Interview Der Angriff rollt

Wohin steuert der deutsch-amerikanische Konzern? Hat der Autohersteller das Potenzial, um die neue Welt des E-Business zu erobern? Was wird aus dem Aktienkurs? Konzernlenker Jürgen Schrempp erläutert seine Pläne.
Von Frank Scholtys und Winfried Wilhelm

mm:

Herr Schrempp, Rekorde bei Absatz, Umsatz, Ergebnis und Dividende. Nur der Börsenkurs ist im Keller. Wie passt das zusammen?

Schrempp: Offenbar werden die so genannte Alte und die so genannte Neue Wirtschaft unterschiedlich bewertet.

mm: Zählt DaimlerChrysler zum alten Eisen?

Foto: DPA

Schrempp: Im Gegenteil, wir haben doch die Produkte, die andere über das Internet verkaufen wollen. Wir haben die Markenloyalität, die Internet-Firmen haben sie nicht. Und wir haben hohe Gewinne, mit denen wir in die Zukunft investieren. Außerdem zahlen wir an unsere Aktionäre mit 2,2 Milliarden Euro die mit Abstand höchste Dividende einer deutschen Aktiengesellschaft. Wir stehen heute auch strategisch hervorragend da. Vom Smart bis zum schweren Lkw haben wir die gesamte Produktpalette und decken mit der Allianz mit Mitsubishi nun alle Regionen der Welt ab.

mm: Wo bleibt Ihre Position in der neuen Welt?

Schrempp: Wir nutzen das Internet heute schon erfolgreich, extern bei Einkauf und Vertrieb, intern, um unsere Arbeitsabläufe zu verbessern. Wir werden zeigen, dass wir bald auch im E-Business an vorderster Stelle stehen.

mm: Das alles hat den lahmen Aktienkurs nicht beflügelt.

Schrempp: Einiges ist nicht nachvollziehbar. An der Kommunikation kann es auch nicht liegen, wir bekommen für unsere PR- und IR-Arbeit gute Noten.

mm: Vielleicht fragen die Analysten: What's next? Wo ist die Story?

Schrempp: Die Frage ist berechtigt. Die Börsenwelt lebt von der Fantasie. Bei den Steigerungen, die bei den Dot-com-Firmen in den vergangenen Monaten erzielt wurden, kann ein traditionelles Unternehmen nur staunen. Aber Sie können sich darauf verlassen: Mit unseren innovativen Produkten und großartigen Mitarbeitern sind wir langfristig ausgerichtet.

mm: Ihr Wettbewerber Toyota ist auch keine Internet-Firma und wird dennoch an der Börse fünfmal so hoch gehandelt wie DaimlerChrysler. Warum?

Schrempp: Das ist nicht erklärbar. Wenn ich unsere Aktivitäten und Ergebnisse anschaue, haben wir mindestens das Gleiche zu bieten.

mm: Börsenfantasie hat auch mit Glaubwürdigkeit zu tun. Wenn die Japaner etwas ankündigen, setzen sie es auch um.

Schrempp: Alles, was wir in den vergangenen fünf Jahren angekündigt haben, wurde in die Tat umgesetzt. Wir haben ein hohes Vertrauenspotenzial in der Financial Community. Glaubwürdiges Handeln ist für mich sehr wichtig.

mm: Aber eines hat der Verfechter des Shareholder-Value nicht erreicht: den eigenen Unternehmenswert zu steigern.

Schrempp: Legt man die Kurse vor dem Merger zu Grunde, wäre heute ein Kurs-Gewinn-Verhältnis von 15 angemessen. Das würde einen Aktienkurs von 90 Euro bedeuten. Wir liegen bei einem KGV von 10 und einem Kurs von 60 Euro. Nur, ich bin nicht dazu da, Investoren oder Analysten zu kritisieren. Unsere Aufgabe ist es, unser Potenzial aufzuzeigen. Wir sind noch zu einseitig auf kurzfristige Renditezahlen ausgerichtet. Schauen Sie doch bitte unser riesiges Potenzial an, die Technologie, die Forschung, die Innovationen. Es kann nur ein Ziel geben: Wir wollen im Wettbewerb ganz vorn sein.

mm: Auch Herr Piëch von VW will die Vorherrschaft. Er attackiert Sie im oberen Segment. Wir ernst nehmen Sie den Vorstoß aus Wolfsburg?

