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Von Ackermann bis Oesterle: Acht prominente Abstürze

Foto: © Kai Pfaffenbach / Reuters/ REUTERS

Machtverlust Albtraum der Alphatiere

Nie zuvor war das Leben auf der Chefetage so gefährlich wie heute. Die globale Gemengelage und das Tempo der Veränderung machen die Mächtigen zu ohnmächtig Getriebenen. Die Angst vor dem Absturz wird zum ständigen Begleiter.

Hamburg - Herbst 2011. Ein nobler Landsitz im Land, wo die Zitronen blühen, der Besitzer ein namhafter Konzernherr aus München. Die grandiose Sicht über das toskanische Lucca genießt ein kleiner Kreis von Auserwählten, allesamt Vorstände und Chief Executive Officers aus Daxland. In Sachen Schönheit und auch Historie sind sie auf einem einzigartigen Fleck. Schacherte hier doch einst Julius Cäsar mit seinen Gegenspielern Crassus und Pompeius um imperiale Einflussnahmen.

Trotz der angenehmen Temperatur scheint ein Frösteln durch die Luft zu sirren. Sind es die Moleküle der politisch wie ökonomisch wirren Zeit? Hallen noch die Worte des renommierten Gehirnforschers Gerald Hüther nach, der nach dem Frühstück ermunternde Worte an die teutonischen Granden richtete und aussprach, was diese selbst täglich und hautnah mitbekommen: "Jeder in Politik und Wirtschaft weiß, dass wir am Rande eines Transformationsprozesses stehen, dass etwas ganz anders werden muss. Aber keiner weiß, wie das gehen soll."

Veränderung macht Angst. Spätestens an dieser Stelle gebärden sich Ökonomie und Psychologie wie siamesische Zwillinge.

Ein Weitermachen wie bisher wäre der sichere Untergang

Konnten die Unternehmenschefs früher, wenn sie strategischer Fantasie entbehrten, einfach weitermachen wie eh und je, wäre das heute ihr sicherer Untergang. Im Tagesrhythmus beinah werden die Risiken des Big Business dramatischer, die Märkte volatiler, die technologischen Sprünge gigantischer, die globalen Verwicklungen komplexer. In Blitzgeschwindigkeit können sich neue Gefahren auftun. Normalität scheint für immer perdu, der Ausnahmezustand hat sich eingerichtet in der Weltwirtschaft.

Der grundlegende Wandel, der derzeit vonstatten geht, interpretiert der einst mächtigste Mann der Deutschland AG, der langjährige Allianz-Vorstandschef und Noch-Oberaufseher Henning Schulte-Noelle, ehedem ein Fels in der Brandung der Old Economy, gestalte sich beinahe so dramatisch wie die großen Umwälzungen zur Zeit der Renaissance. Als unter anderem die Einführung des Buchdrucks alle gesellschaftlichen, kulturellen und wirtschaftlichen Bereiche und Schichten revolutionierte, die Entdeckung Amerikas die Neue Welt eröffnete, ein völlig neues Menschenbild sich etablierte und das Mittelalter als erledigt gelten durfte.

"Führungskräfte müssen heute so schnell umlernen wie noch nie"

"Führungskräfte müssen heute so schnell umlernen wie noch nie", konstatiert der Managementexperte Fredmund Malik, und sieht die globale Dynamik angetrieben durch eine "explodierende Komplexität".

Dabei hat er die Situation Napoleons vor Augen, der händeringend auf dem Schlachtfeld von Waterloo stand und ausrief: "Lieber Gott, lass die Kanonen schweigen!" Wollte er doch einfach nur mal kurz Luft holen und nachdenken. "Aber die Kanonen schwiegen nicht, und sie schweigen auch heute nicht", sagt Malik jenen Topmanagern, die noch gar nicht begriffen hätten, dass sie vom Sturm des Wandels ganz schnell weggewirbelt werden könnten.

Tatsache ist, was gestern noch ehernes Gesetz der Unternehmensführung war, reine Glaubenssätze wie der Shareholder-Value etwa, kann heute schon ihr Todesurteil sein.

