Geist trifft Geld Unternehmen Gehirn

Ex-BASF-Chef Jürgen Hambrecht und Gehirnforscher Gerald Hüther im Gespräch über Dummheit und Erfolg, den genetischen Code von Konzernen und das Märchen vom großen Macher. Ihr Resümee: Wer nur Erfolg will, dem reicht ein relativ einfach strukturiertes Gehirn.
Ex-BASF-Chef Jürgen Hambrecht (links) und Gehirnforscher Gerald Hüther

Ex-BASF-Chef Jürgen Hambrecht (links) und Gehirnforscher Gerald Hüther

Foto: DPA

mm: Herr Hambrecht, Sie haben acht Jahre lang und sehr erfolgreich das größte Chemieunternehmen der Welt, die BASF, geführt. Herr Hüther ist renommierter Gehirnforscher und gehört weltweit zum richtungweisenden Dutzend seines Fachs. Fangen wir mit einem Spiel an: Stellen Sie sich vor, Sie beide suchen eine Führungskraft, womöglich sogar einen Vorstandsvorsitzenden. Wer darf sich bewerben, und wer hat Chancen, genommen zu werden?

Hambrecht: Mir gefällt an der Idee, dass der Mensch in den Mittelpunkt gestellt wird. Aber im Berufsleben läuft das natürlich anders ab ...

mm: ... ist doch nur ein Spiel. Bekanntlich entwickelte der Homo ludens darüber seine Fähigkeiten.

Hambrecht: Geht es um eine Führungskraft, muss man zuerst einmal dafür sorgen, dass es Kandidaten gibt, die sich für die Position interessieren und dafür infrage kommen.

mm: Daran dürfte es nicht scheitern. Auch wenn sie anscheinend rar werden, so haben wir doch ein Heer von High Potentials, die den schnellsten Weg nach oben suchen.

Hambrecht: Man muss den Kandidaten beschreiben, was man eigentlich erwartet. Im Gegenzug muss die jeweilige Führungskraft in spe abgleichen, ob ihr Kompetenzprofil passt, ob das Unternehmen interessant ist, ob sich das Gefühl einstellt, ich habe da Spaß, das passt mit meinem Wertekanon zusammen. Erst dann stellt sich die Frage: Wen wählen wir aus?

mm: Über welche Prioritäten müssten Sie sich dann mit Herrn Hüther einigen?

Hambrecht: Wenn man bei der "normalen" Führungskraft bleibt, dann kommt es nicht in erster Linie darauf an, den super Topspezialisten zu bekommen. Es geht mehr darum, einen geerdeten, authentischen, über den Tellerrand hinausschauenden Menschen zu finden, der bereit ist, Leistung zu bringen im Team. Das ist wie in einer Topfußballmannschaft, die wollen den Besten, aber der muss reinpassen. Wenn es aber um den Vorstandsvorsitzenden geht, halte ich es für grundfalsch, den von außen zu holen.

Hüther: Unternehmen, die darauf achten, dass sie über lange Zeit hin stabile Kulturen entfalten, die brauchen die Entwicklung ihrer Mitarbeiter aus dem eigenen Pool. In Familienunternehmen zum Beispiel lässt sich die transgenerationale Weitergabe von Erfahrung gut beobachten, da gibt es nicht solche gefährlichen Brüche, wie sie in Aktiengesellschaften oft vorkommen. Aber wenn es um kurzfristige Erfolge geht, werden häufig Topkräfte berufen, die so etwas schon vorexerziert haben.

mm: Bei kurzfristigem Erfolg denken Sie an die undankbare Aufgabe des Sanierens?

Hüther: Und auch an kurzfristige Gewinne, die man für ein, zwei Jahre mit sehr drastischen Maßnahmen erzielen kann. Das geht aber immer auf Kosten der Unternehmenskultur und der Kreativität.

mm: Wenn Sie Kultur mit Kreativität gleichsetzen, dann gibt es doch keine Unternehmung, die ohne sie auskommt.

