef Thomas Rodermann, sorgt für Stress.

Bis heute fehlt es beim deutschen Finanzprimus an einem umfassenden strategischen Gesundheitsmanagement. Die gezielte Nachfrage seitens mm, ob die Bank das seelische Belastungspotenzial der Arbeitsplätze analysiere, will die Bank nicht beantworten. Mitarbeitervertreter kritisierten, dass es diese Erhebungen nicht gebe: "Die Bank kuriert nur das Verhalten Einzelner, an den Verhältnissen ändert sich nichts", heißt es. Erst 2011 unterschrieb das Geldhaus nach langen Verhandlungen immerhin eine Betriebsvereinbarung zur Wiedereingliederung Langzeitkranker.

Ein Sprecher sagt, die Bank erfülle die gesetzlichen Vorgaben des Arbeitsschutzes "vollumfänglich". Das Institut verweist auf spezielle Seminare, medizinische Check-ups und Sozialberater, die in Notlagen für die Mitarbeiter da seien.

Mit ihrer Burn-out-Skepsis stehen die Deutschbanker nicht allein. Harte Fakten sind schwierig zu erheben und leicht anzugreifen, wenn es um psychische Erkrankungen geht. Auch die Asklepios-Schätzung ist eine Annäherung; das Leiden selbst ist nicht als offizielle Diagnose anerkannt (siehe links). Und die Medien, die sich in zahllosen Beiträgen am Thema abarbeiteten, sitzen selbst im Glashaus: Die Burn-out-Quote der Branche soll etwa doppelt so hoch sein wie im Durchschnitt aller Beschäftigten.

Unstrittig aber sind die Qualen der Betroffenen, die nicht selten binnen Kurzem sämtliche Phasen von leichter Unlust bis zu schwerer Depression durchlaufen. Ebenso sichtbar sind die wirtschaftlichen Folgen: Burn-outs ziehen sich meist über Monate hin und verursachen in Summe Milliardenkosten.

Während die Fehlzeit am Arbeitsplatz über alle Krankheiten hinweg bei rund 13 Tagen im Jahr liegt, dauert der Genesungsprozess bei seelischen Leiden nach Berechnungen der Techniker Krankenkasse (TK) im Schnitt fast 40 Tage. Auf wuchtige 27 Milliarden Euro pro Jahr, so das Statistische Bundesamt, summieren sich schon jetzt die Gesamtkosten für psychische Erkrankungen (Behandlung, Produktionsausfall, Invalidität und so weiter). Tendenz steigend.

Das hat auch viel mit den Arbeitsprozessen im Land zu tun. Zwar schaut die Welt neidvoll auf die robuste deutsche Konjunktur, viele Länder bewundern die Republik für ihre Reformen. Seit den 90ern wurde verschlankt, flexibilisiert, outgesourct. Aber: "Ein Stück weit ist unsere aktuelle Wettbewerbsfähigkeit mit der Gesundheit unserer Leute erkauft", sagt der Coach und Buchautor Gerhard Nagel ("Chefs am Limit"). Jetzt treffen volle Auftragsbücher auf ausgedünnte Mannschaften.

"Das Geschäft ist unsicherer, volatiler und komplexer geworden", sagt Joachim Bohner von der Personalberatung Russell Reynolds. Compliance-Vorgaben und Good-Governance-Regeln schaffen immer neue Bürokratie. Dass "unternehmerische Verantwortung immer stärker auf die Angestellten verlagert wird", wie Hilmar Schneider vom Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit sagt, verwandelt den körperlichen Stress von einst in "Verantwortungsstress".

Der Wandel der Arbeitswelt freilich trifft alle Firmen, alle Beschäftigten. Doch ein Großteil der Burn-out-Fälle geht in Wahrheit im Dax auf hausgemachte Probleme zurück.

