Ein Misstrauensvotum gegen Piëch, eine Intrige von Konzernvormann Carl Hahn? Er will nicht länger auf den Vorstandsvorsitz warten, sich lieber einen Job in Japan suchen, das er damals verehrt. Nur wenige Stunden nach Habbels Botschaft schreibt er seine Demission. Doch der Brief wird seinen Adressaten nie erreichen. Piëchs Frau Ursula, im dritten Monat schwanger, wirft die Kündigung nicht ein.

Die Episode belegt: Dieser Mann lässt sich nicht hinhalten. Er ist finanziell unabhängig, er kann es sich leisten, auch lukrative Stellen aufzugeben - und er zögert nicht, aufs Ganze zu gehen.

Von Hahn und Habbel fühlt sich Piëch ungerecht behandelt: Er hat aus der Spießermarke Audi schließlich eine Sportmarke gemacht. Er hat den Allradantrieb entwickelt. Schon bald will er Prototypen mit Aluminiumkarosserien präsentieren, mit dem Audi V8 in die automobile Oberklasse vorstoßen. Piëch wagt sich an Projekte, von denen Konkurrenten nicht einmal träumen.

Die Vorstandsspitze, so empfindet er es, gebührt deshalb nur einem: ihm. Die anderen würden das schon noch merken. Fortan widmet er sich nur noch der Entwicklung, gibt den stellvertretenden Vorsitz ab und überlässt Habbel sich selbst. Schon nach einem Dreivierteljahr läuft der Audi-Motor nicht mehr rund. Ein solider Gewinn ist roten Zahlen gewichen. In seiner Not wendet sich Betriebsratschef Fritz Böhm an Piëch: "Was kann ich tun, damit Sie sich wieder mehr um das Unternehmen kümmern?"

Wie Piëch den Herrn Goeudevert umkurvte

Der Gefragte hat da sehr genaue Vorstellungen, und der Arbeiterführer sorgt dafür, dass Piëchs Bitte erfüllt wird: Am 1. Januar 1988 übernimmt der Porsche-Enkel die Vorstandsspitze der Audi AG. Gedanklich ist Piëch seinen Kollegen in jenen Jahren mindestens zwei schnelle Nürburgringrunden voraus. Vor seinen Augen steht längst die Vision eines zu gewaltiger Größe angewachsenen Volkswagen-Konzerns.

Doch wäre im Frühjahr 1992 alles gelaufen wie vorgezeichnet, Piëch hätte seine Ideen nie realisieren können. In Wolfsburg steht die Wahl eines neuen Vorstandschefs an, und Piëch will an die Spitze. Als er sich aber auf einem Geheimtreffen in Kassel den zwölf Vertretern der Arbeitnehmer und des Landes Niedersachsen präsentiert, scheint der Audi-Mann chancenlos. Die Mehrheit der Runde präferiert Marken- und Einkaufsvorstand Daniel Goeudevert.

Die Betriebsräte halten Piëch nicht eben für sozialkompetent. Nur zu gut erinnern sie sich daran, wie er zwei Jahre zuvor 4000 Mitarbeiter entlassen hat - und wie Audi-Hundertschaften vor seinem Ingolstädter Haus demonstrierten.

Drei Arbeitnehmervertreter immerhin unterstützen Piëch, und einer aus diesem Trio wird ihn nachts um drei wecken und von einer erstaunlichen Volte berichten: Franz Steinkühler, damals Vorsitzender der IG Metall. Er kennt Piëch aus dem Audi-Aufsichtsrat, glaubt an dessen Fähigkeiten; und er weiß, dass Piëch als VW-Chef alles tun wird, um Massenentlassungen zu vermeiden.

Also redet er bis tief in die Nacht auf seine Kontrolleurskollegen ein. Er macht ihnen klar, dass der Konzern vor der Pleite steht, dass aktuell 30.000 Mitarbeiter zu viel an Bord sind und dass nur Piëch diese Probleme lösen kann - keinesfalls aber der nette Herr Goeudevert.

"Das ist ein Diktator"

Wenige Wochen später wird der Außenseiter gewählt; und tatsächlich saniert er den Konzern anschließend ohne große Stellenstreichungen. Als Personalchef holt er den ehemaligen IG-Metall-Funktionär Peter Hartz - eine Schlüsselentscheidung: Gestützt von Piëch, erfindet Hartz revolutionäre Beschäftigungsmodelle wie die Viertagewoche und die Auto 5000 GmbH.

Im Sexskandal kann sich Hartz auch durch noch so innovative Tarifsysteme nicht retten, er verliert seinen Job. Piëch selbst bleibt unbefleckt. In der López-Affäre wird es für ihn noch enger. Auch hier muss ein anderer gehen: der von GM abgeworbene spanische Einkaufsvorstand.