Schrempp: Es werden immer wieder Wettbewerber kommen, die in die obere Klasse vordringen. Dort sind die Margen traditionell höher. Bisher sind wir mit der Konkurrenz gut zurecht gekommen.

mm: Hersteller wie VW bewegen sich nach oben. Sie gehen mit Mitsubishi nach unten, in den Massenmarkt. Ist diese Strategie angesichts der schlechten Margen nicht riskanter?

Schrempp: Erstens, wir haben ja einen Grund: die Skaleneffekte. Wenn wir beispielsweise für den großen Mercedes bei relativ kleinem Volumen eine Technologie erarbeiten, vereinbaren wir mit den Zulieferern in der Regel ein Jahr Exklusivität. Danach muss die Technologie an den Markt verkauft werden, sonst wäre sie nicht bezahlbar. Mit unserem heutigen Volumen sind wir in der Lage, diese Technologie länger exklusiv zu halten. Wir geben sie in bestimmten Zeiträumen einfach an andere Fahrzeuge im Hause weiter. Zweitens haben wir jetzt die Chance, Komponenten wie zum Beispiel Dieselmotoren von Mercedes-Benz in viel größerem Volumen in Chrysler-Fahrzeuge einzubauen. Das gilt für Getriebe ebenso wie für Lenkungen. Drittens: Wir müssen, was in den USA bereits der Fall ist, unseren Flottenverbrauch senken. Auch das gelingt schneller mit Kleinwagen. Und der vierte Punkt: Nur ein Hersteller mit den richtigen Produkten für alle Märkte der Welt wird in Zukunft unsere Industrie anführen.

mm: Und Ihr striktes Nein zu Plattformen gilt uneingeschränkt?

Schrempp: Eine Plattformstrategie, bei der Sie auf das Unterteil des Autos immer nur unterschiedliche Hüte daraufsetzen, wird es bei uns nicht geben.

mm: Heißt das, Sie wollen für den Smart keine Mitsubishi-Plattform einsetzen?

Schrempp: Smart und Mitsubishi werden gleiche Grundkomponenten haben, aber völlig unterschiedliche Kunden ansprechen.

mm: Also doch gleiche Plattformen?

Schrempp: Nein, gleiche Komponenten. Das sind die großen Kostenblöcke. Mitsubishi hat ein erstklassiges halb automatisches Getriebe und einen innovativen Drei-Liter-Motor entwickelt. Das nutzen wir bei Smart. Durch höhere Stückzahlen können wir diese Komponenten profitabel fertigen.

mm: Sind mit Mitsubishi Ihre Lücken im Kleinwagengeschäft und in Asien geschlossen? Oder muss noch ein Koreaner her?

Schrempp: Wir sind mit Mitsubishi sehr zufrieden. Aber ich muss darauf hinweisen: Wir haben noch keinen endgültigen Abschluss. Wir sind gerade in der Endphase der Vertragsverhandlung.

mm: Die Frage war: Wollen Sie sich noch mit einem koreanischen Autobauer zusammentun?

Schrempp: Japan, Korea und China machen 70 Prozent des asiatischen Marktes aus. Das heißt, Korea ist als Inlandsmarkt hochinteressant und auch als kostengünstiger Produktionsstandort. Wer dort Geschäfte machen will, muss vor Ort sein. Das Gleiche gilt für China.

mm: Also ist doch noch etwas in der Pipeline?

Schrempp: Im Augenblick nicht.

mm: Aber Sie wollen gemeinsam mit Hyundai für Daewoo bieten?

Schrempp: Hielten Sie es für verantwortlich, wenn wir uns nicht jedes Unternehmen anschauen, sobald ein Bieterverfahren im Gange ist?

mm: Sie haben sich bei Mitsubishi für gut zwei Milliarden Euro nur 34 Prozent gesichert. Können Sie das Engagement überhaupt steuern?

Schrempp: Erstens haben wir mit 34 Prozent eine Sperrminorität, das heißt, wichtige Entscheidungen laufen nicht ohne uns. Von den sieben Mitgliedern im zehnköpfigen Mitsubishi-Vorstand, die operativ tätig sind, stellen wir zwei Mitglieder – für die wichtigen Ressorts Produktplanung und internationaler Vertrieb. Bei den drei nicht operativen Mitgliedern wird uns Manfred Bischoff vertreten.

mm: Wird Mitsubishi in Ihre strategische Geschäftsfeldplanung einbezogen?

