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New York Times: Rezept gegen die Medienkrise

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New York Times Druckend überlegen

Die "New York Times" hat sich zum Hoffnungsträger ihrer Branche entwickelt. Es sieht so aus, als habe die berühmteste Zeitung der Welt einen Ausweg aus der Medienkrise gefunden: Sie lässt sich für ihre Arbeit wieder bezahlen.
Von Klaus Boldt

Hamburg - Seit fast zwei Jahrzehnten ist Arthur Sulzberger Jr. Verleger der "New York Times" und seit 14 Jahren auch Chairman der übergeordneten New York Times Company, die von seiner Familie seit 1896 beherrscht wird.

Sulzberger ist 60 Jahre alt, grau-blond und mittelgroß, vielleicht einen Meter achtundsiebzig. Er ist der vierte Sulzberger, der dieser Ämter waltet, und vielleicht nicht gerade die Herzlichkeit in Person, und er macht auch nicht den Eindruck, als wüsste er es sonderlich zu schätzen, wenn man ihm jetzt mit irgendeinem Döntje käme - aber er hat eine freundliche Art, immer noch ein helles, junges Glimmen in seinen Augen, ein nettes Wesen und überhaupt einen enormen Händedruck: "Hallo, ich bin Arthur Sulzberger. Wie geht's Ihnen?"

Wir begrüßen uns im 15. Stock des New York Times Buildings an der 8. Avenue in Midtown Manhattan, sozusagen auf der Rückseite des Times Square, wo die berühmteste Zeitung der Welt über hundert Jahre lang ihren Amtssitz hatte. Der neue Bau, 2007 bezogen, ist mit 318,8 Metern die vierthöchste Kreation der Stadt: Sulzbergers Mannschaften belegen die unteren 26 der 51 Stockwerke, rund 74.300 Quadratmeter.

Turm für 850 Millionen Dollar

Der Turm wurde von der New York Times gemeinsam mit der Immobilienfirma Forest City für 850 Millionen Dollar errichtet, nach einem Plan des allseits als Konstruktions- und Komfortmeister bekannten Architekten Renzo Piano: ein vertikales Arrangement der modernsten technisch-ökologisch-ästhetischen Erkenntnisse und praktisch rundum verglast und von Keramikstäben gegen feindliche Strahlungen geschützt.

Sulzberger trägt ein Oberhemd, das so frisch aussieht, als hätte er es eben aus der Verpackung gerissen, und dazu eine blau gemusterte Krawatte. Möglicherweise trainiert er am Sandsack, denn in den Schultern bewegt er sich rund und leicht, und er hat selbst im Stehen noch so viel Fahrt drauf, dass irgendwie immer eine leichte Brise um ihn weht.

Hoffnungsträger einer ganzen Branche

Wir biegen vom Flur, dessen weiße und rote Wände von Bücherregalen, Ahnenporträts und einer Metallbüste gesäumt sind, in den "Churchill Room", dessen Name nach Country Club klingt, der aber kaum mehr Flair bietet als eine Abstellkammer und noch dazu einer der wenigen Räume ohne Fenster ist.

Wir nehmen Platz, und es gibt ein kurzes, geselliges Geplänkel: Die Sulzbergers und die Churchills kennen sich ja quasi seit Generationen, und die Regale stehen voller Werke, die von Winston Churchill geschrieben oder übereignet oder sonstwie Arthurs Großvater Arthur Hays Sulzberger gewidmet oder überlassen worden waren. Einige "Ja-Jas", "So-Sos" und ein einzelnes "Mhm" wechseln den Besitzer. Aber Zeit ist Geld, und wir wollen keine weitere Minute verplempern.

Sein Verlag, sagt Sulzberger, befinde sich in gutem Zustand. Aber, ganz klar, die vergangenen 10 bis 15 Jahre seien hart gewesen: "Wir hatten eine Rezession, mussten unser Geschäftsmodell völlig verändern, unser Unternehmen restrukturieren und seither alles ständig anpassen ... Und es ist ja nicht vorbei ... die Dinge werden nicht einfacher in den nächsten Jahren ..."