Hüther: Das hängt von den Shareholdern ab. Wenn die in kürzester Zeit nur maximale Gewinne auspressen wollen, interessiert sich niemand für Kultur und Kreativität; da gehen die ganz schnell verloren.

"Wer nur auf Erfolg aus ist, braucht keine hohe Konnektivität"

Hambrecht: Nachhaltigen Erfolg erzielt man nicht mit kurzfristigem Umsteuern. Wenn die BASF heute investiert, sieht man erst in zehn Jahren, ob sie damit erfolgreich ist. Bis dahin heißt es, an der Sache dranzubleiben und ganz konsequent zu managen, im Sinne der Kultur und des genetischen Codes des Unternehmens.

mm: Was müssen wir uns unter dem genetischen Code vorstellen?

Hambrecht: Das ist der gute Geist, der die Menschen im Unternehmen zusammenhält. Dazu gehören der Respekt für alle, die Empathie, zu erspüren, wie es den Mitarbeitern geht, Mut, gegen die Normen zu denken.

Hüther: Es gibt im Deutschen dieses wunderbare Wort vom Gelingen. Das ist eine viel schönere Formulierung als Nachhaltigkeit, weil die zu schnell auf rein ökologische Themen bezogen wird. Das funktioniert im Prinzip so: Wenn etwas gelingt, ist es sowieso erfolgreich. Im Gegensatz dazu ist Erfolg in der Regel nicht mit Gelingen verbunden, wenn er immer nur auf kurzfristiges Erreichen von Zielen aus ist. Als Hirnforscher darf ich hier anmerken, dass man nicht sehr viel Vernetzung im Hirn braucht, um besonders erfolgreich zu sein. Man muss sogar vieles ausblenden und darf nicht allzu behutsam vorgehen. Wer nur auf Erfolg aus ist, braucht keine hohe Konnektivität, sondern ein relativ einfach strukturiertes Gehirn.

mm: Der Erfolgreiche ist also der Dumme!?

Hüther: Neurobiologisch betrachtet: Ja. Ich finde es sehr bemerkenswert, dass es im englischen Sprachraum gar kein Wort gibt für das Gelingen. Die müssen immer "success" haben und sind deshalb so zielfixiert und überhaupt nicht prozessorientiert. Im Chinesischen dagegen lautet die Übersetzung: Der Weg ist das Ziel. So komisch sich das immer anhört, bedeutet es nichts anderes, als dass es auf die Gestaltung des Schaffensprozesses ankommt, sodass man das Ziel fast automatisch erreicht.

mm: Im Streben nach Gelingen sieht also der Hirnforscher die Begründung für unsere spezielle deutsche Industriekultur?

Hambrecht: Da muss man sehr aufpassen, wenn man so pauschal vorgeht.

Hüther: Es gelingt, das sagt man bei komplizierten Dingen. Eine Partnerschaft kann gelingen oder ein Unternehmen. Damit bringt man zum Ausdruck, dass man weiß, wie es richtig wäre. Das heißt, wir müssen ein intuitives Wissen davon haben, wie "es" richtig wäre. Sonst könnten wir nicht sagen, es ist gelungen. Das Zweite, was in der Formulierung noch drinsteckt, ist, dass "es" sich einstellen muss.

mm: Was bedeutet das für die Arbeit eines Vorstandsvorsitzenden?

Hüther: Es eröffnet ihm ein völlig neues Verständnis von Führung. Aus neurobiologischer Perspektive kommt die Erkenntnis, dass eine Führungskraft Prozesse nicht selbst machen, sondern immer nur die Rahmenbedingungen dafür schaffen kann. Im Entwicklungsprozess selbst erweist sich die Selbstorganisation der Akteure als zentrales Element. Dieses Verständnis zerstört das Bild des großen Machers. Die Führungskultur der Wirtschaft ist doch gezeichnet von einem grandiosen Machbarkeitswahn ...

mm: ... einhergehend mit dem irrationalen Glauben an einen Mister Big im Unternehmen, der es schon richten wird. Hambrecht Ist es aber nicht so, dass die Intuition uns auch manchmal in die Irre führt?

