Montag, 23. September 2019

Neuer Chef Peter Terium RWE vor der hausinternen Energiewende

Neuer RWE-Chef: Die Her­aus­for­de­run­gen für Peter Terium
DPA

2. Teil: Terium steht für den Siegeszug des Controllings

Und so rückt Peter Terium, der im niederländischen Finanzamt das Steuerprüfen gelernt hat, an die Spitze. Einer, der seine Konzepte längst in diversen Schubladen abgelegt hat (seit seiner Bestellung im August). Einer, der bei der Bilanzpräsentation Anfang März bereits so abgespannt aussieht, so zerknirscht und zerknautscht, als hätte er jede anno 2011 verkaufte Kilowattstunde noch einmal nachgerechnet.

Terium steht für den Siegeszug des Controllings bei den Energiemultis. Zu seligen Zeiten der Gebietsmonopole Ende der 90er brauchte man keine Leute, die über die Wirtschaftlichkeit wachten.

Als sich die Märkte zunächst für Strom und später Gas mehr und mehr öffneten, die Betriebsergebnisse einbrachen, hielten die Zahlenapostel Einzug in die Führungsetagen. Auch bei RWE Börsen-Chart zeigen sind viele Berufsangehörige schnell steil aufgestiegen. Der Kollege Terium, der das Konzerncontrolling zweieinhalb Jahre geleitet hatte, schaffte es bis ganz nach oben.

Dort, im 25. Stock des rund gebauten Konzernturms (Großmann: "Prinzenrolle"), wird die Luft dünn und der Keks bröckelig. Der Höhepunkt seiner Karriere? Eine "Riesenehre" sei das, keine Frage, sagt Peter Terium. Aber Gipfel? "Den habe ich erst erreicht, wenn ich über fünf bis zehn Jahre einen erfolgreichen Job gemacht habe."

Terium muss dabei - das Wort benutzt er gern - in den "Spagat" gehen: geringere Erlöse (im Gefolge des Atomausstiegs) bei steigenden Investitionen, vor allem in erneuerbare Energien (siehe auch Fotostrecke).

Mit Quotienten ist ihm schwer beizukommen. Zu überlegen ist er in dieser Disziplin. Mathematik, Analyse, Logik - das waren seine Lieblingsfächer. Etwas rasch aufnehmen und verstehen, ohne es auswendig lernen zu müssen. "Ich hatte ein Talent für Zahlen, war aber faul."

Überlegen in Mathematik, Analyse, Logik

Gleichwohl hat er sich durchgesetzt, gegen eine Handvoll interner Konkurrenten. Als "Überraschungskandidaten" feierte ihn die Presse. Für Manfred Schneider (73), der als RWE-Aufsichtsratsvorsitzender den Neuen ausgesucht hatte, war es kein großes Mirakel. Der frühere Bayer-Chef, auch dort ist er Oberkontrolleur, hatte zuvor kräftig an seinen Benelux-Drähten gezogen. Beim niederländischen Unternehmerverband hatte er recherchiert, sich in der Chemiebranche umgehört nach jenem Peter Terium (sodass die Befragten irrtümlich dachten, er wolle einen Bayer-Posten besetzen). Und sich dann früh festgelegt.

Die anderen Aspiranten hatten aus Sicht der RWE-Aufseher Defizite. Vorstand Rolf Martin Schmitz (54), der Favorit der Kommunen, für die operative Steuerung zuständig: kein internationaler Background. Vorstand Leonhard Birnbaum (45), der Favorit Jürgen Großmanns, verantwortlich für die kommerzielle Steuerung: zu wenig operative Erfahrung. Nach "intensiven Diskussionen", wie Schneider den Findungsprozess süffisant umschreibt, setzte er Terium im Aufsichtsrat durch. Tatsächlich hatte es zuvor intensiven Streit mit den Schmitz-Befürwortern gegeben; Debattenpartner wollen gar eine knallige Rücktrittsdrohung Schneiders vernommen haben.

So dialektisch denkt der Erwählte, dass er sich selbst als die "auf den ersten Blick gewagtere" Lösung bezeichnet, aber gleichzeitig recht gut begründen kann, warum er der am besten Geeignete ist. Als 2004 die marode Umweltsparte verkauft werden sollte, hat der damalige RWE-Finanzvorstand Klaus Sturany, der schlechten Zahlen überdrüssig, seinen Chefcontroller ins M&A-Team abgeordnet; die Sache ging dann zügig voran. Als Anführer der Handelstochter band er schon 2005 gegen heftige interne Widerstände das Gasgeschäft ein - eine Idee, die Erzkonkurrent Eon erst Jahre später kam.

Und als RWE den niederländischen Energieversorger Essent (viel zu teuer) kaufte, war klar, wer den Laden leiten sollte: Peter Terium. Ohne große Nebengeräusche führte der Niederländer, der aus der deutschen Kälte kam, die neue Firma in den Konzern, baute Ressentiments und, ja, auch Jobs ab.

Warum er hier wie dort Erfolg hatte? Vielleicht weil er ein Grenzgänger ist, eine Art binationaler Hybrid, und das seit frühester Kindheit.

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