Das Muster, das die Asklepios-Untersuchung zeigt, ist eindeutig: Überall da, wo seit Jahren umgebaut, reorganisiert und gekürzt wird, schießt die psychische Belastung der Mitarbeiter steil nach oben. So etwa bei der Allianz  Deutschland, die mit bis zu 3400 geschätzten Burn-out-Fällen eine der höchsten Quoten im Dax zeigt. Vor inzwischen sieben Jahren hatte die Deutschland-Sparte des Versicherers die bis dahin größte Umstrukturierung in der Konzerngeschichte in Angriff genommen. Dass Radikalumbau und Stellenkürzungen nicht den gewünschten Effizienzgewinn brachten, ist kaum dazu angetan, die Stimmung der Allianzer aufzuhellen. "Wir beobachten eine starke Erhöhung an Fällen von Burn-out und Erschöpfung", sagt ein Betriebsrat.

Der Assekuranzkrösus hat das Problem erkannt. Als erster Finanzdienstleister in Europa schloss er eine Betriebsvereinbarung zur Bekämpfung arbeitsbedingten Stresses, derzeit erstellt er eine Analyse psychischer Gefährdungen für jeden einzelnen Arbeitsplatz. "Die Neuordnung war für unsere Mitarbeiter nicht einfach. Doch zuletzt ist ihre Identifikation mit der Allianz wieder gestiegen", sagt Claudia Pfeifer, Leiterin Grundsatz und Vergütung im Personalwesen der Allianz Deutschland.

Wenn inmitten permanenter Reorganisation auch noch ein fundamental wichtiges Geschäftsfeld wegbricht, nimmt die Unsicherheit der Beschäftigten dramatisch zu. Da nimmt es nicht wunder, dass die Energiebranche in der Asklepios-Schätzung ebenfalls ein hohes Maß an Burn-outs aufweist. Der Wert für Eon : bis zu 2500 Fälle pro Jahr.

Seit Fukushima und Atomausstiegsbeschluss steht bei den Energiekonzernen kein Stein mehr auf dem anderen. Den Beschäftigten bei Eon sitzt die Angst im Nacken, einer von 6000 zu sein, deren Job demnächst gestrichen wird.

Anders als andere von manager magazin befragte Unternehmen geht Eon mit dem Phänomen Burn-out immerhin offen um. Gesundheitsmanager Matthias Hansch nennt interne Zahlen: Seit Anfang 2008 seien rund 10 Prozent der Krankheitstage auf psychische Belastungen zurückzuführen. Hansch: "Darunter fassen wir Stresserkrankungen, Burn-out und Depressionen zusammen."

Eon setzt auf die Führungskräfte, die in Seminaren lernen sollen, auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu achten und Stress zu reduzieren. Im Griff habe man das Thema noch nicht, räumen Personaler unter der Hand ein.

Die Burn-out-Ursachen liegen nicht nur im Job

Ob mit den Maßnahmen eine Trendumkehr gelingt, ist offen - Zahlen für 2011 liegen noch nicht vor. Eine interne Unterlage zeigt jedoch, dass der Weg zu mehr Zufriedenheit noch weit ist: Bislang sehen nur rund 20 Prozent der deutschen Eon-Mitarbeiter in den aktuellen Veränderungen "positive Entwicklungschancen". Und während rund 80 Prozent der Manager auf der Ebene direkt unter dem Vorstand der Unternehmensleitung Vertrauen schenken, ist es im unteren Management nur gut jeder Zweite.

In der Asklepios-Untersuchung fällt auf, dass es durchaus Unterschiede zwischen den Branchen gibt - sich aber kein Wirtschaftszweig dem Burn-out-Sog entziehen kann. Selbst für die einst gemütliche Commerzbank  kommt die Schätzung auf bis zu 3200 Fälle pro Jahr. Seit Mitte vergangenen Jahrzehnts häufen sich Hilferufe verzweifelter Banker bei den Betriebsräten. Hauptklage: der immens angestiegene Verkaufsdruck.

