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Aldi Nord und Süd: Wie die Aldi-Reiche geführt und kontrolliert werden

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Expansion Discount-Krösus Aldi macht mobil

Verjüngte Führung, ehrgeizige Konzepte, gigantische Investitionen - Aldi rüstet weltweit zum Angriff. Während die Konkurrenz auf unwirtliche Kreditmärkte angewiesen ist, nutzt der Discounter seine Finanzstärke. Auch in deutschen Filialen ändert sich vieles.

Hamburg - Drei Tage vor Silvester. Die Auslage biegt sich unter frischen Austern, appetitlichen Lachsrouladen und Heilbutt aus dem Rauch. An anderer Stelle locken geräucherte Entenbrust und edel präsentierte Petits Fours, jene verführerischen Produkte französischer Patisseriekunst.

Wir befinden uns in der flämischen Gemeinde Balen, gut eine Autostunde nordöstlich von Brüssel. Zweifelsohne gelten die Belgier, mal abgesehen von ihrer Vorliebe für Pommes frites, als Feinschmecker.

Dargeboten werden die Leckerbissen hier in Balen allerdings nicht in einem Delikatessengeschäft, sondern in der örtlichen Aldi-Filiale. Die wurde erst im November 2011 eröffnet - das Interieur in schickem Grau und Beige gehalten, hell und elegant. Gar nicht zu vergleichen mit der nebenan liegenden früheren Dependance und ihrem bescheidenen Sortiment, trüben Licht, der schäbigen Einrichtung und den aufgerissenen Pappkartons - eben jener Tristesse des ungeschönten Harddiscounts, wie sie noch so oft bei Aldi anzutreffen ist, genauer: bei Aldi Nord.

Nicht nur Deutschland hat der Billiganbieter aufgeteilt; auch die Auslandsexpansion haben die beiden Aldi-Zentralen in Essen (Nord) und Mülheim (Süd) präzise abgesprochen. Belgien gehört zum Nord-Territorium - und das Land bildet den Auftakt zum umfassendsten Investitionsprogramm in der Geschichte der Essener.

Beim kärglichsten aller Discounter soll nun Luxus einziehen

Ausgerechnet beim kärglichsten aller Discounter soll nun Luxus einziehen. Bis zu drei Milliarden Euro wollen die Nord-Staatler in den kommenden Jahren in ihre knapp 5000 europäischen Läden stecken, um sich von aggressiven Konkurrenten wie Lidl oder Netto abzusetzen.

Bei der Schwester im Süden erübrigt sich die Renovierung, sie hat Waren und Läden längst aufgepeppt. Gleichwohl investieren auch die Mülheimer Milliarden, primär in die Zukunftsmärkte USA und Australien sowie in Großbritannien und der Schweiz.

Das nötige Geld für die Expansions- und Modernisierungsoffensive ist da: Die Familien der Unternehmensgründer Karl Albrecht (91; Süd) und des verstorbenen Theo Albrecht (Nord) führen mit einem Vermögen von zusammen 33 Milliarden Euro die manager-magazin-Liste der reichsten Deutschen an. Sie verfügen über prall gefüllte Kassen und sind finanziell völlig unabhängig. Ein unschätzbarer Vorteil in einer Situation, da die Banken immer restriktiver werden, die Kredite oft teurer und die Käufer zurückhaltender.

Aldi kann es sich leisten, antizyklisch zu investieren, tendiert doch die Verschuldung im Norden gegen null, und auch im Süden sind die Verbindlichkeiten gering. Ganz anders ergeht es den Wettbewerbern, die auf fremdes Geld angewiesen sind oder gar bei Liquiditätsengpässen insolvent werden, wie vor gut einem Jahr die amerikanische Tengelmann-Tochter A+P oder kürzlich die Drogeriekette Schlecker.

"Aldi ist der Krisengewinnler"

Allem Anschein nach gelingt es dem Zwillingskonzern gerade jetzt, seine Stärken zulasten der Konkurrenz auszuspielen. "Aldi ist der Krisengewinnler", sagt Wolf Wagner (51), Deutschland-Chef der auf Handel und Konsumgüter spezialisierten Beratungsfirma Kurt Salmon.