Hüther: Wenn wir sagen, es ist gelungen, dann vergleichen wir das mit einem tiefen inneren Bild unserer bisherigen Erfahrungen, wie es laufen muss.

Hambrecht: Ich übersetze jetzt mal in die Sprache eines Unternehmens: Am Anfang wird gemeinsam die Strategie vereinbart, doch auf der Wegstrecke nach vorn verändert sich die Welt um uns herum plötzlich dramatisch. Zum Beispiel waren nach Fukushima und der Energiewende die Grundlagen des Geschäfts von einem Tag auf den anderen völlig andere. Das heißt, die Strategie muss angepasst und so kommuniziert werden, dass sie verstanden wird.

"Die erste Grundregel heißt Verstehbarkeit"

Hüther: Mich reizt natürlich schon zu fragen, ob wir als Gesellschaft gegen bestimmte Prinzipien, die in der Natur existieren und gefunden worden sind als Lösungen, noch immer verstoßen, weil wir sie nicht verstehen. Deshalb stimme ich Ihnen zu, dass Kommunikation so enorm wichtig ist. Nehmen wir zum Beispiel diese sonderbare Burn-out-Problematik. Dann schaue ich in der Biologie nach und weiß, was wir eigentlich bräuchten, heißt Kohärenz. Sonst kann das System seine Potenziale nicht entfalten, sonst wird es krank. Und Kohärenz wird hergestellt durch drei sogenannte salutogenetische Grundregeln. Die erste Grundregel heißt Verstehbarkeit. Wenn ich nichts verstehe, falle ich aus dem Fluss und bin isoliert vom Geschehen. Die zweite heißt Gestaltbarkeit. Wenn die Mitarbeiter in der BASF das Gefühl haben, sie können sich mit ihrem eigenen Tun gar nicht aktiv am Arbeitsprozess beteiligen, werden sie entweder krank, oder sie laufen Ihnen davon. Und die dritte ist Sinnhaftigkeit.

mm: Und was soll nun eine Führungskraft daraus lernen?

Hüther: Sie muss wissen, dass biologische Prinzipien, die uns selbst hervorgebracht haben, auf den Menschen übertragen werden können und auch auf soziale Systeme. Im sozialen System sind es Menschen, die miteinander kommunizieren, sich austauschen und sich gemeinsam auf den Weg machen. Im Gehirn sind das Nervenzellen; die haben zwar eine andere Sprache, sind ein bisschen anders organisiert, aber die Prinzipien, nach denen sie organisiert sind, die sind gleich.

Hambrecht: Aber das Hirn arbeitet völlig distributiv ohne Zentrum.

Hüther: Stimmt, es ist kein Führer da. Aber es gibt übergeordnete Prinzipien, nach denen sich die Zusammenarbeit organisiert.

Hambrecht: Wir Menschen glauben an unser Bauchgefühl, aber in Wirklichkeit ist es der Kopf, der steuert. Das ist schon ein gewisser Widerspruch in der Wahrnehmung. Ich glaube, dieses sehr offene System des Gehirns mit seinen neuronalen Autobahnen und Vernetzungen in ein soziales System des Unternehmens zu übertragen ist fragwürdig. In der BASF gibt es etwa ziemlich eigenständig laufende Einheiten, die man dennoch einbinden muss. Ohne Vereinbarungen ein Unternehmen zu führen, das wird nicht gehen.