Schrempp: Nein, wir haben einen gemeinsamen Alliance Council, dem die Vorstände beider Unternehmen angehören und in dem entschieden wird.

mm: General Motors sagt: "Wir sind happy mit Allianzen." Andere meinen, sie brauchen die Mehrheit, um den Durchgriff zu haben. Wer hat Recht?

Schrempp: Wir haben doch den Zugriff, allerdings nicht par ordre du mufti. Entscheidend ist die Kenntnis anderer Kulturen und die Fähigkeit, sich darauf einzustellen. Hier haben wir viel Erfahrung.

mm: Sie können Synergien nicht so schnell realisieren wie ein 100-Prozent-Eigentümer. Das muss den Anhänger von Speed, Speed, Speed doch wurmen.

Schrempp: Natürlich, wenn Sie 100 Prozent haben, führen Sie anders. Aber nur aus offenen Diskussionen ergeben sich in der Sache gute Entscheidungen. Da können wir von den Japanern lernen.

mm: Sie tun so, als sei das Engagement bei Mitsubishi ohne Risiko.

Schrempp: Ohne Risiko bewegt ein Unternehmer nichts. Unser Risiko ist das Kapital, das wir für die 34 Prozent einsetzen und das wir im äußersten Fall abschreiben müssten.

mm: Angenommen Sie haben Mitsubishi operativ wieder hingekriegt, können Sie sich dann einen Merger vorstellen?

Schrempp: Ich habe einen Merger hinter mir. Der ist zwar sehr gut gelaufen, auch wenn es herausfordernd war. Ich würde jetzt nicht unbedingt für eine weitere Fusion plädieren. Das steht auch nicht auf der Agenda.

mm: Nach der Allianz mit Mitsubishi ist die kohärente Markenstrategie im Konzern nicht klar erkennbar. Wollen Sie beispielsweise mit allen Marken weltweit antreten?

Schrempp: Wir haben als einziges Unternehmen eine Markenbibel, in der für jede Marke Kosten, Technologie, Kundensegment, Markt et cetera beschrieben sind. Und diese Markenbibel liegt griffbereit da, wenn wir etwa Entscheidungen über gemeinsame Getriebe oder gemeinsame Motoren treffen. Unsere Marken sind unser größtes Asset – das wird auch so bleiben. Wir sind stolz auf unseren in allen Erdteilen bewunderten Stern. In den USA haben wir mit Chrysler, Jeep und Dodge jetzt eine klare Markenstrategie.

mm: Alles Weltmarken?

Schrempp: Dass die Mercedes-Fahrzeuge weltweit aufgestellt sind, brauche ich nicht zu erörtern. Dass der Jeep weltweit erfolgreich ist, auch nicht. Der Dodge ist ein Nordamerika-Fahrzeug. Aber Chrysler kommt mittelfristig auch international. Den ersten weltweiten Durchbruch erleben wir gerade mit dem PT Cruiser.

mm: Herr Schrempp, Sie haben uns erklärt, dass Sie im Kerngeschäft strategisch gut positioniert sind und schöne Ergebnisse erzielen. Doch wo kommt das Wachstum her?

Schrempp: Die gesamte weltweite Automobilindustrie wächst in der Größenordnung von 3 bis 4 Prozent. Wir nutzen alle Wachstumsmöglichkeiten: Wir haben unseren Marktanteil gesteigert, wir sind in Nischen gegangen, wir dehnen uns jetzt mit Mitsubishi in neue Regionen mit neuen Produkten aus.

mm: Das reicht nicht.

Schrempp: Richtig. Deshalb forcieren wir unsere Geschäfte rund ums Auto, indem wir Dienstleistungen ausbauen: von der Finanzierung über Gebrauchtwagen und Service bis zum Ersatzteilgeschäft. Denn 70 Prozent des Umsatzes im Lebenszyklus eines Autos werden erst nach dem eigentlichen Verkauf gemacht.

mm: Was ist an all diesen Dienstleistungen neu?

Schrempp: Wir wollen hier insgesamt eine Vorreiterrolle übernehmen, aber uns auf Aktivitäten konzentrieren, die wir beherrschen. Dort werden wir auch kräftig investieren. Das größte Gewinnpotenzial liegt bei Finanzierung und Leasing.

mm: Wollen Sie sich eine Bank zulegen?