Diejenigen, die nach Lucca angereist sind, wissen zumindest so viel: dass sie nicht wissen, wie die Welt von morgen aussehen wird. Aber hier sind sie nun, um sich für ein paar Tage Auszeit zu nehmen von Amt und Alb.

In der Zange von Aufsichtsrat, Mittelbau und Medien

Nicht nur zur Selbstfindung haben sie sich zusammengetan, sie wollen sich befreien aus der Opferrolle, Getriebene zu sein. Wollen das Zepter selbstbestimmten Handelns zurückerobern und neue Wege finden, zu sich und in die Unternehmenswelt, die sie am Drehen halten sollen.

Aber in welche Richtung muss es gehen, damit es gut läuft? Hier, wo die Herren unter sich sind, dürfen sie es zugeben, sie fühlen sich wie gefesselte Prometheuse, in die Zange genommen von oben wie von unten und sowieso von aller Welt:

  • Über ihnen ein Aufsichtsrat, der den Shareholder-Value einfordert, kurzfristigen Gewinn, glänzende Quartalszahlen, die schon mal in totalem Widerspruch stehen zu langfristigen Investitionen und Unternehmensstrategien.
  • Unter ihnen im Konzern "ein personeller Mittelbau, eine undurchdringliche Bastion, in der Vorstellungen von Menschenführung herrschen, die eine Katastrophe sind und jede Veränderung schier unmöglich machen", wie uns ein Potentat hinter vorgehaltener Hand anvertraut.
  • Das Gebot der Transparenz, Compliance, Corporate Governance, Analysten und Ratingagenturen, eben all die regulatorischen Maßnahmen und ihre Hüter, die den König auf dem Schachbrett der Unternehmensführung einkasteln.
  • Dazu eine flächendeckende Medienpräsenz. Jeder Patzer wird in Sekundenschnelle in die ganze Welt hinausgetragen. Ein für allemal vorbei der Komfort des "Unter uns gesagt".

Eingeengt zwischen all diesen Markierungspfeilern, fürchten sich die Wirtschaftsvorderen zu Recht. Ein falscher Schritt nur, und sie sind von der Bühne. Zerquetscht vom Rad der Geschichte. Wie die Entwicklung zeigt, wird auch die Verweildauer der Vorstände immer kürzer. Nähert sie sich bald den kurzen Zyklen von Fußballtrainern an?

Ein Narr, wer nicht nachvollziehen könnte, wie viel Stress das auch den Gestandenen unter den Führungsgrößen bereitet. Herbert Hainer, seit über zehn Jahren bei Adidas  fest im Sattel, Manager des Jahres 2010 und eine Musterausgabe des Erfolgs, sagt uns, "ein Unternehmen gut zu führen, wird heute vorausgesetzt, it's a given".

"Es wird mit harten Bandagen gekämpft"

Die eigentlichen Anforderungen liegen im Drumherum. Dem Druck, im Tagesgeschäft, das über alle Zeitzonen hinweg stattfindet, allzeit verfügbar sein zu müssen und gleichzeitig im rasanten Tempo der Veränderung die langfristigen Ziele im Blick zu behalten. Unter diesen Umständen seien die hohen Gehälter der Topmanager als Schmerzensgeld zu betrachten.

Wo Schmerz ist, da muss auch ein Krankheitsherd sein. Ein unbeherrschbarer Faktor, der Angst macht. Aber: Wer Angst zeigt, der ist schon verloren. Der wird nicht mehr ernst genommen von denen, die er lenken soll.

Angst, erläutert Gehirnforscher Hüther, ist ein archaisches Notfallprogramm, beheimatet im limbischen System des Gehirns; setzt sie sich im Menschen fest, bringt sie psychische Destabilisierung mit sich, Angriffs- und Fluchtverhalten. Schlechte Voraussetzungen allemal für unternehmerisch kluge Entscheidungen. Wird die Angst allzu groß, kann sie geradewegs in ohnmächtige Erstarrung führen, besser bekannt als Depression oder Burn-out.