Von solchen Fehlschlägen lässt sich der VW-Anführer nicht beirren. Als Piëch den Vorstandsvorsitz 2002 an Bernd Pischetsrieder übergibt, hat er den Konzern auf Hochglanz poliert: mehr als fünf Millionen verkaufte Autos, Rekorde bei Umsatz und Gewinn. Piëchs Kritiker werden trotz der umstrittenen Übernahmen der Luxusmarken Bentley und Lamborghini immer leiser. Wie schon in Ingolstadt verfolgt der Konzernchef auch in Wolfsburg eine Doppelstrategie: So nachsichtig er agiert, wenn es die Arbeitsplätze der Fabrikarbeiter zu sichern gilt, so unnachgiebig führt er sein Management.

"Dieser Mann setzt sich immer durch, das ist ein Diktator", sagt Autoveteran Bob Lutz (79). Wie unerbittlich Piëch sein kann, das begreift der damalige GM-Vorstand während eines Gesprächs nach einer abendlichen Runde beim Verband der Deutschen Automobilindustrie.

"Dann wollen Sie auch keine besseren Spaltmaße"

Derart präzise gestanzte Blechteile, eine so sauber gearbeitete Karosserie wie bei Volkswagen habe er noch nie gesehen, lobt Lutz den Rivalen. GM bekomme das einfach nicht hin. "Wollen Sie das auch schaffen?", fragt Piëch. "Dann hören Sie zu: Ich habe die Verantwortlichen in mein Büro gerufen und ihnen gesagt, dass die Spaltmaße aller Karosserien in einem halben Jahr maximal vier Millimeter betragen dürfen. Wenn ihr das nicht schafft, könnt ihr gehen." Als der GM-Manager bezweifelt, dass er so hart vorgehen könne, fällt Piëch ein schnelles Urteil: "Sie wollen das nicht? Dann wollen Sie auch keine besseren Spaltmaße. Sie wünschten nur, Sie hätten bessere."

Schonfristen gibt es bei Ferdinand Piëch nicht: Nach einem Jahr sind entweder die Zahlen schwarz, oder es kommen neue Gesichter; diesen Leitsatz hat er bei den Quandts, Haupteigentümer von BMW und Deutschlands zweite große Automobilsippe, aufgeschnappt. Auf Gnade, das wissen seine Topmanager, dürfen sie bei ihm nicht hoffen.

Nur korrekt sei diese Härte, befindet der heutige VW-Chef Martin Winterkorn (64): "Vorstände verdienen sehr viel und tragen hohe Verantwortung. Da haben Fehler schnell sehr gravierende Konsequenzen. Entsprechend konsequent muss dann auch bei unzureichenden Ergebnissen gehandelt werden."

Winterkorn gehört zu den wenigen im Konzern, denen der Aufsichtsratschef vertraut. Dazu kommen VW-Entwicklungschef Ulrich Hackenberg (61) und der seit dem Kampf um Porsche hoch geschätzte Finanzvorstand Hans Dieter Pötsch (60); neuerdings auch noch Bentley-Boss Wolfgang Dürheimer (52). Das war es fast schon, und je größer die Distanz zum Kernteam, desto größer das Misstrauen des Patriarchen.

Wer Punkt 5a nicht kennt, muss gehen

Piëch hat ein engmaschiges Informantennetz über den Konzern geworfen. Besonders gefürchtet sind seine spontanen Werksbesuche. Vorgänger Hahn hatte solche Visiten in der Regel zehn Tage vorher angekündigt; Piëch gewährt mitunter nicht einmal zehn Minuten Vorwarnzeit: ein kurzes Händewaschen, mehr Vorbereitung ist nicht drin.

Selbst hochrangige Manager scheitern während solcher Rundgänge an Piëchs inquisitorischen Fragen. Wie einst im südafrikanischen Uitenhage. Nach "Punkt 5a" erkundigte er sich. Wie bitte? Weder der Chef von VW Südafrika noch Werksleiter oder oberster Qualitätsmann wussten, dass 5a in jedem VW-Werk die Endabnahmestelle der Autos ist. Hinterher brauchten sie es nicht mehr zu lernen - die drei mussten gehen.

Diese Episode ist nur eines von zahlreichen Piëch-Schmankerln. Da fällt ein Qualitätschef in China in Ungnade, weil er gerissene Kotflügel notdürftig schweißen lässt; ein anderes Mal hat ein Herr über die Lackieranlage übersehen, dass Sand durch Klimaluken in die Halle gedrungen war und aus Glattlack einen Rauputzbelag gemacht hatte.

Reagiert der Konzernlenker einmal nicht so direkt, ist das längst kein seltenes Geschenk piëchscher Nachsicht. Denn der Mann vergisst nicht. Darunter leidet auch jener Vorgesetzte, der dem damaligen Audi-Novizen Piëch den Bonus mit der Begründung verweigert, der Neue habe ja dank seiner Familie genug Geld.