In der Tat: Während die britische Tesco  im Januar eine Gewinnwarnung herausgegeben hat und die französische Carrefour  zum Sanierungsfall geraten ist, baut Aldi seine Stellung als größter Discounter der Welt noch weiter aus.

Dabei schien es eine Zeit lang, als würden die Aldianer ihre Dynamik einbüßen. 2009 erschütterten Personalquerelen den Süden; die Verwerfungen zogen Rückschläge bei der internationalen Expansion nach sich. Und auch der Norden geriet in Bedrängnis: Die Essener erlebten 2009 in Deutschland einen Umsatz- und Gewinneinbruch. Dann starb im Sommer 2010 Theo Albrecht, nur ein halbes Jahr später erkrankte sein treuer Diener, Aldi-Nord-Lenker Hartmuth Wiesemann (67), und verließ das Chefbüro.

Mittlerweile haben sich die Führungskader auf beiden Seiten des Aldi-Äquators verjüngt. Der Elan scheint zurückgekehrt, das geteilte Imperium setzt dazu an, mit neuem Personal, neuen Konzepten und vor allen Dingen mit hohen Investitionen wieder das zu werden, was es jahrzehntelang war: ein Vorbild für den globalen Lebensmittelhandel.

Ungeschönter Hard-Discount: Billig, einfach, gut

Den ersten Laden vom Typus Aldi (Albrecht-Discount) hatten Karl und Theo Albrecht vor 50 Jahren in Dortmund eröffnet. Das damals neue Format - billig, einfach, gut - revolutionierte die Branche. Bald aber entwickelten sich die Brüder auseinander. Während Karl im Süden der Republik das Konzept immer weiter verfeinerte, galt Theo als Bewahrer der reinen Discount-Lehre, der Innovationen nur zögerlich zuließ und so wenig Geld wie möglich ausgab.

Theo Albrecht war von einem nahezu krankhaften Sparzwang besessen. Der frühere Aldi-Geschäftsführer Eberhard Fedtke (75) erzählt in seinem jüngst erschienenen Buch "Aldi-Geschichten", dass der Patriarch sich maßlos ärgern konnte, wenn irgendwo unnötig Licht brannte oder ein Untergebener gedankenverloren eine Büroklammer auseinanderbog.

Nicht anders agierte Theos Majordomus Wiesemann. Fast 30 Jahre lang leitete er den Nord-Konzern und wirtschaftete ganz im Sinne des Alten. Unter seiner Regie verkamen vielerorts Fußböden, Fensterfronten und Fassaden; es baute sich ein gewaltiger Investitionsstau auf.

Dass sich das Knausern irgendwann negativ auf Umsatz und Gewinn auswirken würde, war den meisten Aldi-Managern bewusst. Doch sie konnten sich mit ihren Wünschen nach Veränderung gegen den strengen Herrscher Wiesemann nicht durchsetzen.

Erst seit Wiesemann Anfang 2011 die Führung an Marc Heußinger (45) abgegeben hat, bewegt sich etwas im Norden. Alles soll nun schöner und adretter werden, von der Anmutung der Geschäfte bis hin zum Auftritt der Mitarbeiter. Die dürfen künftig ihre unansehnlichen dunkelblauen Kittelschürzen gegen etwas gefälligere Kleidung eintauschen. Nach und nach will Aldi Nord seine veralteten Läden im In- und Ausland sanieren beziehungsweise ersetzen. Der erste Modellmarkt wurde Ende März in Castrop-Rauxel eröffnet.

Backautomaten für einen Großteil der Filialen

Zudem wird ein Großteil der Filialen mit Backautomaten ausgestattet. Die Geräte, die derzeit in den belgischen Pilotfilialen Probe laufen, sind zwar viel schlichter und billiger als die bei der Süd-Schwester bereits installierten Maschinen (irgendwo bleibt sich die kostenbewusste Nord-Crew dann doch treu), trotzdem hofft man, dass die ofenfrischen Brötchen und Brezeln zusätzliche Kunden in die Verkaufsräume ziehen.