Zu all den Belastungen, die von außen auf die Topetage einwirken, kommt aber auch interner Druck. Ist die Angst auch mit an Bord, wenn die Spitzenmänner unter sich ihre ureigenen Machtspiele betreiben?

Topjob qualvoll verteidigt

"Nie wieder!", soll Eckhard Cordes, bis Ende 2011 noch Metro-Chef, jüngst ausgerufen und in seiner Stimme Entrüstung mit Erleichterung vermengt haben. "Nie wieder tue ich mir das an!" Hektische rote Flecken, als wäre er mit Schleifpapier traktiert worden, wollen Zeugen an ihm ausgemacht haben. Warnsignale der Traumatisierung? Weit gefehlt! Cordes wirkte nach diesem kurzen Ausbruch auf seine Community gelöst wie nie zuvor.

War das noch derselbe Mann, der über so viele Wochen und Monate seinen Topjob beharrlich und qualvoll vor den Augen der Öffentlichkeit gegen einen übermächtigen Widersacher verteidigte? Gegen Jürgen Kluge, den Gegner im eigenen Haus und bis November 2011 Vorsitzender des Aufsichtsrats. Fürwahr keine günstige Konstellation für einen CEO, um in den Machtkampf zu ziehen. Aussichtslos eher.

Wie groß muss der Horror vor dem Verlust der Chief-Executive-Herrlichkeit für Cordes gewesen sein, um so viel Pein auf sich zu nehmen? Aber auch die Frage muss gestattet sein: Wie viele Fehler in der Führung des Unternehmens hatte er sich geleistet? Über all das ließe sich trefflich streiten, nur darüber nicht: Eine Vorstellung der feinen Leute war das Duell der beiden Kombattanten nicht.

Christine Stimpel, Headhunterin mit langjähriger Expertise, mag sich nicht mehr wundern. Allzu häufig hat sie das Work-in-Progress des gegenseitigen Niedermachens aus nächster Nähe beobachtet und weiß also verlässlich: "Auf den deutschen Vorstandetagen wird mit harten Bandagen gekämpft. Wer dort mitmischen will, darf nicht zimperlich sein."

Ohne Strategie kommt ein Chef nicht aus

Wo Macht ist, da ist auch Krieg. Da werden Gefallene betrauert oder bejubelt, je nachdem von welcher Seite des Schlachtfeldes gefeuert wird. "Ein Unternehmen zu führen ist einfach zu brutal geworden", konstatiert der ehemalige McKinsey-Chef Herbert Henzler, der nicht für Zimperlichkeit bekannt ist. Aber ist das Gemetzel auf den Topetagen nur l'art pour l'art, oder geht es dabei auch um hehre Ziele?

Fest steht: Allein im Jahr 2011 sind einige prominente Opfer zu besichtigen auf Deutschlands Schauplätzen der Potentaten:

Da sind die dem großen Publikum eher unbekannten Gefallenen: Thomas-Bernd Quaas, bis April 2012 Chef des Nivea-Herstellers Beiersdorf . Er hatte bei dem Eigentümer Kredit verspielt, weil Umsatz und Gewinn nicht stimmten. Dann Fritz Oesterle, viele Jahre Chef des Pharmagroßhändlers Celesio , der zum Reich des Haniel-Clans gehört. Während der kurzen und grausamen Herrschaft des Jürgen Kluge wurde neben Eckhard Cordes auch er vom Vorstandsthron verjagt. Die chemischen Reaktionen der Herren sollen nicht stimmig gewesen sein.

Dann all die schillernden Fälle:

Léo Apotheker etwa. Er wurde zum Chef der SAP  ernannt, wo er sich nach seinem baldigen Scheitern mit Aplomb und hoch dotiertem Vertrag aus Walldorf zu Hewlett-Packard  ins kalifornische Palo Alto verabschiedete. Schon nach elf Monaten, einer Zeitspanne, die jeder andere neue Chef gebraucht hätte, um ein komplex aufgestelltes Unternehmen mit rund 300 000 Mitarbeitern, die über die ganze Welt verstreut sind, erst einmal zu verstehen, stürzte er erneut.