Die Bank reagierte. Das Vertriebsmanagement sei komplett umstrukturiert und der Schwerpunkt vom Verkauf auf die Kundenberatung verlagert worden, sagt Sprecherin Ina Kolanowski. Auch im Gesundheitsmanagement habe die Bank inzwischen aufgeholt. 2010 wurde ein "Beschäftigtenbeirat Gesundheit" eingerichtet, zudem existiert ein betriebliches Wiedereingliederungsmanagement. Im vergangenen Jahr schaltete die Bank in Deutschland eine Hotline live, über die sich Mitarbeiter in schwierigen Berufs- und Lebenssituationen beraten lassen können.

Der Umgang mit Burn-out-Erkrankungen fällt vielen Unternehmen auch deshalb so schwer, weil sich Organisationen zwar ändern lassen, aber die Persönlichkeit des Einzelnen und seine Fähigkeit, mit Stress umzugehen, mindestens ebenso bedeutend sind.

"Die heutige Leistungsgesellschaft ist eine Gesellschaft freiwilliger Selbstausbeutung", sagt der in Karlsruhe lehrende Philosoph Byung-Chul Han, Autor des Buches "Müdigkeitsgesellschaft". Jeder ist angehalten, sich als "Unternehmer seiner selbst" zu begreifen, alle machen sich die von Märkten und Aktionären gesetzten Ziele zu eigen. Einfach Anweisungen zu befolgen geht nicht mehr: Jetzt muss man sie auch noch lieben.

Aktuell fängt der Film "Work Hard, Play Hard" diese schöne neue Arbeitswelt ein. Regisseurin Carmen Losmann zeigt Angestellte, die sich als "Change Agents" zwischen "nonterritorialen Arbeitskonzepten" bewegen.

Zwischen quietschbunten Kaffeeecken und tristen Konferenzräumen stößt die Filmemacherin auf ein Paradox: Unternehmen geben Beschäftigten mehr Freiheit, ohne Stechuhr, ohne ortsgebundenen Arbeitsplatz. Doch damit übergeben sie auch die Verantwortung: Jeder muss täglich den Beweis erbringen, dass er im Job der Richtige ist. Wer seine Probleme damit hat, den "ständigen kulturellen Wandel in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters zu pflanzen", wie es eine nassforsche Beraterin im Film ausdrückt, der kann ja kündigen.

Zu allem Überfluss sind die Erwartungen auch im Privaten gestiegen. Zu Recht weist Joachim Stork, Leiter des Audi-Gesundheitswesens, darauf hin, "dass Burn-out-Ursachen zwar auch, aber nicht nur im Job liegen". Es reicht eben nicht mehr, ein guter Manager zu sein, sondern es muss noch der Flug um 18 Uhr erwischt werden, um den Kindern einen Gutenachtkuss geben zu können. "Burn-out ist dann oft die Quittung für überschrittene persönliche Grenzen", sagt Arbeitsexperte Schneider.

Ulrich F. (42) erhielt diese Quittung nach einer dieser Geschäftsreisen rund um den halben Erdball. Delhi, Dubai, Moskau in fünf Tagen. Wenig Schlaf, dichte Terminlage, harte Verhandlungen. Als der Siemens-Manager seinen Dienstwagen nach der Rückkehr vom Flughafen vor dem Haus geparkt hatte, konnte er nicht mehr aussteigen. Wie betäubt hockte er da, der Schweiß brach ihm aus, dumpfe Schmerzen drangen von weither ins Bewusstsein. Seine Frau zog ihn schließlich aus dem Wagen, zwei Töchter im Alter von zwei und vier Jahren schauten starr vor Schreck zu.

Bis dahin hatte F. noch jede Karrierelatte übersprungen, jeden Job gemeistert und mit Anfang 30 bereits 300 Mitarbeiter geführt. Nun baute er gerade ein Haus, Siemens befand sich mal wieder in Umstrukturierungen, er sorgte sich um seinen Job - dies hatte er sich aber niemals zuvor eingestanden.

Wie Ulrich F. versuchen die modernen Selbstoptimierer der Angestelltenwelt, privat und im Job auf Teufel komm raus mitzuhalten - als Treiber und Getriebene zugleich.