Umgesetzt wird das Erneuerungsprogramm vom fünfköpfigen Verwaltungsrat, dem obersten Leitungsgremium im Norden (siehe Fotostrecke). Dessen Primus Heußinger trägt wie einst Wiesemann den Titel "Generalbevollmächtigter", er verfügt aber über wesentlich weniger Macht als sein Vorgänger: Wiesemann gehörte dem Aufsicht führenden Stiftungsvorstand an, Heußinger hat dort keinen Sitz.

Der Ökonom war gleich nach seiner Promotion bei Aldi eingestiegen und hatte sich binnen zehn Jahren bis in den Verwaltungsrat hochgearbeitet. Heußinger gilt als smarter, gewinnender Typ - als einer, der zuhören kann und der Konflikte lieber meidet, als dass er sie sucht.

Theo Albrechts Sohn Theo Junior führt jetzt das Wort

Offenkundig pflegt Heußinger ein gutes Verhältnis zur Familie. Die hat nach dem Tod Theo Albrechts neue Rollen im Stiftungsvorstand eingenommen. Das Wort führt jetzt sein Sohn Theo junior (61). Dessen Bruder Berthold (57) hält sich weitgehend aus den Diskussionen heraus. Eher schon ist Theos Witwe Cäcilie ("Cilli", 84) bereit, Anstöße zu geben, um das zeitweise vom Stillstand bedrohte Lebenswerk ihres Mannes weiterzuentwickeln.

Cilli Albrecht gilt als die Grande Dame von Aldi, die selbst im hohen Alter noch sehr bestimmt auftritt. Sie hat den Aldi-Wertekanon verinnerlicht, natürlich auch im Umgang mit Geld. Gern wird im Unternehmen die Anekdote erzählt, dass sie dem Fahrer ihres Mannes zu Weihnachten eine Tüte mit Aldi-Leckereien im Wert von etwa zwei Mark zu überreichen pflegte. Einmal jedoch in der Adventszeit zitierte sie den Fahrer zu sich und erklärte ihm, dass diesmal das Präsent ausbleibe; schließlich sei er ja zwei Tage krank gewesen.

Das mit krämerseliger Kleinlichkeit zusammengesparte Geld floss weder in ausladende Villen noch in protzige Autos. Solchen Luxus hielten Theo und Cilli für Verschwendung; ihre Söhne erzogen sie entsprechend. Und auch Investitionen in die Firma blieben begrenzt.

Die üppigen Gewinne wurden zum großen Teil in Immobilien, Flugzeuge oder Schiffe gesteckt. Insider sagen, die Nord-Sippe verdiene mit ihren diversen betriebsfernen Anlagen nicht weniger als mit dem Handel.

Warum Aldi Süd der Nord-Gruppe enteilt ist

Ganz anders die Denkweise von Karl Albrecht. Er und seine Gattin Mia leben zwar in ebenso bürgerlichen Verhältnissen wie Theos Familie, mit Investitionen außerhalb ihres Imperiums haben sie aber wenig im Sinn. Unternehmenskenner behaupten, Karl bestehe darauf, dass der Süd-Konzern eine Cash-Reserve von mehreren Milliarden Euro vorhalte, um auch in Phasen härtester Preiskämpfe nicht in Liquiditätsnöte zu geraten.

Die unterschiedlichen Philosophien und ihre Folgen spiegeln sich in den Rechenwerken der beiden Konzerne per Ende 2010 wieder: Aldi Süd investierte in Deutschland 171 Millionen Euro, der Norden gab für seine heimischen Filialen lediglich 46 Millionen Euro aus. Der Süden erzielte eine Umsatzrendite vor Steuern von 5 Prozent, im Norden waren es - bei allerdings etwas anderer Berechnungsgrundlage - nur 3,5 Prozent.

Während Aldi Nord in Deutschland seit zehn Jahren stagniert und lediglich im Ausland ein Umsatzplus verzeichnet, legt der Süden zu - auf dem Heimatmarkt und noch viel stärker in seinen internationalen Territorien.

Die rasante globale Expansion von Aldi Süd seit Mitte der 2000er Jahre ist auch mit dem Namen Armin Burger (48) verbunden. Der quirlige Macher, dessen Aufstieg nur in der offeneren Atmosphäre bei Aldi Süd denkbar war, aber niemals im konservativen Norden, schien dazu ausersehen, einmal die Mülheimer Aldi-Hälfte zu leiten. Indes, seine Karriere endete abrupt.