Schrempp: Wir refinanzieren uns im Augenblick selbst. So haben wir mit unserer stark überzeichneten elektronischen Anleihe eine besondere Finanzinnovation platziert. Unser Kredit-Rating ist gut, also sind die Konditionen gut. Eine Bank hätte nur einen Sinn, wenn wir bessere Refinanzierungskonditionen bekommen würden. Das sehen wir zwar im Augenblick nicht, aber das werden wir uns anschauen.

mm: Damit können Sie nicht nennenswert wachsen.

Schrempp: Es gibt noch genügend andere Themen, etwa das gesamte Flottenmanagement. Kürzlich hat uns auch Siemens seinen Fuhrpark anvertraut. Dieses Geschäft werden wir auf andere Regionen ausweiten.

mm: Und wie steht es mit einer eigenen Kreditkarte?

Schrempp: Die haben wir seit über zehn Jahren. Da müssen wir nur noch besser werden.

mm: Trotzdem, es scheint so, als entdecken Sie jetzt erst den Klienten.

Schrempp: Unsere Philosophie war und bleibt: Neue Technologien erst einsetzen, wenn der Kunde auch einen echten Nutzen hat. Bei den Telematik-Anwendungen, den fahrzeugnahen Diensten, haben wir bereits wegweisende Lösungen in der Verkehrsführung implementiert.

mm: Im E-Business, bei den Internet-Anwendungen, scheinen Ihnen Konkurrenten wie Toyota, Ford oder General Motors den Rang abzulaufen. Haben Sie dieses Wachstumsfeld zu spät entdeckt?

Schrempp: Das scheint nur so. Während andere klappern, liefern wir. Schon vor drei Jahren haben wir das erste Internet-Fahrzeug konzipiert und gebaut.

mm: Aber nicht angeboten. Konkrete Beispiele sind doch rar.

Schrempp: Unser Online-Finanzdienstleister Giggo.com bietet Kredite für alle – und zwar sehr erfolgreich. Den Smart verkaufen wir auch online, Gebrauchtwagen von Mercedes und Chrysler ebenfalls. Das läuft, das muss aber noch weiter vorangetrieben werden. Und auf der Zulieferseite haben wir mit Ford und General Motors den größten elektronischen Marktplatz der Welt gegründet. Das wird unseren Einkauf noch schlagkräftiger und effizienter machen.

mm: Das funktioniert doch nicht.

Schrempp: Die erste Stufe der Plattform läuft bereits im Testbetrieb bei uns. Jene Güter, die keinen exklusiven Bezug zu unseren Produkten haben, zum Beispiel Computer und Büromaterial, werden unmittelbar nach der Genehmigung durch die Federal Trade Commission übers Netz eingekauft. Die zweite Stufe bilden die exklusiven Güter. Da kauft DaimlerChrysler etwa Getriebeteile, die kein anderer verwendet. Aber wir denken auch schon an die dritte Stufe. Der Kunde kauft ein Auto, entweder per Internet oder beim Händler. Bereits mit dem Mausklick weiß der Zulieferer, welche Teile gewünscht werden. Alle Prozesse werden vernetzt sein.

mm: Sind Zulieferer nicht die Verlierer?

Schrempp: Klares Nein. Diese Plattform können wir nur Hand in Hand mit unseren Lieferanten entwickeln. Alle werden profitieren.

mm: Die Einsparungen beim Zulieferer fließen doch an Sie zurück.

Schrempp: Nur zum Teil. Aber stellen Sie sich vor, wie diese Vernetzung die Fahrzeugentwicklung beschleunigt oder den Logistikprozess: Unsere Fabriken werden schneller und produktiver.

mm: Die Autohersteller investieren ins E-Business, kaufen Dot-com-Firmen oder beteiligen sich wie Toyota an Telekommunikationsunternehmen. Startet hier eine neue Diversifikationsrunde?

Schrempp: Für uns ist das Internet vor allem ein Werkzeug. Man wird schneller, kostengünstiger, man kommuniziert besser, man ist näher am Kunden. All dies fördert das Geschäft, das sich aber weiterhin rund ums Auto dreht.

mm: Dennoch ist das E-Business eine völlig andere Welt. Welche organisatorischen Konsequenzen erwarten Sie?

Schrempp: Wir gründen eine Einheit, in der wir unsere Dot-com-Beteiligungen und Internet-Aktivitäten bündeln. Darüber hinaus haben wir unseren schon lange existierenden Venture-Capital-Fonds auf 200 Millionen Mark verfünffacht.

mm: Was versprechen Sie sich davon?