Die Mittelmanager tragen das größte Risiko

Keine Branche verdeutlicht das besser als die IT. Ihre Produkte katalysieren den Wandel - während den Mitarbeitern ihr eigenes Metier zusehends über den Kopf zu wachsen scheint. In dieser unbarmherzigen Gemengelage kämpft seit Jahren auch SAP , mit bis zu 1000 Burn-out-Fällen jährlich, wie Asklepios schätzt.

Der Softwaregigant aus Walldorf vollzieht derzeit den größten Umbau in der Konzerngeschichte. Ein "Lean"-Programm soll mehr Kundennähe und mehr Tempo bringen. Zentrale Idee der neuen Arbeitsabläufe ist es, Softwareprodukte in fest definierten Zeitschritten zu entwickeln. Nicht mehr langfristige Zyklen bestimmen den Arbeitsrhythmus, sondern zwei- bis vierwöchige Takte, mit einem sogenannten "Sprint" am Ende.

SAP hat ein Wissenschaftlerteam die internen Erfahrungen mit "Lean" protokollieren lassen. Die Ergebnisse sind ambivalent: Die Mitarbeiter begrüßen den Umbau, der zu stärkerer Teamarbeit und weniger Bürokratie führen soll. Doch nicht alle Teams schaffen es, die neuen Vorgaben produktiv umzusetzen. Die Folge: Zeitdruck, höhere Arbeitsbelastung und mehr Konflikte. Etliche Angestellte berichten von "Sinnverlust" und sinkender Identifikation mit dem Job.

In der internen Studie gaben 52 Prozent der Mitarbeiter an, Arbeitspensum und Stress hätten sie "an die Grenze der Belastbarkeit getrieben". Fazit der Wissenschaftler: SAP müsse die "salutogenen Potenziale" seiner neuen Managementstruktur erst noch heben.

SAP lässt schriftlich wissen, das Problem sei erkannt, und man arbeite daran. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter, erfasst im internen "Business Health Culture Index", sei zuletzt wieder gestiegen, von 59 auf 65 Prozent. Ende 2011 habe der Vorstand zudem ein umfassendes Gesundheitskonzept verabschiedet, in dessen Zusammenhang auch die Lean-Methoden auf noch bestehende Arbeitsbelastungen untersucht würden.

Egal ob Effizienzprogramme oder Stellenstreichungen - am stärksten betroffen sind in der Regel die Führungskräfte auf den mittleren Rängen, wie eine Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) an der Ruhr-Universität Bochum belegt. Nicht die Topentscheider an der Unternehmensspitze, sondern die Mittelmanager tragen das größte Risiko. "Verändern ist nicht so stressig wie verändert werden", bilanziert Innovationsforscher und Studienautor Thomas Kley.

Die Frage, vor der Mitarbeiter wie Unternehmen gleichermaßen stehen, muss deshalb lauten: Wie kann eine Organisation die Verdichtung und das steigende Tempo von Arbeit abfedern? Wo lassen sich Brandmauern gegen das Ausbrennen einziehen?

Die Unternehmen, das belegt die Asklepios-Einschätzung nachdrücklich, haben die Gefahr lange vernachlässigt. Doch zuletzt haben Dax-Konzerne auf breiter Front ihr Gesundheitsmanagement aufgestockt, mit Check-ups, Seminaren und Aufklärungsbroschüren.

Volkswagen  etwa gilt hier als sehr aktiv, nicht nur wegen der publicityträchtigen Blackberry-Sperre für tarifliche Mitarbeiter außerhalb regulärer Arbeitszeiten. Zwar ist auch hier die Zahl psychischer Erkrankungen "über die Jahre leicht gestiegen", wie Personalvorstand Horst Neumann einräumt (siehe Interview) . Die Zahl der Burn-out-Fälle schätzt Asklepios auf bis zu 6300 - gemessen an der Belegschaftsgröße ein niedriger Wert.