Teures Griechenland-Abenteuer

Burger hatte erfolgreich den österreichischen Aldi-Ableger Hofer geführt. Er genoss dort große Freiheiten, Hofer diente als Versuchslabor für die gesamte Organisation. Neuerungen wie Scheckkartenzahlung, Mobilfunk- und Pauschalreiseangebote breiteten sich von dort aldiweit aus.

Burger war es auch, der von der Hofer-Zentrale im oberösterreichischen Sattledt aus die Expansion nach Südosteuropa vorantrieb: Ungarn, Slowenien, Kroatien, Griechenland, Slowakei - immer schneller und immer weiter wollte Burger vorrücken und traf dabei so manche fragwürdige Entscheidung.

In Kroatien etwa standen schon rund 100 Audi 3 als Dienstwagen für die künftigen Verkaufsleiter bereit, als plötzlich die Nachricht kam: Aldi geht doch nicht nach Kroatien. Burger hatte den bei Aldi geltenden Grundsatz verletzt, niemals in Länder zu investieren, in denen keine Rechtssicherheit herrscht.

Trotz solcher Fehltritte galt die Ausdehnung auf den Balkan noch als Erfolgsgeschichte, als Burger 2008 in den Koordinierungsrat einzog, das oberste operative Gremium bei Aldi Süd. Entsprechend selbstbewusst gab sich der Neuankömmling in der Zentrale. Er wechselte missliebige Manager rasch durch eigene Günstlinge aus, er stimmte sich bei wichtigen Fragen nicht mit seinen Kollegen ab, und er gab das Geld mit beiden Händen aus.

Besonders großzügig agierte Burger in Griechenland. Dort ließ er gleich zwei Verteilzentren errichten, obwohl für den Anfang eines genug gewesen wäre, er wählte teure Standorte und geizte weder bei der Größe der Filialen noch bei deren Ausstattung. Auf mehr als eine Milliarde Euro hatten sich die Investitionen und Anlaufverluste summiert, erzählt ein Ex-Aldianer.

Im November 2009 fand das Treiben ein Ende. Burger wurde von den Stiftungsvorständen, den Aufsicht führenden Gremien im Süden, vor die Tür gesetzt. In diesen Komitees geben für die Familie Karl Albrechts Tochter Beate (60) und deren Sohn Peter Max Heister (36) den Ton an (siehe Fotostrecke). Burgers Rauswurf geschah freilich mit Billigung des Seniors, der zwar längst keine offizielle Funktion mehr innehat, aber sich vielfach das letzte Wort vorbehält. Im Sommer 2010 dann die letzte Konsequenz: Aldi Süd zog sich komplett aus Griechenland zurück, 12 der 38 Filialen wurden an Lidl verscherbelt.

Der unrühmliche Abgang Burgers sorgte für Unruhe in der Belegschaft und für eine Lücke an der Spitze: Wer sollte den Hoffnungsträger ersetzen?

Aldi-Manager Jürgen Podschlapp: Praxisbezug und harte Arbeit

Die Wahl fiel auf Jürgen Podschlapp (51), einen Ziehsohn Karl Albrechts. Wie so viele Aldi-Manager verfügt Podschlapp über keinen Universitätsabschluss. Ökonomisches Wissen erwarb er an einer Berufsakademie, schon mit jungen Jahren stieg er in das oberste Leitungsgremium auf.

Podschlapps Karriere zeigt, dass Praxisbezug und harte Arbeit bei Aldi absolute Priorität haben, ein Hochschultitel hingegen nicht viel zählt. Die Managementgehälter gehören dennoch zu den besten im deutschen Einzelhandel (siehe Tabelle unten).

Anfang 2011 fungiert Podschlapp offiziell als Sprecher des Koordinierungsrats. Ein Novum, standen doch bislang die Mitglieder des Führungszirkels zumindest formal gleichberechtigt nebeneinander. Neu ist auch, dass zwei der vier Koordinierungsratsmitglieder für jeweils drei bis fünf Auslandsmärkte zuständig sind. Ein Beleg dafür, wie wichtig Aldi die internationale Ausdehnung ist und vor allem deren Steuerung - besonders nach dem Fiasko in Südosteuropa.