Hüther: Ein Unternehmen ist genauso wie unser Gehirn eine historisch gewachsene Einheit. Will man es verstehen, muss man schauen, wie es denn geworden ist, wie es ist. Dafür gibt es in beiden Fällen eine Grundlage, die heißt Erfahrung. Wann immer wir Erfahrungen machen, werden zwei Netzwerke gleichzeitig aktiviert. Das eine ist ein kognitives, da können Sie hinterher erzählen, was Ihnen passiert ist. Und das andere ist ein emotionales. Da können Sie berichten, wie es Ihnen dabei ergangen ist, als Sie der Chef hochzitiert und zusammengepfiffen hat. Diese beiden Netzwerke verknüpfen sich automatisch miteinander zu einer gekoppelten Einheit.

mm: Das bedeutet, dass die viel zitierte Rationalität der Entscheidungsfindungen auf den Chefetagen und die damit einhergehende Verdammnis jeglicher Emotion, mit der hinter vorgehaltener Hand vor Frauen in Führungspositionen gewarnt wird, sich wissenschaftlich betrachtet als rein männliche Mär entpuppt?

Hüther: Das können Sie drehen und wenden, wie Sie wollen, rational geht gar nichts. Gefühle sind für die Bewertung und Steuerung komplexer Vorgänge sogar enorm wichtig, insbesondere unter dem Druck der schnellen Entscheidungsfindung. Denn sie befähigen uns überhaupt erst, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Aus den gebündelten Erfahrungen wird die innere Einstellung, die Haltung. Und jetzt meine Frage: Gibt es so etwas wie den Geist des Unternehmens, der darüber bestimmt, was geschieht?

Hambrecht: Die BASF hat klare Wertvorstellungen.

Hüther: Das erzeugt dann ein bestimmtes Betriebsklima.

Hambrecht: Und zieht auch Mitarbeiter an, oder hält sie ab.

"Wirtschaft muss grundsätzlich dem Wohl der Menschen dienen"

mm: Welches ist denn die oberste Richtschnur Ihres Wertekodex?

Hambrecht: Für mich persönlich ist besonders wichtig: Wir arbeiten nachhaltig für eine lebenswerte Zukunft, bilden das beste Team und stehen für Leistung. Auch Diversity wird als Anspruch immer bedeutender.

mm: Das Zulassen anderer Erfahrungen, anderer Haltungen also.

Hambrecht: Symbolisch gesprochen: Wir wollen nicht nur glatte Kieselsteine, auf denen man ausrutscht, unsere Bausteine sollen ruhig Ecken und Kanten haben. An denen kann man sich zwar am Anfang wehtun, am Ende aber ergibt es einen besseren Zusammenhalt. Dafür brauchen wir faires Verhalten und gegenseitige Wertschätzung.

mm: Das klingt wunderbar. Aber mein Gehirn schaltet trotzdem auf Beklemmung, misstraut es der schönen Beschreibung?

Hambrecht: Diese Philosophie hat auch Aspekte, in denen sich der Einzelne auch einmal dem Wohl des Unternehmens unterordnen und womöglich sogar für eine gewisse Zeit für das Gemeinwohl leiden muss.

mm: Das soll jetzt nicht heißen, dass die unteren Lohngruppen Verzicht üben, während die Vorstände und ihr Vorsitzender noch gütiger vergütet werden?

Hambrecht: Das heißt, dass es zuallererst dem Unternehmen gut gehen und es wirtschaftlichen Erfolg zum Wohle aller erzielen muss. Selbst dann, wenn ein Einzelner dabei die Selbstverwirklichung hintanstellen muss.

mm: Bedeutet das auch, dass das Gemeinwohl des Unternehmens dem Gemeinwohl der Gesellschaft zu dienen hat?

Hambrecht: Die Wirtschaft muss grundsätzlich dem Wohl der Menschen dienen. Ich halte nichts von Turbokapitalismus und von Gewinn um des Gewinns willen.

Hüther: Das ist in der Biologie der Selbsterhaltungstrieb. Übersetzt heißt das, ich kann nichts verschenken, wenn ich selbst ein Bedürftiger bin.

mm: Gehört die Demutsübung zur allgemeinen Charakterbildung Ihrer Führungskräfte, werden die schnellen Vordrängler bewusst gebremst?