Nach einigen journalistischen und wirtschaftlichen Fehlschlägen steht die "Times" heute tatsächlich wieder gut da: Galten die New Yorker Zeitungsmacher vor wenigen Jahren noch als Sinnbild jenes Schreckens und Unheils, das selbst die Besten in der Verlagswelt nicht verschont, so haben sie sich unerwarteterweise zum Hoffnungsträger einer ganzen Branche verzaubert.

Altes Geschäftsmodell zersetzt wie im Säurebad

Die Lage der "Grey Lady" war in den vergangenen Jahren ja ausgiebig erörtert, ein Verkauf, eine Pleite oder eine andere Maßnahme Gottes nicht ausgeschlossen, ja ausdrücklich für möglich gehalten worden.

Lange Zeit hatte es so ausgesehen, als könne sich die "Times" von den Schocks und Schlägen der vergangenen Jahre nicht erholen: Der Reporter Jayson Blair war 2003 des Abschreibens und Erfindens in mindestens 36 Fällen überführt, der damalige Chefredakteur gefeuert worden; dem Präsidentschaftskandidaten McCain hatte das Blatt ein Techtelmechtel mit einer Lobbyistin angedichtet - ohne dies freilich belegen zu können.

Besonderes Missfallen erregte aber, dass die "Times" lange Zeit einseitig und teilweise falsch über die Zustände im Irak berichtet und auch den Schwindel über angebliche Massenvernichtungswaffen fortgesetzt verbreitet und später angeblich nur zögernd korrigiert hatte.

Gleichzeitig litt die Zeitung, die ja immer noch eine der prachtvollsten Anlagen zur Erzeugung von Journalismus war, unter der Konkurrenz des Internets mit seiner Flut kostenloser Informations- und Unterhaltungsangebote. Das alte Geschäftsmodell wurde zersetzt wie in einem Säurebad.

Sulzbergers Radikalkur

Das Blatt, das mit zeitweise 1330 (heute 1150) Leuten die bei Weitem größte Zeitungsredaktion des Landes unterhielt, ging in die Knie: Die Auflage brach ein, der Anzeigenumsatz stürzte hinterher wie Schmelzwasser im Gebirge.

Wer damals der "Times" mit einem fein gezähnten Kamm durch die Taschen gegangen war, fand vielleicht noch irgendwo einen Dollar, aber sonst nur noch Krümel und Fussel.

Nach dem Kollaps der Finanzmärkte im Herbst 2008 musste sich der Verlag, um seine Rechnungen begleichen zu können, von dem mexikanischen Telekom-Milliardär Carlos Slim Helú retten lassen: Nachdem im September 2008 der damals angeblich zweitreichste Mann der Welt 6,4 Prozent der Firmenanteile für 127 Millionen Dollar gekauft hatte, lieh er dem Unternehmen vier Monate später weitere 250 Millionen Dollar zu einem Zinssatz von 14 Prozent, wie man ihn sonst nur von den Haien am Hauptbahnhof kennt.

Aber auch das reichte nicht. Noch einmal 225 Millionen Dollar beschaffte sich Sulzbergers Company durch Teilverkauf und Rückmietung ihres hübschen, neuen Hauptquartiers. 2009 fiel die Auflage schließlich unter eine Million Exemplare, erstmals in diesen Jahren mussten Redakteure betriebsbedingt entlassen werden. Die Glöckchen läuteten. Aber nicht zum Dinner.

Als Mitte August dieses Jahres aber die Meldung um die Welt ging, dass die "Times" ihren Kredit bei Helú zurückgezahlt habe, dreieinhalb Jahre vor seiner Fälligkeit, fassten frustrierte Verleger auf der ganzen Welt neuen Lebensmut: Man glaubte wieder an Zeichen und Wunder.

Ein Wunder harter Arbeit

Aber es war eher das Wunder harter Arbeit: Seit 2006 hatte Sulzberger die Betriebsausgaben um 850 Millionen auf 2,1 Milliarden Dollar gesenkt, Gehälter gekürzt, Druckereien geschlossen, seit 2009 keine Dividende gezahlt, Tochterfirmen abgestoßen, darunter die TV-Stationen für 575 Millionen Dollar, das Papierformat verkleinert, um Kosten zu sparen, den Firmenjet verkauft und den Preis der "Times" auf zwei Dollar verdoppelt.

