Freitag, 19. Juli 2019

Burn-out Stilles Drama

Immer mehr erschöpfte Manager: In Deutschland wurde das Phänomen Burn-out lange unterschätzt

3. Teil: Die Burn-out-Ursachen liegen nicht nur im Job

Ob mit den Maßnahmen eine Trendumkehr gelingt, ist offen - Zahlen für 2011 liegen noch nicht vor. Eine interne Unterlage zeigt jedoch, dass der Weg zu mehr Zufriedenheit noch weit ist: Bislang sehen nur rund 20 Prozent der deutschen Eon-Mitarbeiter in den aktuellen Veränderungen "positive Entwicklungschancen". Und während rund 80 Prozent der Manager auf der Ebene direkt unter dem Vorstand der Unternehmensleitung Vertrauen schenken, ist es im unteren Management nur gut jeder Zweite.

In der Asklepios-Untersuchung fällt auf, dass es durchaus Unterschiede zwischen den Branchen gibt - sich aber kein Wirtschaftszweig dem Burn-out-Sog entziehen kann. Selbst für die einst gemütliche Commerzbank Börsen-Chart zeigen kommt die Schätzung auf bis zu 3200 Fälle pro Jahr. Seit Mitte vergangenen Jahrzehnts häufen sich Hilferufe verzweifelter Banker bei den Betriebsräten. Hauptklage: der immens angestiegene Verkaufsdruck.

Die Bank reagierte. Das Vertriebsmanagement sei komplett umstrukturiert und der Schwerpunkt vom Verkauf auf die Kundenberatung verlagert worden, sagt Sprecherin Ina Kolanowski. Auch im Gesundheitsmanagement habe die Bank inzwischen aufgeholt. 2010 wurde ein "Beschäftigtenbeirat Gesundheit" eingerichtet, zudem existiert ein betriebliches Wiedereingliederungsmanagement. Im vergangenen Jahr schaltete die Bank in Deutschland eine Hotline live, über die sich Mitarbeiter in schwierigen Berufs- und Lebenssituationen beraten lassen können.

Der Umgang mit Burn-out-Erkrankungen fällt vielen Unternehmen auch deshalb so schwer, weil sich Organisationen zwar ändern lassen, aber die Persönlichkeit des Einzelnen und seine Fähigkeit, mit Stress umzugehen, mindestens ebenso bedeutend sind.

"Die heutige Leistungsgesellschaft ist eine Gesellschaft freiwilliger Selbstausbeutung", sagt der in Karlsruhe lehrende Philosoph Byung-Chul Han, Autor des Buches "Müdigkeitsgesellschaft". Jeder ist angehalten, sich als "Unternehmer seiner selbst" zu begreifen, alle machen sich die von Märkten und Aktionären gesetzten Ziele zu eigen. Einfach Anweisungen zu befolgen geht nicht mehr: Jetzt muss man sie auch noch lieben.

Aktuell fängt der Film "Work Hard, Play Hard" diese schöne neue Arbeitswelt ein. Regisseurin Carmen Losmann zeigt Angestellte, die sich als "Change Agents" zwischen "nonterritorialen Arbeitskonzepten" bewegen.

Zwischen quietschbunten Kaffeeecken und tristen Konferenzräumen stößt die Filmemacherin auf ein Paradox: Unternehmen geben Beschäftigten mehr Freiheit, ohne Stechuhr, ohne ortsgebundenen Arbeitsplatz. Doch damit übergeben sie auch die Verantwortung: Jeder muss täglich den Beweis erbringen, dass er im Job der Richtige ist. Wer seine Probleme damit hat, den "ständigen kulturellen Wandel in die DNA jedes einzelnen Mitarbeiters zu pflanzen", wie es eine nassforsche Beraterin im Film ausdrückt, der kann ja kündigen.

Zu allem Überfluss sind die Erwartungen auch im Privaten gestiegen. Zu Recht weist Joachim Stork, Leiter des Audi-Gesundheitswesens, darauf hin, "dass Burn-out-Ursachen zwar auch, aber nicht nur im Job liegen". Es reicht eben nicht mehr, ein guter Manager zu sein, sondern es muss noch der Flug um 18 Uhr erwischt werden, um den Kindern einen Gutenachtkuss geben zu können. "Burn-out ist dann oft die Quittung für überschrittene persönliche Grenzen", sagt Arbeitsexperte Schneider.

Ulrich F. (42) erhielt diese Quittung nach einer dieser Geschäftsreisen rund um den halben Erdball. Delhi, Dubai, Moskau in fünf Tagen. Wenig Schlaf, dichte Terminlage, harte Verhandlungen. Als der Siemens-Manager seinen Dienstwagen nach der Rückkehr vom Flughafen vor dem Haus geparkt hatte, konnte er nicht mehr aussteigen. Wie betäubt hockte er da, der Schweiß brach ihm aus, dumpfe Schmerzen drangen von weither ins Bewusstsein. Seine Frau zog ihn schließlich aus dem Wagen, zwei Töchter im Alter von zwei und vier Jahren schauten starr vor Schreck zu.

Bis dahin hatte F. noch jede Karrierelatte übersprungen, jeden Job gemeistert und mit Anfang 30 bereits 300 Mitarbeiter geführt. Nun baute er gerade ein Haus, Siemens befand sich mal wieder in Umstrukturierungen, er sorgte sich um seinen Job - dies hatte er sich aber niemals zuvor eingestanden.

Wie Ulrich F. versuchen die modernen Selbstoptimierer der Angestelltenwelt, privat und im Job auf Teufel komm raus mitzuhalten - als Treiber und Getriebene zugleich.

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