Hambrecht: Kann sein, dass einer wirklich einmal auf eine Bewährungsprobe gestellt wird, in der er seine persönlichen Interessen hintanstellen muss. Da ist etwa ein super Bergsteiger, der muss aber in den Urwald, wo es keinen Berg zu besteigen gibt. Vielleicht entsteht dann aus dem Leiden des ersten Moments, dass er die Welt neu erlebt und etwas dazulernt. Das Prinzip dahinter heißt, sich einordnen für das höhere Gut, das Unternehmen.

mm: Zurück zum Bild des Bewerbers.

Hambrecht: Es darf kein Schauspieler sein, authentische Mitarbeiter sind gefragt. Ich persönlich habe dieses Leitmotiv übernommen: Ich sage, was ich denke, und ich tue, was ich sage. Das ist sehr anspruchsvoll und lässt sich nicht immer so umsetzen, wie ich mir das wünsche. Denn ich habe eine sehr direkte Sprache, und das erträgt nicht jeder.

Hüther: Wenn ich unsere Nachwuchskräfte anschaue, die wir im Augenblick durch unsere schulischen und universitären Ausbildungssysteme in die Wirtschaft hochbringen, dann muss ich die harte Frage stellen: Wird da nicht hoffnungslos etwas verwechselt, indem sich alles nur noch um die Noten dreht? Was ist mit einem Land, dessen Wirtschaft eigentlich Menschen braucht, die froh sind, wenn sie Rückmeldungen über ihre Leistungen bekommen, die aber aus einem Schulsystem kommen, wo diese Rückmeldungen über diese Leistungen benutzt werden, um sie in bessere und schlechtere Menschen einzuteilen ...

"Ohne Begeisterung geht überhaupt nichts"

mm: ... die besseren dürfen aufs Gymnasium, die schlechteren müssen leider draußen bleiben.

Hüther: Auf der einen Seite scheitern zu viele an diesen Kriterien, die da angelegt werden, fallen unten raus, und die haben wir dann auf der Straße liegen ...

Hambrecht: ... oder wir qualifizieren sie nach.

Hüther: Und die andere Variante ist die, dass oben die rauskommen, die diese messbaren Parameter in Form von Zensuren optimal erfüllen. Da haben wir 1,0-Abiturienten und glauben, die seien gut, müssen aber immer häufiger feststellen, dass die in Wirklichkeit nur eines gelernt haben, nämlich wie man 1,0 beim Abitur ergattert.

Hambrecht: Was auch nicht schlecht ist, wenn man dahintergekommen ist, wie's geht.

Hüther: Damit ist man lediglich einer, der sich angepasst hat an die Erfolgskriterien dieses Systems.

Hambrecht: Vielleicht kann der noch mehr.

Hüther: Ich will das in aller Deutlichkeit sagen: Ein System mit solchen Selektionskriterien im Ausbildungsbereich führt dazu, dass man es sich als junger Mensch nicht mehr leisten kann, sich für etwas Bestimmtes wie meinetwegen für Schmetterlinge, für Chemie oder für Goethe mit Leidenschaft zu interessieren. Die Zeit, die man damit verbringt, fehlt dann plötzlich für die anderen Fächer, in denen man auch 1,0 haben will. Wenn man dieses Ziel verfolgt, ist man gezwungen, seine Leidenschaft abzutöten, und das halte ich für das größte Problem, das wir in unserem gegenwärtigen Schulsystem haben. Leidenschaftslose Menschen, die überall perfekt sind, aber die eigentliche Begeisterung an dem, was sie tun, verloren haben. Aber ohne Begeisterung, das muss man wissen, geht überhaupt nichts ins Gehirn.

mm: Es fällt schon auf, wie viele aalglatte Universitätsabsolventen wir haben, die ohne Brüche und jugendliche Widerstandskultur in kürzester Zeit das System gemeistert haben. Sind wir mit diesen Nachwuchskräften richtig aufgestellt in der globalen Wirtschaft und in einem Land, das sich als Wissensgesellschaft definiert?