Großzügiger Arbeitgeber: Gehälter bei Aldi Süd

Endsalär* Position
62.000 Euro Trainee, einjähriges Programm für Hochschulabsolventen
140.000 Euro Regionalverkaufsleiter im dritten Berufsjahr, zuständig für bis zu sechs Filialen mit zusammen 50 bis 70 Mitarbeitern
280.000 Euro Prokurist in einer der 31 deutschen Aldi-Süd-Gesellschaften, verantwortlich für Einkauf, Filialentwicklung oder Logistik
600.000 Euro Geschäftsführer, leitet eine der 31 deutschen Aldi-Süd-Gesellschaften, zu denen jeweils rund 50 Filialen gehören
1,5 Millionen Euro Deutschland-Chef
3 Millionen Euro Mitglied des Koordinierungsrats, der operativen Führung
*Aldi Süd zahlt im Gegensatz zu Aldi Nord keine Boni; Durchschnittsgehälter.

Allerdings hat sich die Maxime geändert: Heute geht es darum, das Filialnetz in den bestehenden Ländern zu verdichten und nicht - wie zu Zeiten Armin Burgers - möglichst viele zusätzliche Märkte zu erschließen. Infolge dieses Strategiewandels wurde der Sprung nach Neuseeland verschoben, obwohl Aldi dort schon rund 100 Namen für Eigenmarken registrieren ließ.

Statt sich in bevölkerungsschwachen Ländern wie Neuseeland oder der Slowakei zu verzetteln, schreibt die neue Süd-Führung jetzt konsequent die Erfolgsgeschichten in Amerika und Australien fort. Auf beiden Kontinenten arbeitet Aldi höchst profitabel - nicht zuletzt, weil sich das regionale Management recht wendig an die nationalen Gepflogenheiten anzupassen weiß.

Aldi-Erfolg in USA: Wie die erste Aldi-Filiale in New York City entstand

Beispiel USA: Amerika-Chef Jason Hart hatte sich in den Kopf gesetzt, auch in New York eine Filiale zu eröffnen. Kein triviales Unterfangen, denn die Metropole duldet eigentlich keine großen Supermärkte. Harts Trick: Er konzipierte einen Laden, der mit 930 Quadratmetern um die Hälfte kleiner ist als die meisten der 1188 Aldi-Geschäfte in den USA.

Der Plan ging auf. Im Frühjahr 2011 eröffnete im Stadtteil Queens der erste Aldi-Shop, drei weitere folgten. Konkurrent Wal-Mart hingegen, der ohnehin seit mehr als zwei Jahren mit sinkenden Umsätzen im US-Geschäft kämpft, betreibt kein einziges Geschäft in New York.

In den USA will Aldi seine Präsenz jährlich um rund 80 Filialen verstärken, in Australien soll sich die Zahl von heute 270 Läden mehr als verdoppeln - dank eines Investitionsprogramms von 650 Millionen Euro.

Bis vor Kurzem half noch die Zentrale in Mülheim bei der Finanzierung der Expansion in Australien. Inzwischen aber wirtschaftet Aldi in Down Under so effizient, dass der Bau neuer Lager und Läden weitgehend aus dem Cashflow bezahlt werden kann.

Aldis Neustart in Großbritannien: Raus aus den Baracken

Von einer solch kommoden finanziellen Situation träumt die britische Landesorganisation schon seit Jahren. Sie hatte ihre Filialen in üblen Lagen errichtet, die Käufer mieden die Baracken. 2009 wurde die Leitung ausgewechselt, und die schlimmsten Filialen wichen attraktiveren Standorten. 2010 erhöhte Aldi UK die Investitionen um ein Drittel.

Das neue Konzept kommt bei der Kundschaft hervorragend an. Auf der Liste der beliebtesten Einzelhändler der Insel rangiert die Tochter von Aldi Süd jetzt auf Platz zwei, hinter der Delikatessenkette Waitrose. Allein zwischen Mai und August 2011 steigerten die Deutschen den Umsatz in ihren mehr als 400 Stores um 24,4 Prozent (im Vergleich zum Vorjahreszeitraum), während der Hauptwettbewerber Tesco  nahezu stagnierte.