Der Fall Apotheker - ignoriere niemals die Spielregeln

Mit seiner Strategie, den Konzern im Alleingang komplett umzubauen, ohne sich mit dem Aufsichtsrat abzustimmen oder Markt und Mitarbeiter vorzubereiten, schaufelte sich Apotheker sein eigenes Grab. Staunend steht der Beobachter vor der Frage: Wie konnte er nur damit rechnen, es würde ihm nachgesehen, die Spielregeln zu ignorieren?

Die Führungsetage des Softwarekonzerns SAP  durchwirbelte der Sturm um den Wechsel einer Toppersonalie gleich ein zweites Mal. Mit Angelika Dammann war erstmals mit großem Halali eine Frau in den Vorstand ein- und schon nach einem Jahr mit ebenso lautem Getöse wieder ausgezogen.

Was war vorgefallen? Stimmen die Gerüchte, dass sie zu viel auf einmal wollte und sich obendrein im Dschungel der Details verirrte? Oder ging es tatsächlich nur um die Veröffentlichung eines pikanten Details aus ihrem Arbeitsvertrag? Schwer vorstellbar, schließlich ist ein Kontrakt keine Krankenakte.

Um eine solche ging es bei Hartmut Ostrowski, bis Jahresende 2011 Chef des Medienkonzerns Bertelsmann. Zeit seines Arbeitslebens hing er der Vorstellung an, auch das gibt es noch, ein ganzer Kerl müsse ein harter Hund sein. Und plötzlich dann der drohende Burn-out. War es den Tabubruch wert, den es bis dahin nur im Sportmanagement gab, die Nachricht der Öffentlichkeit zum Fraß hinzuwerfen? Wer das tut, in diesem Fall Aufsichtsratschef Gunter Thielen, kann fest damit kalkulieren, dass dieses publizierte Wissen dem Chef vielleicht diesen oder jenen mitleidigen Blick einbringt, aber garantiert jegliche Autorität raubt.

Ohne Strategie kommt ein Chef nun mal nicht aus. Schon drängt sich die Hypothese auf, das zu Markte getragene Mitgefühl könnte auch ein präzise platzierter Killer gewesen sein. Denn auch diese Mutmaßung schwebte über Gütersloh, dem Sitz des Konzerns, es bräuchte nun keinen Kärrner mehr, der den Karren aus dem Verschuldungsschlamassel zog. Der Mohr hatte seine Schuldigkeit getan, der Mohr konnte gehen. Oder hatte sich der bis dahin zweite im Rang, Thomas Rabe, der nun tatsächlich aufstieg und längst den Drang danach verbreitete, schlussendlich Gehör verschafft? Es wäre nur ein Klassiker aus den Lektionen der Machtfibel.

Was ist los in den Führungsetagen?

Der langjährige ThyssenKrupp-Chef Ekkehard Schulz musste als Sündenbock für eine Milliardenabschreibung herhalten und wurde mit Schimpf und Schande aus dem Aufsichtsrat gejagt. Eine höchst unübliche und wie viele behaupten auch eine unappetitliche Art und Weise, einer allseits geachteten Führungspersönlichkeit mit der unehrenhaften Entlassung den Lebensabend zu ruinieren.

Ex-Air-Berlin Chef Joachim Hunold hüllte den Schmerz des Loslassens von der Macht in die Illusion, doch an Bord zu bleiben, indem er sie seinem Vertrauten Hartmut Mehdorn zuschanzte.

Jürgen Kluge musste in der Schlusskurve seiner McKinsey-Zeit die Schmach durchstehen, von den eigenen Partnern gleich zwei Stufen zurückgerated zu werden. Als Oberaufseher der Metro  wollte er seinerseits den Vorstandsboss Eckhard Cordes von der Machtscholle keilen. Allerdings stellte er sich dabei derart ungeschickt an, dass es am Ende so kam, wie es in Abwandlung einer Volksweisheit lauten könnte: Wer andern einen Kluge gräbt, fällt selbst hinein.