Es gab nichts, was er nicht getan, und noch weniger, was er nicht versucht hätte. So wurde aus einem operativen Verlust von 527 Millionen Dollar (2006) ein Gewinn von 234 Millionen Dollar (2010) bei einem Umsatz von 2,4 Milliarden Dollar.

Zum Symbol für Aufbruch und Neuerung ist das Zeitungshaus aber nicht allein durch die Schonungslosigkeit seiner Sanierung geworden, sondern auch durch das Bezahlmodell, mit dem es neuerdings im Internet reüssiert und in der Zunft die Hoffnung weckt, dass die Menschen auch im Digitalzeitalter bereit sein werden, Geld für journalistische Qualitätsarbeiten zu bezahlen.

"Es ist für mich sehr beeindruckend zu beobachten, wie Arthur seine Strategie umsetzt und die ,New York Times' strategisch positioniert", sagt der frühere Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff, seit 2003 Board-Mitglied der New York Times Company. "Die ,Times' ist heute eine der bekanntesten globalen Marken, und der neue Markenkern steht dabei für viel mehr als ,die beste Zeitung der Welt'."

Noch nie, sagt Sulzberger, habe die "Times" so viele Leser gehabt wie heute, sie verfüge über mehr Aus- und Inlandsbüros denn je: "Wir wussten immer, dass wir uns auf unsere Leser verlassen können. Vor zwei Jahren hatten wir 650 000 Abonnenten, heute sind es 840.000. Der Straßenverkauf geht zurück, klar. Aber wenn wir einen Abonnenten erst einmal zwei Jahre haben, dann behalten wir ihn ein Leben lang."

Dass ausgerechnet "Young Arthur" (wie manche Leute ihn noch nennen) die Kehrtwende gelang, ist die nächste Überraschung. Denn Sulzberger, der Politikwissenschaft studiert und als Reporter bei der "Raleigh Times" in North Carolina angefangen hatte und später für Associated Press nach London und für die "New York Times" nach Washington gegangen war, hatte bis dahin doch eher durchwachsene Ergebnisse erzielt.

Gewiss, nachdem er 1992 das Kommando von seinem Vater, dem heute 85-jährigen Arthur Ochs Sulzberger, übernommen hatte, fällte er im Rahmen seiner "National Strategy" zunächst eine Reihe guter Entscheidungen: Er formte die "Times" von einer Regionalzeitung mit landesweiter Strahlkraft zu einer nationalen Zeitung mit regionalem Schwerpunkt um, steckte viel Geld in Druck und Vertrieb und ließ, begünstigt von einer Blüte des Anzeigengeschäfts, neue Rubriken einführen und Farbfotos drucken.

Die "Graue Lady" wurde bunt, und alles war gut und schön. Doch dann kam das Internet. Sulzberger erkannte rasch die Möglichkeiten, die das Netz bot, unterschätzte aber die Gefahren, die dem neuen Vertriebskanal innewohnen.

Online first

1995 legte er die Times Company Digital auf, und schon vier Jahre später meldete die "New York Times on the Web" über zehn Millionen registrierte Nutzer und einen Umsatz von 25 Millionen Dollar. Sulzberger wurde zum Plattformgläubigen: Ihm war egal, wie und wann die Leute ihre Informationen zu sich nahmen, solange sie sie nur vom Teller der "Times" aßen.

Begeistert von allen Aussichten, legte man die Zeitungs- und die Online-Redaktionen zusammen, ignorierte die dadurch entstehenden Spannungen in der Belegschaft, paukte den Grundsatz "Online First" durch - und gab den damaligen Versuch, für journalistische Waren im Netz Geld zu verlangen ("Times Select"), 2007, nach zwei Jahren, wieder auf: Die Abo-Einnahmen konnten den Verlust an Werbeumsatz nicht wettmachen.