Hambrecht: Von meinen vier Kindern habe ich nie erwartet, dass sie Einserabiture machen, und die BASF stellt nicht per se Einserkandidaten ein. Natürlich brauchen wir Kompetenz und Spezialisten, aber wichtiger sind Leute, die leidenschaftlich und teamfähig sind und dabei über den Tellerrand hinausschauen; die Besten eben.

Hüther: Aber wer sind denn die Besten? Doch nicht diese fleißigen Pflichterfüller! In der gegenwärtigen Situation, in der unser einziges großes Potenzial in diesem Land darin besteht, was in den Köpfen der heranwachsenden Generationen an Vernetzungen aufgebaut werden kann, werden dringender denn je solche Menschen gebraucht, die nicht nur über den Tellerrand hinausschauen, sondern die auch gegen den Strom schwimmen. Die sich mit Eigensinn gegen das wehren, was alle anderen machen, die auf eigene Ideen kommen, die wir Musterbrecher nennen, die mit Leidenschaft große Tüftler und Bastler sind.

Hambrecht: Aber die gibt es doch noch.

Hüther: Ich bin viel in den Schulen unterwegs und weiß: Wenn einer sich begeistert für die Schmetterlinge, ein guter Biologe werden könnte und zu viel Zeit mit seiner Leidenschaft verbringt, fehlt ihm diese Zeit für Deutsch und Englisch und was es noch alles für Fächer gibt. Dann macht dieser Schüler ein Abitur, mit dem man nicht Biologie studieren kann.

mm: Was für ein Offenbarungseid der Bildungsrepublik.

Hüther: Das ist ein Systemfehler. Ich unterrichte die Mediziner an der Universität, und wenn ich die frage, warum sie Medizin studieren, antworten mir 90 Prozent: "Weil ich 1,0 im Abi hatte oder 1,3."

Hambrecht: Was für eine verquere Einstellung!

Hüther: Das ist die Realität, das sind junge Leute, die nicht einer Berufung nachgehen, sondern die offenbar ein Bild vor sich haben, was sie werden wollen. Das sind die Leute, die man eines Tages mit viel Geld aufs Land schicken muss. Aber einer, der gern Arzt ist, ist doch überall gern Arzt. Die Studienstiftung des deutschen Volkes merkt es auch immer deutlicher, dass diejenigen, die sie mit 1,0 fördern, gar nicht die sind, die am besten performen.

"Je diverser das Team, desto größer die Lösungen"

Hambrecht: Auch international nehmen die großen Unternehmen nicht mehr automatisch die Allerbesten aus Harvard, Oxford oder Cambridge. Weil es mittlerweile aufgefallen ist, dass die High Performer gar nicht die Qualifikationen mitbringen, die es braucht, Sozialkompetenz etwa.

Hüther: Diese Aspiranten werden zunächst in Teach-First-Programme geschickt, wo sie beweisen müssen, dass sie eine Schulklasse führen können. Haben Sie, die Führungskräfte der Industrie, das den deutschen Eltern, die ihre Kinder heute in der Grundschule haben, schon deutlich gemacht, dass es nicht mehr auf die Zensuren ankommt? Wer soll das denn sonst ins Land rufen, wenn nicht Sie, die Wirtschaftsvorderen?

Hambrecht: Das haben wir sicherlich noch nicht ausreichend getan. Kommunikation ist ein komplexes Sujet über viele Ebenen hinweg, verbunden mit der Frage: Wo fängt man an? Die BASF hat kaum Probleme, passende Mitarbeiter zu finden. Vielleicht bei den Ingenieuren, nicht aber bei Chemikern und Kaufleuten. Mit den Bewerbern gibt es Gespräche an den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen, und zwar immer im Hinblick darauf, wie und wo jemand den richtigen Platz finden könnte.