Börsig im Clinch mit Ackermann

Dann Clemens Börsig, einzigartig. Er träumte vor nicht allzu langer Zeit davon - mittlerweile scheint das Lichtjahre entfernt zu sein - , vom Vorsitz des Aufsichtsrats auf den Vorstandsthron der Deutschen Bank  zu wechseln. Bekanntlich endete die Dreistigkeit in der Ausnüchterungszelle Realität, in der sich weit und breit keine Mitstreiter fanden. Der Feldherr hatte versäumt, sich Truppen aufzubauen für den Putsch.

Doch unverdrossen stand Börsig wieder auf und orientierte sein Wirken künftig nach dem Motto "Wer zuletzt lacht, lacht am besten". In einem zweiten Anlauf arbeitete er darauf hin, die beiden von Josef Ackermann ungern gesehenen Nachfolger, Jürgen Fitschen und Anshu Jain, als seine Erben auf dem Chefsessel der Deutschen Bank zu positionieren. Der Preis der Bosheit war hoch: Ackermann wollte im Gegenzug Börsigs Posten.

Allein: 25 Prozent der Aktionäre hätten diese Rochade befürworten müssen. Die Unterstützung blieb auch in diesem Casus belli ungewiss, hingegen wollte das Protestgeheul, selbst aus den eigenen Kreisen, einfach nicht verstummen. Sodass Josef Ackermann retirierte und schachmatt war. Eben noch der mächtigste Bankier Deutschlands und einer der bedeutendsten der Welt, hängt er nun als großer gedemütigter Abstürzler über den Klippen der Jahreschronik.

Was ist los in Deutschlands Führungsetagen? Begegnen wir dort einer Reihe von Machiavellisten, in deren DNS die Raffinesse fehlt? Amateure, die nicht wissen, wie man das Florett führt und auch die Sache, um die es eigentlich geht, aus den Augen verloren haben? Oder handelt es sich bei diesen Ausfällen nur um krisenbedingt etwas häufiger auftretende Verschleißerscheinungen der Macht, die ihren Opfern die Sicht auf die eigene Person schleichend eintrübt, bis sie schließlich vollends geblendet sind? Stimmt also, was der Autor Michael Jürgs in seinem Buch "Der Tag danach" anhand vieler Beispiele resümiert: "Der Mächtige erkennt die Wirklichkeit erst wieder, wenn er keine Macht mehr hat."?

Selbst Heinrich von Pierer, der nach seinem tiefen Fall im Zuge der Korruptionsaffäre einfach nicht realisieren wollte, dass er nicht mehr Herr im Hause Siemens  war, dort noch ständig ein- und ausging, um ungeniert, selbst in der Kantine, über die neuen Machthaber zu schimpfen, gestand einmal: "Die Gefahr, abzuheben, gibt es in Ämtern wie diesen immer. Das ist der Fluch der vielen roten Teppiche. Es hatte schon seinen Grund, dass Könige sich mit Hofnarren umgaben."

Mit Vino, Wasser und Weisheit

Die Heroen, die in Lucca vertraulich ihren Machtkreis ziehen, haben immerhin so viel Selbstreflexion exerziert, um sich der Fallen, die ihren Weg pflastern, gewärtig zu werden. Einig im Überlebens- und Veränderungswillen, treibt sie obendrein ihr Verlangen - zu lernen. Damit das bloß nicht fade wird, begeben sie sich in die Obhut des großen, humorigen Jens Corssen. Der ist Coach, Verhaltenstherapeut und auf seine Art gütiger Vater. Im Strahlkreis seiner Sonne geniert sich keiner, den Tornister mit der Psycholast auszupacken.

Zahlreicher Vorstände Sorgen, Nöte und Phobien hat sich Corssen schon angenommen im Laufe seines Berufslebens, weitergereicht unter dem Siegel der Diskretion von einem zum anderen. Sodass er mittlerweile nonstop Situationen referieren kann von den brenzligen Momenten der Furchtsamkeit, den Kränkungen und Herausforderungen, die ihm seine Führungsklientel unterbreitet. Sein elitäres Publikum wird praktisch mit den eigenen Erlebnissen erheitert. Dafür gibt Corssen gern den Hofnarren. Sein Konzept, mit dessen Hilfe der Erfolg mit Freude und Gelassenheit begleitet und obendrein von Dauer sein soll, nennt er "der Selbst-Entwickler".