Noch 2007 auf dem Wirtschaftsgipfel in Davos verblüffte Sulzberger seine Zuhörer mit der Bemerkung, dass er nicht wisse, ob die "Times" in fünf Jahren, also 2012, noch auf Papier gedruckt werde. Aber dies sei ihm "letztlich auch egal". Vorausgesetzt, es gelänge, das digitale Geschäft so rasch zu entwickeln, dass es die Verluste im Druckgeschäft ausgleiche.

Mit fiebrigem Entzücken und verzerrter Begeisterung warf die "Times" ihre für viel Geld produzierten Reportagen, Nachrichten, Kolumnen, Kritiken, Kommentare gratis unters Publikum - in der Hoffnung, sie durch gute Werbeeinnahmen finanzieren zu können. 2008 war NYTimes.com die meistbesuchte Nachrichtenseite der Welt - und der Verlag mit 1,1 Milliarden Dollar verschuldet.

Sulzberger, der sich "als Manager und Journalist" versteht und schon immer bereit gewesen war, sehr viel, manchmal auch zu viel Geld auszugeben, um die Voraussetzungen für erstklassigen Journalismus zu schaffen, radikalisierte sich und spitzte seine Qualitätsansprüche weiter zu. Was ihn dazu bewog, war eine Lektion, die ihm das Leben ein paar Jahre zuvor erteilt hatte.

Seit März 2011: Bezahlschranke vor dem Netzangebot

"Es gab sicherlich eine Reihe harter Momente, zum Beispiel als wir 2009 Leute entlassen mussten", sagt er. "Aber am härtesten war für mich die Sache mit Jayson Blair 2003. Denn das war ein Schlag gegen unseren innersten Kern: gegen das Vertrauen, das die Menschen in unsere Berichterstattung setzten. Damit das klar ist: Wer hat den Skandal aufgedeckt? Die ,Times' selbst: Wir waren es, wir haben unsere besten Reporter darauf angesetzt und alles ans Licht gebracht. Aber wir hatten es viel zu lange zugelassen. Das war das Härteste für mich."

Sein Qualitätsplan bestand nicht darin, neue Zielgruppen zu erschließen, wie es gängige Praxis ist, sondern seine alte zu vergrößern: Da draußen, lautete das Credo, musste es mehr Leute geben, die genau das wollten, was die "Times" darstellte und mit äußerster Verbissenheit und vermehrter Anstrengung zu liefern anstrebte: Qualitätsjournalismus.

"Nur ein Beispiel", sagt Sulzberger: "Gestern Abend erreichte uns die Nachricht vom Tode Steve Jobs'. Es ist ein tragischer, schmerzlicher Verlust. Er war ein faszinierender Mann und ein großer Freund unserer Zeitung. Doch wie schnell und wie tief wir darüber berichtet haben, das war sehr bemerkenswert und spricht für die verheißungsvolle Zukunft unserer Institution im Internet."

Sulzberger setzte also alles auf eine Karte, noch auf dem Tiefpunkt der Krise hatte er seinem damaligen Chefredakteur Bill Keller die Mittel bewilligt, um der Konkurrenz eine Reihe ihrer besten Schreibkräfte abzujagen. "Nur mit Qualitätsjournalismus gewinnt man Qualitätsleser, und nur die kann man auch an Qualitätsanzeigenkunden verkaufen."

Ende 2009 war Sulzberger klargeworden, dass sein Unternehmen es sich nicht mehr allzu lange würde leisten können, seine Produkte im Internet zu verschenken, und im März 2011, nach millionenteurer Vorarbeit, errichtete die "Times" eine Bezahlschranke vor ihrem Netzangebot: "Ich glaube, der Journalismus ist es wert, dass man für ihn bezahlt", sagt die seit September amtierende Chefredakteurin Jill Abramson.

Wie das flexible Bezahlsystem der NYT funktioniert

Der Strategiewechsel des einstigen Gratisfetischisten Sulzberger zum Bezahljournalismus war ein Paukenschlag. Denn auf diesem Feld wird sich entscheiden, ob die Medienwelt am Ende von Inhalteanbietern oder Aggregatoren wie Google News beherrscht wird, die Inhalte nur sammeln, aufbereiten und verteilen.