Es geht doch längst nicht mehr darum, irgendein Molekül zu erfinden. Heute sind Lösungen für den Kunden gefragt, die sich meistens integral über Chemie, Biologie, Physik und Informatik erstrecken. Das heißt, nicht der Einzelne bringt die Dinge nach vorn, sondern das ganze Team.

Hüther: Und je verschiedener, diverser das Team, desto größer die Lösungen.

Hambrecht: Gewiss. Wir brauchen den konstruktiven Diskurs, ruhig auch in aller Härte.

mm: Das heißt?

Hambrecht: Dass man sich auch im positiven Sinne streiten muss, um dann einen gemeinsamen Weg nach vorn zu finden. Exaltiert gesagt, es bringt nichts, wenn geklonte Herrschaften zusammenhocken, die alle in die gleiche Richtung denken. Schon ein einfaches Produkt, sagen wir mal ein Haarshampoo, das für Deutschland entwickelt wird, taugt nicht unbedingt für China. Da werden völlig andere Ansätze gefahren, etwa mit Neuromarketing oder Neuroökonomie. Deshalb kommt es sehr darauf an, dass es Diversität gibt, was das Geschlecht, die Kultur und das Talent angeht.

mm: Mit Diversity kann es bei der BASF nicht so weit her sein. Nach knapp 150 Jahren Unternehmensgeschichte haben Sie jetzt gerade mal eine Frau im Vorstand.

Hambrecht: Wir holen in der Regel niemanden von außen, weil man verstehen muss, wie das Unternehmen tickt, wie die komplexen unterschiedlichen Geschäfte zusammengehören. Es gibt aber tollen weiblichen Führungsnachwuchs. Diesen in die Führungsetagen zu bringen funktioniert leider nicht wie das Licht anknipsen, und schon gar nicht so, dass man sagt, in nur wenigen Jahren muss der Anteil der Frauen in Toppositionen auf 30 Prozent steigen.

mm: Margret Suckale, die im Vorstand für die Personalführung zuständig ist, kommt von außen. Wieso marschieren denn nicht mehr von Ihren "tollen" Frauen durch?

Hambrecht: Die marschieren durch, das braucht aber Zeit. Warten Sie es ab.

mm: Die Frauen in der Wirtschaft haben das Abwarten satt. Sie wollen die fast 100-prozentige Männerquote in den Vorständen und auf der Kapitalseite der Aufsichtsräte per Gesetz aufbrechen.

Hambrecht: Davon halte ich nichts. Ich bin zwar nicht mehr in der Verantwortung, aber Sie können mich beim Wort nehmen: Bis 2020 wird der Frauenanteil in der BASF deutlich steigen, das Unternehmen ist auf einem sehr guten Weg. Wir legen neben Diversity auch Wert auf Inclusion; es gibt dafür leider keine gute deutsche Entsprechung, der Begriff bedeutet aber, dass man alle unterschiedlichen Gedankengänge wertschätzt und zur Weiterentwicklung nutzt.

Hüther: Solange wir keinen Begriff dafür haben, existiert es auch nicht in unserem Denken.

mm: Herr Hambrecht, Sie sind Mitinitiator der "Wissensfabrik", einer Initiative, mit der Unternehmen in Schulen gehen, um neue Wege des Lernens zu erproben. Die Schüler sollen da etwa herausfinden: Woher kommt der Euro in der Hosentasche meines Vaters?

Hambrecht: Mir ist unser Bildungssystem oft viel zu verkopft. Kinder brauchen viel mehr haptische und praktische Erfahrungen. Für mich sind Handwerker Teil des Bildungsbürgertums. Neun Unternehmen haben sich deshalb vor sieben Jahren zusammengetan, um Kindertagesstätten, Schulen und auch junge Gründer zu fördern. Lehrer, die mit unseren Projekten arbeiten, erzählen von begeisterten Kindern, die nicht mehr in die Pause wollen.

Hüther: Wenn Schüler zum Beispiel gemeinsam ein Baumhaus bauen, finden echte Lernprozesse statt, was beim nicht hinterfragten Auswendiglernen nicht der Fall ist.