Bemühungen von Wirtschaft und Politik

Die Telekom, obgleich mit einer hohen Burn-out-Fallzahl, nimmt das Phänomen so ernst, dass sie im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung für alle Beschäftigten im zweijährigen Rhythmus allgemeine Gesundheitsrisiken am Arbeitsplatz ermittelt und dabei auch Muster psychischer Erkrankungen abfragt. Zusätzlich startete der Vorstand vor gut zwei Jahren das Programm "Work Life".

Geleitet wird es von Diplomingenieur Jürgen Kühn, der 2008 von einem Backwarenhersteller zum "Spitzenvater des Jahres 2008" gekürt wurde und Teilzeit arbeitet. Sein Vorbild wirkt: Seit dem Programmstart hat sich die Zahl der Telekom-Führungskräfte in Teilzeit verdoppelt - auf allerdings immer noch magere knapp 2 Prozent. Befürchtungen, dadurch im Turbowettbewerb zurückzufallen, wischt Kühn beiseite: "Die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und -formen stärkt unsere Produktivität eher noch."

Dass der Kampf gegen den Burn-out die Unternehmen nicht mehr loslässt, dafür sorgt nun auch die Politik. Nach dem Willen von Arbeitsministerin Ursula von der Leyen soll die Analyse psychischer Belastungen, wie sie von der Commerzbank  bereits realisiert wird, auch an Büroarbeitsplätzen endlich Standard werden - und nicht wie bisher auf Industriejobs beschränkt sein.

Für diejenigen, die bereits unter Burn-out leiden, kommen die Bemühungen von Wirtschaft und Politik zu spät. Ihnen bleibt nur eins: Hilfe annehmen. Auch wenn die neuen Einsichten bisweilen schmerzhaft sein können.

Ex-Siemens-Manager Ulrich F. musste nach seinem Arztbesuch erkennen: Auch für den tatkräftigen Erfolgsmann gibt es Grenzen. Und manchmal sind die wichtigsten Grenzen die, die man selbst zieht.

Ulrich F. ist das gelungen. Wenn heute zu viel auf ihn einprasselt, verlässt er ganz bewusst früh das Büro. Und schläft sich mal richtig aus.

Ranking: Dax-Konzerne im Vergleich - wo Burn-out am häufigsten auftritt

Mit der Kraft am Ende

Unternehmen Mitarbeiter in Deutschland, 2011 Burn-out-Fälle* pro Jahr Untergrenze – Obergrenze (geschätzt)
Adidas 4500 200 – 300
Allianz 40.837 2400 – 3400
BASF 52.049 1500 – 3400
Bayer 35.800 1300 – 2000
Beiersdorf 5889 200 – 400
BMW 73.324 2200 – 5200
Commerzbank 44.474 2300 – 3200
Daimler 167.684 4900 – 11.400
Deutsche Bank 24.801** 1400 – 1900
Deutsche Börse 1547 80 – 100
Deutsche Post 168.108 4500 – 11.600
Deutsche Telekom 121.564 3800 – 8.900
Eon 35.133 1800 – 2500
Fresenius 45.262 1200 – 2900
Fresenius Medical Care 4200 100 – 300
HeidelbergCement 4500 100 – 300
Henkel 8322 300 – 700
Infineon 7926 300 – 600
K+S 10.147 10 – 20
Linde 7361 200 – 500
Lufthansa 67.259 2100 – 4500
MAN 30.187 900 – 2100
Merck 10.900 300 – 700
Metro 91.189 2800 – 6600
Munich Re 24.299 1200 – 1700
RWE 41.632 1000 – 2400
SAP 16.011 700 – 1000
Siemens 116.000 3800 – 9000
ThyssenKrupp 68.419 2500 – 5700
Volkswagen 224.851 3400 – 6300
*Schätzung auf Basis der Zahl der Patienten in stationärer Behandlung
**ohne Postbank und Sal. Oppenheim
Quelle: Konsensus-Analyse Asklepios, Geschäftsberichte, mm-Recherche
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