Freilich, das Umbauprogramm hat seinen Preis: Aufgrund der hohen Investitionen schrieb Aldi 2009 und 2010 Vorsteuerverluste von zusammen 133 Millionen Euro. Und ob das Jahr 2011 mit schwarzen Zahlen endete, ist mehr als zweifelhaft, denn Aldi liefert sich in Großbritannien harte Preisschlachten mit der Konkurrenz.

Aber was soll's: Wenn es sein muss, kaufen sich die Deutschen eben Marktanteile. Pekuniär sind sie dazu allemal in der Lage. Variantenreiche Finanzierungsinstrumente nutzen die beiden Discounter seit Längerem. Entsprechendes Know-how wurde in der Süd-Zentrale schon vor einigen Jahren aufgebaut.

Anteil an Markenware bei Aldi dürfte deutlich steigen

Wenn Cash erforderlich ist, werden schon mal Immobilien verkauft und zurückgemietet. So geschehen 2010, als Aldi Süd in zwei Tranchen 220 Grundstücke und Gebäude an die Allianz  sowie an einen Fonds der australischen Bank Macquarie  übertrug und dafür rund 400 Millionen Euro erlöste.

Angesichts der geringen Verschuldung und hohen Solidität ist es für den Discounter kein Problem, mitten in der Finanzkrise Geldgeber zu finden. Im Sommer 2009 war zum Beispiel ein Schuldscheindarlehen von Aldi Süd vielfach überzeichnet, statt der avisierten 200 Millionen Euro, so wollen Insider wissen, kamen 900 Millionen zusammen.

Aldi Nord arbeitet ebenfalls mit Investoren zusammen. Um die Kapitalbindung bei der Ausdehnung in Polen niedrig zu halten, kooperiert die dortige Landesorganisation mit dem Hamburger Emissionshaus Elbfonds. Das sammelt Geld bei Anlegern ein, errichtet Einzelhandelsimmobilien und vermietet sie vornehmlich an Aldi.

Nach dem Generationswechsel im Norden wie im Süden sind die deutlich jüngeren Managementteams - bei aller Vorsicht - experimentierfreudiger geworden. Ihr Wagemut geht weit über die Geldbeschaffung hinaus, auch bei der Werbung, der Internetpräsenz und der Sortimentspolitik probieren sie Neues.

So wird nach jahrelanger Diskussion jetzt konkret über eine Erhöhung des bislang minimalen Angebots an Markenartikeln nachgedacht. In dieser Hinsicht ist die Edeka-Tochter Netto am weitesten vorgeprescht, nicht wenige Manager bei Aldi Süd plädieren dafür, dem Konkurrenten zu folgen.

Anteil an Markenprodukten bei Aldi könnte deutlich steigen

Es gebe Pläne, den Anteil an Markenprodukten auf bis zu 25 Prozent zu steigern, berichtet ein handelserfahrener Berater; Patriarch Karl stemme sich aber gegen das Ansinnen. Zumindest trauen sich Chef Podschlapp und seine Leute seit Kurzem, Label wie Coca-Cola, Pampers, Lenor oder Backmischungen von Dr. Oetker im Testmarkt Ungarn feilzubieten. Und auch in Großbritannien können Kunden jetzt Nutella und Maltesers-Schokokugeln bei Aldi kaufen.

Auch in der Werbung gehen die Aldianer neue Wege. Bis vor gut einem Jahr beschränkten sich die Zentralen in Essen und Mülheim auf zweimal wöchentlich geschaltete ganzseitige Zeitungsanzeigen. Dafür gaben die Schwestern 2010 als viertgrößte Werbetreibende in Deutschland knapp 390 Millionen Euro aus.

An die Stelle der Zeitungsreklame treten nach und nach mehrblättrige Prospekte, was viel Geld spart. Zudem startete der Norden im Herbst 2010 in Publikumszeitschriften wie "Brigitte" oder "TV Movie" eine Kampagne für seine Eigenmarken ("Champagne Veuve Durand", "Freihofer Gourmet"). Das Ziel: mit einem höherwertigen Segment neue Käuferschichten anzusprechen.