Schrempp: Diese neue Einheit können wir auch an die Börse bringen und damit zusätzlichen Wert schaffen. Das macht uns noch attraktiver für junge, kreative Menschen aus der E-Welt. Und es eröffnet uns weitere Wege zur Technologie.

mm: Zwei Kulturen prallen aufeinander, die der Old und die der New Economy. Sind hierarchisch strukturierte Konzerne in der virtuellen Internet-Welt noch zeitgemäß?

Schrempp: Hierarchien wie früher gibt es bei uns schon lange nicht mehr. Das ganze Unternehmen lebt dezentral. In unserem Vorstand sitzen Kollegen, die ihr Geschäft beherrschen. Das ist ein operativer Vorstand, und der bleibt operativ. Ich werde nie mehr in meinem Leben in einem Holdingvorstand sitzen.

mm: Sie sind ein eingefleischter Automann und kein Vertreter der New Economy. Fühlen Sie sich in der Lage, den Konzern auf das E-Business zu trimmen?

Schrempp: Management heißt permanentes Lernen. IBM-Chef Lou Gerstner und meine angeborene Neugierde haben mir den Einstieg in die neuen Technologien erleichtert. Schon vor vier Jahren haben wir mit dem Aufbau unseres Lagezentrums alle Prozesse in meinem Umfeld vernetzt und das Intranet aufgebaut.

mm: Sie meinen, Sie kommunizieren nur über E-Mail miteinander?

Schrempp: Natürlich ist das persönliche Gespräch durch nichts zu ersetzen, aber E-Mail ist nicht mehr wegzudenken. Heute habe ich die Möglichkeit, über meine Homepage tief in das Unternehmen hineinzuschauen. Nur mit Hilfe dieser Vernetzung war es mir möglich, den Integrationsprozess direkt in dieser Geschwindigkeit zu steuern. Natürlich kaufe ich auch Bücher und Geschenke über das Internet und mache Online-Banking. Allein im vergangenen Jahr sprach ich mit mehr als 30 Dot-com-Firmen, mit kleinen wie mit großen.

mm: Worüber?

Schrempp: Wie sie verkaufen, was das für uns bedeutet, welche Kooperationsmöglichkeiten wir haben und so weiter. Dabei habe ich festgestellt, dass die Website oder der E-Shop, über den alle Welt redet, gerade mal 15 Prozent des Gesamtgeschäfts ausmacht. Die 85 Prozent, bei denen die Wertschöpfung entsteht, sind Prozesse und die IT-Infrastruktur. Hier sind wir hervorragend aufgestellt. Die Konkurrenten reden übrigens fast nur über die 15 Prozent.

mm: Herr Schrempp, nach dem Abschied von Bob Eaton stehen Sie allein an der Spitze. Mitsubishi wird dazukommen und die Herausforderung im E-Business. Wie lange kann man so einen riesigen Konzern allein führen?

Schrempp: Ich führe den Konzern nicht allein. Ich habe erstklassige Vorstandskollegen und ein großartiges Team.

mm: Was sollen Sie auch anderes sagen.

Schrempp: Ohne gute Leute hätten wir nicht diese Erfolge. Ich bin stolz auf jeden Mitarbeiter.

mm: Aber stoßen Sie nicht an physische Grenzen?

Schrempp: Da habe ich in den vergangenen fünf Jahren viel dazugelernt. Das ist vor allem eine Frage, wie Sie mit dem eigenen Körper umgehen.

mm: Machen Sie regelmäßig Urlaub?

Schrempp: Das ist nicht möglich. Aber Sie können ein paar simple Regeln befolgen. Sie essen nicht dreimal am Tag, sondern nur, wenn Sie müssen – und dann das Richtige.

mm: Das ist nicht einfach.

Schrempp: Ich habe genügend Rückfälle. Wenn ich mal Maultaschen mit Kartoffelsalat esse und Rotwein trinke, heißt es am nächsten Tag: Pause machen.

mm: Die Kondition brauchen Sie, wenn Sie künftig häufiger nach Japan fliegen müssen.

Schrempp: Ich war im vergangenen Jahr etwa 25 Prozent meiner Zeit in Stuttgart anwesend. Über 600 Stunden habe ich allein im Flugzeug verbracht. Ich kann zum Glück auch beim Reisen schlafen, das hat mir die Natur mitgegeben. Dafür bin ich dankbar. Alles in allem fühle ich mich heute fitter denn je.

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