"Das ist die Welt 0.0, jetzt sind wir bei 1.0 angelangt"

mm: Sie verlangen beide die Ganztagsschule. Das wäre der Anfang einer kulturellen Revolution, die Frauen, die mittags um zwölf nicht vor ihren frustrierten Kindern sitzen wollen, die aus der Anstalt Schule zurückkehren, zumindest ein Stück weit vom Rabenmutterfluch befreien würde. Außerdem müssten sie nicht in Teilzeit arbeiten.

Hambrecht: Ich bin ganz vehement für die Ganztagsschule, es würde den Frauen mehr Freiräume eröffnen und gleichzeitig den demografischen Wandel mildern. Die Kinder könnten in diesem Rahmen auch das soziale Miteinander besser lernen. Viele sitzen doch schon nachmittags vor dem Fernseher und Computer oder hacken auf ihren Handys herum. Ich hasse dieses ständige Fingerspiel auf Tastaturen, das auch während des Essens oder in Besprechungen ständig weitergeht. Dabei geht der Respekt vor dem anderen völlig verloren.

mm: Wenn die Entdeckungen der Gehirnforschung und die Anforderungen der Wirtschaft idealtypisch zusammenkämen, wie würde unsere Gesellschaft dann in naher Zukunft aussehen?

Hüther: Was sich herauskristallisiert und wohl auch die einzige Form ist, in der Menschen ihre Potenziale entfalten können: die sogenannte individualisierte Gemeinschaft. Das ist eine Grundform des Zusammenlebens, die man nur bei den Primaten findet und die sich dadurch auszeichnet, dass es auf jeden ankommt. Wir haben diese prototypische Form in Gestalt von Familie und kleinen Communities.

Hambrecht: Das ist die Welt 0.0, jetzt sind wir bei 1.0 angelangt.

Hüther: In dieser Welt 1.0 herrschen hierarchische Strukturen, zum Teil organisiert wie Ameisenstaaten. Wir kommen aus einer Kultur, in der man alles als Ressourcen betrachtet hat. Rohstoffe, Pflanzen, Tiere, am Ende auch die Menschen in der Firma. Um sie zu nutzen, musste man sie verpflegen, mit Urlaub verwöhnen und insgesamt bei Laune halten. Im Hinblick auf die Ideologie der Ressourcennutzung hat sich die westliche Sicht nicht von der des Sozialismus unterschieden. Jetzt aber sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir feststellen, dass die Ressourcen endlich sind. Das ist die Welt 2.0.

Hambrecht: Jetzt müssen wir auf Innovationen setzen und ein globales Miteinander. Der uns im Westen eigene Pessimismus könnte durch den stärkeren Optimismus der Asiaten ausbalanciert werden. Das wäre die Welt 3.0, mit einem gemeinsamen Wertekanon.

mm: Sie setzen also auf nichts weniger als den neuen Menschen, der vor lauter Entfaltungsmöglichkeiten explodiert?

Hüther: Wir haben noch gar keine Ahnung davon, was alles im Menschen drinsteckt. Wir sind mitten in der Transformation, von der Ressourcennutzungs- zu einer Potenzialentfaltungskultur. Zum ersten Mal in der Geschichte können wir definieren, was wir brauchen, um uns entfalten zu können. Wir brauchen Gemeinschaften, in denen jeder auf seine Weise gesehen wird, in denen jeder auf seine Weise bedeutsam ist und dazugehören kann. Wir haben keine andere Chance, als diesen Weg gemeinsam zu beschreiten und dafür zu sorgen, dass dieser Planet nicht im Wahn der Machtinteressen zugrunde gerichtet wird.

Das Gespräch moderierte mm-Autorin Gisela Maria Freisinger. manager magazin arrangiert in loser Folge Begegnungen von Persönlichkeiten der Wirtschafts- und Geisteselite.
Mehr lesen über
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.