Am zögerlichsten geben sich die Aldi-Oberen noch bei der Anpassung ihres Internetauftritts an die Zeitläufte. Bislang können die Kunden im Netz nur Reisen buchen, Fotoabzüge bestellen und Blumen verschicken, während etwa beim Wettbewerber Lidl zahllose Nonfood-Artikel online zu kaufen sind.

Der Entwurf für einen kompletten Webshop liegt bei Aldi Süd zwar fertig in der Schublade. Die Realisierung scheitert aber an Karl Albrecht, der befürchtet, ein solcher Vertriebsweg würde den eigenen stationären Handel kannibalisieren. Recht weit gediehen sind Planungen für eine Internetapotheke. Sie soll demnächst ans Netz gehen.

Volle Kassen: Der Discounter beschreitet neue Wege

Neue Discount-Konzepte, gewachsene Investitionsbereitschaft und das Ausprobieren moderner Finanzierungsmodelle - nachdem Aldi Süd sich eines Hasardeurs entledigt hat und bei Aldi Nord die Beharrer nicht mehr da sind, beschreiten die Discounter neue Wege.

Sogar der Umgang mit den Mitarbeitern hat sich - jedenfalls im Süden der Republik - positiv verändert. "Seit immer mehr von den harten Hunden in den Ruhestand gehen und von jüngeren, oftmals auch weiblichen Führungskräften ersetzt werden", erzählt ein Süd-Aldianer aus dem mittleren Management, "ist die Zusammenarbeit etwas menschlicher geworden."

Die Unternehmensorganisation von Aldi war immer geprägt von straffen Befehlsstrukturen. Den Angestellten blieb ein minimaler Entscheidungsspielraum; alles, was sie zu tun und zu lassen hatten, war minutiös in dicken Handbüchern festgeschrieben. Die Einhaltung der Vorgaben wurde penibel überwacht.

Da war es schon ein Fortschritt, dass der im Süden geltende Verhaltenskodex FuK (Führungs- und Kommunikationsgrundsätze) vor zwei Jahren durch ein erweitertes Regelwerk (Aldi Management System, AMS) ersetzt wurde. Darin ist viel die Rede von "Übertragung von Verantwortung", von "gegenseitiger Unterstützung" sowie von "Ehrlichkeit" und "Vertrauen".

Ungeheure Finanzkraft treibt die Expansion voran

Damit die schönen Worte auch umgesetzt werden, sind Schulungen an der Tagesordnung. Insbesondere junge Regionalverkaufsleiter, die bis zu sechs Läden verantworten, müssen mehrtägige Seminare über Konfliktmanagement absolvieren oder sich von einem ehemaligen Polizistenausbilder beibringen lassen, wie sie auf respektvolle Weise die ihnen unterstellten Filialleiter zu Höchstleistungen anspornen.

Gut möglich, dass die Verantwortlichen im Norden, die ihre Untergebenen noch wie eh und je kontrollieren und kujonieren, alsbald in der Personalführung dem südlichen Vorbild folgen.

Beide Schwesterfirmen arbeiten nämlich immer enger zusammen. Es gibt regelmäßige Meetings auf Topebene und einen intensiven Austausch zwischen den einzelnen Abteilungen. Unter anderem werden Sortimentsgestaltung, Lieferantenkonditionen und Preispolitik abgestimmt.

Wenn die Teilkonzerne ihre Stärken weiter bündeln und vereint gegen Lidl, Netto & Co. vorgehen, werden sie auf dem von Discountern überbelegten deutschen Markt ihre Position behaupten, vielleicht sogar kräftigen können. Schon bisher ist Aldi profitabler als die direkte Konkurrenz - primär deshalb, weil der Branchenpionier mit Abstand den höchsten Umsatz pro Filiale erzielt.

In der übrigen Welt hilft der Aldi-Gruppe vor allem ihre ungeheure Finanzkraft. Das in Deutschland erfundene Discount-Format spielt global bislang eine eher untergeordnete Rolle. Ein weites Betätigungsfeld für Aldi - und noch härtere Zeiten für Wal-Mart , Tesco  und Carrefour .

Aldi Nord und Süd: Wie die Aldi-Reiche geführt und kontrolliert werden

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