Der Guru des deutschen Topmanagements ist dieses Mal aber nicht allein angereist. Schauspielerin Adele Landauer wirkt unterstützend. Sie will den Führungsmännern per "Manage Acting" nichts weniger beibringen als "zu stehen wie eine deutsche Eiche". Auch der im Umgang mit Machtmenschen geübte Künstler Ernesto Handl ist dabei und Gehirnforscher Gerald Hüther eben.

Was die Größen der deutschen Wirtschaft noch mitbringen mussten außer ihrer Leidenschaft, Großartiges zu leisten, sind drei Tage Zeit und ihr Lieblingshemd! Der Kunst-Maestro verlangt von den mit schwerer Verantwortung Beladenen, die sich für gewöhnlich viel durch den Kopf gehen lassen, sie sollen sich erst einmal in Fingerfertigkeit üben. Und das, Dio mio, am eigenen teuren Stück. Mühselig werden Nähte aufgetrennt, auf dass aus Oxfordstyling und Kentlook am Ende ein gutes Stück Leinwand wird. Nicht genug des entspannenden Leistungsdrucks: Ein eigenes Werk ist sogar gefordert.

Fegefeuer der Eitelkeiten

Die Herren stöhnen, wollen sich verweigern, nein, ich konnte noch nie zeichnen, Kunst ist nicht mein Ding. Doch alles Gejammer ist vergebens. Am Ende der Kreativtherapie muss jeder sein eigenes Schöpfungserlebnis vorweisen, eine Ikone soll es werden. Ein Ab-, kein Trugbild.

Am Abend, nach gediegenem Candlelight-Dinner, ergreift, so will es das Ritual, ein amtierender Chief Executive das Wort, um aus dem Schatzkästlein seiner Erfahrungen zu berichten. Nachdem beim vergangenen Mal René Obermann das Wort hatte, ist dieses Mal die Reihe an Eckhard Cordes.

Das Rad der Geschichte ist während des exquisiten Toskana-Events allerdings noch nicht ganz bei jenem Tag im November 2011 angelangt, an dem Cordes seinen Abgang verkünden wird. Noch ist er Herr im Haus des Handelsriesen Metro, den er dynamisieren und profitlicher gestalten soll. Noch wirkt er entschlossen und kämpferisch, wie einer, der das Zepter fest in der Hand hält, wie es in solchen Situationen so schön heißt.

Natürlich ergreift zu guter Letzt der Gastgeber das Wort, Wolfgang Reitzle, der stets mit großer Umsicht dafür sorgt, dass alle fein umhegt sind, auch mit Vino, Wasser und Weisheit. Schließlich kommt sein Ruf als Mister Perfektissimo nicht von ungefähr.

Reitzles Entwicklung vom forschen Jungspund hin zur gereiften Führungskraft ist ebenso exzeptionell. Eine Geschichte von Sturm und Drang, die schon in wenigen Jahren in den BMW-Vorstand führt, vom jähen Ende, von einer neuen Chance bei Ford und der bitteren Enttäuschung, wieder nicht Erster geworden zu sein, von der Entscheidung schließlich, die Branche zu wechseln, von Glitter zu Gabelstaplern.

Heute ist Reitzle der viel gepriesene und langjährige Chef des Dax-Unternehmens Linde , den er vom Gabelstapler befreite und in einen Gasekonzern umbaute, und es gibt kaum ein Lob im Wirtschaftsland D, das nicht auf seine Schultern niederging. Wenn die Größen der Politik und die Kanzlerin selbst Rat suchen, klingelt häufig genug sein Handy. Auch in Lucca. Dort spricht er gerade über seine Fehler. Und alle verstehen, dass der Machtverlust und das Fegefeuer der Eitelkeiten nicht das Ende, sondern der Anfang sein können.

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