Heute bezahlt, wer häufiger als 20-mal im Monat einen "Times"-Artikel auf NYTimes.com lesen will zwischen 15 und 35 Dollar, je nach Gerät. Die sogenannte Pay Wall ist freilich porös: "Wir haben ein sehr flexibles Bezahlmodell", sagt Sulzberger. Den Begriff Pay Wall mag er nicht: "Es handelt sich um keine Bezahlbarriere. 20 Storys sind ohnehin pro Monat frei, über Google News, Facebook und Twitter teilweise unbeschränkt. Die Welt ändert sich. Man kann keine Mauern errichten und sagen: Bis hierhin und nicht weiter. Denn dann würde tatsächlich niemand mehr kommen."

Die Entscheidung für das Bezahlsystem "ist uns nicht leichtgefallen", sagt Sulzberger. "Wir haben sehr offen im Board über das Für und Wider diskutiert. Nicht wenige waren der Meinung, dass wir unsere Werbeeinnahmen dadurch aufs Spiel setzen würden, was ja schließlich auch dazu geführt hat, dass die sogenannte Bezahlbarriere porös geworden ist. Aber selbst die Kritiker im Haus sagen jetzt zu mir: Wir haben's geschafft."

Etwa 300.000 Abonnenten wollte die "Times" innerhalb eines Jahres akquirieren: Nach vier Monaten waren es bereits 224.000, nach sechs Monaten mehr als 300.000. Rechnet man die 57.000 Kindle- und Nook-Abonnenten dazu und die rund 100.000 Nutzer, deren NYTimes.com-Zugang von Fords Lincoln-Sparte gesponsert wird, hat die "Times" annähernd 500.000 zahlende Digitalabonnenten. Nun zahlte sich aus, sagt Board-Mitglied Middelhoff, dass Sulzberger stets "massiv in das Digitalgeschäft investiert hat, trotz eines rigorosen Kostenmanagements".

47 Millionen Nutzer pro Monat

Mit rund 47 Millionen Nutzern monatlich hat die NYTimes.com ihren weltweiten Spitzenplatz unter den Nachrichtenseiten verteidigt, und auch die Online-Werbeumsätze gingen kaum zurück: Ja, der Verlag konnte die Anzeigenpreise sogar erhöhen, weil er nun über Kunden verfügt, die nicht nur zufällig hineinsurfen, sondern Name und Profil hinterlassen.

Natürlich bleiben die Aussichten unsicher, denn der Strukturwandel des Gewerbes ist nicht beendet. Der Anteil der Online-Werbung an den Werbeeinnahmen der New York Times Company beträgt inzwischen 28 Prozent. Doch die Wirtschaftslage gibt zu Überschwang keinen Anlass: Der Anzeigenumsatz der gedruckten "Times" sinkt, das dritte Quartal verlief enttäuschend, und natürlich ist es riskant, bedingungslos auf Qualitätsjournalismus zu setzen und damit auf eine relativ kleine Bevölkerungsgruppe, die diesen zu schätzen weiß.

Aber wenn die Sonne scheint, wie an diesem Morgen des 6. Oktobers, dann gleißt es im Innern des New York Times Buildings allenthalben, und die herrschende Dreifarbigkeit von Weiß, Rot und diesem Gelb reifer Mandarinen wirkt wie ein Großversuch in Zuversicht und Lebensfreude.

Als wir den Churchill Room verlassen und auf den Flur hinaustreten, stehen wir wieder in diesem Renzo-Piano-Schattenlicht, und Sulzbergers Mut wächst, aber vielleicht nicht deswegen: "Werden wir in Zukunft mehr Zeitungen am Kiosk verkaufen können? Nein, natürlich nicht. Aber unser Abogeschäft wächst, und Print hat immer noch viele Stärken und bleibt ein profitabler und großer Teil unseres Geschäfts." Er blinzelt: "Ich weiß nicht, wie lange es noch Zeitungen geben wird, aber solange die Menschen sie wollen, werden wir sie liefern."

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