Piëch lauert auf eine Revanche. 20 Jahre später kommt die Gelegenheit. Er steigt zum Chef seines ehemaligen Vorgesetzten auf - und rächt sich: Der Topmanager kriegt keinen Bonus. Selbst einen ähnlich bizarren Grund für die verweigerte Prämie findet der triumphierende Piëch. Der Mann habe doch in den vergangenen Jahren genug kassiert.

Kapitel II: Der Oberaufseher

Er paktiert mit den Arbeitnehmern, umgarnt die Politik, testet Autos am Großglockner und erwartet von jedem MAN-Vorstand den Lkw-Führerschein.

Hat Piëch ein Ziel vor Augen, bringt ihn so leicht nichts mehr von seinem Weg ab. Dann nutzt er den kompletten Taktikschraubensatz und missachtet die guten Sitten deutscher Corporate Governance: Nebensache, hält nur auf. Schnell hat er erkannt, dass die idealen Verbündeten für ihn die Arbeitnehmer sind: Er sichert deren Jobs, sie lassen ihn machen. Die Kapitalvertreter werden dann schon mal am Nasenring durch Wolfsburg geführt.

Wie am 11. November 2005. Auf der Tagesordnung des Aufsichtsrats steht der Punkt "Personelle Angelegenheiten". Dass sich dahinter die Wahl des IG-Metallers Horst Neumann (62) zum neuen VW-Personalvorstand verbirgt, erfahren die Leute auf der Arbeitgeberbank erst, als sie den Saal betreten.

Piëch will die Angelegenheit rasch erledigen. Für die Wahl im ersten Anlauf sind zwei Drittel der Stimmen nötig. Die Neumann-Anhänger benötigen also vier Stimmen der Kapitalseite. Aber der damalige VW-Chef Pischetsrieder will den SPD-Metaller nicht; der niedersächsische CDU-Ministerpräsident Christian Wulff (52) - das Land hat zwei Mandate - ist der gleichen Meinung, wie andere Kapitalvertreter auch. Die Sache steht, so scheint es zumindest, nicht gut für Piëch.

Doch Aufseher Klaus Liesen, ein enger Freund seit López-Tagen, und Tui-Chef Michael Frenzel sind auf seiner Seite. Der britische Lord David Simon of Highbury, der dagegengestimmt hätte, ist nicht da. Es passt also. 13 : 6 geht die Abstimmung aus - eine Punktlandung.

Die Reaktion der Düpierten ist sprachloses Entsetzen; einige beschweren sich hinterher ob des inakzeptablen Umgangsstils. Nützt ja alles nichts. Piëch, der Menschen digital nach dem Freund-Feind-Schema klassifiziert, hat sich gemerkt, wer gegen ihn war. "Danach herrschte Eiszeit: Er redete noch weniger, suchte keinen Blickkontakt mehr", erinnert sich ein Opponent.

Geschmeidiger Umgang mit der Politik

Auch das Spiel mit der Politik beherrscht Piëch mittlerweile so gut, als hätte er jahrelange Fraktionserfahrung. Er weiß: Wer in Niedersachsen gewählt werden will, braucht die Stimmen der VWler. Mit SPD-Mann Gerhard Schröder verstand sich Piëch bestens, dessen CDU-Widersacher Wulff war er zunächst in gegenseitiger Abneigung verbunden. Bis er ihn brauchte, um den Porsche-Angriff abzuwehren. Wulff-Nachfolger David McAllister (40) ist leichter zu handhaben: Der Christdemokrat sucht die Nähe zum VW-Volk, steht bei PR-Terminen gern in der ersten Reihe und ging kürzlich erst mit den VW-Granden auf Tour nach Brasilien.

In seiner Rolle als Aufsichtsratschef, der eigentlich nur überwachen soll, hat Piëch schmerzlich erfahren: Es geht einfach nicht ohne ihn. Als Pischetsrieder ihn 2002 an der VW-Spitze ersetzte, wähnte er sich schon auf Weltreise mit seinem Segelboot. Bis er merkte, dass unter dem Neuen die Kernmarke VW ruiniert wurde: aus 2,2 Milliarden Euro Gewinn am Ende der Piëch-Ära wurden drei Jahre später 25 Millionen Euro Verlust.

Obwohl er sich für den früheren BMW-Chef starkgemacht hatte, ließ er diesen nun fallen, nein: Er fällte ihn persönlich. Man könne eben erst beurteilen, ob einer etwas tauge, wenn er seinen Job erledige, ist seitdem seine Recruiting-Devise. Menschenkenntnis braucht er im Grunde nicht. Liegt er schief, ist der Fehler immer noch zu beheben. Am liebsten folgt der Oberaufseher seinem eigenen Urteil. Er denkt 24 Stunden Auto, wer will ihm da etwas vormachen?

Wenn ihm ein Mangel auffällt, ruft er an, sagen jene, die ihn, mit zittrigen Fingern, gelegentlich am Ohr haben. Und er ärgert sich, wenn er zu spät reagiert. Die neue Luxuslimousine A8, hat er die Audi-Leute prompt wissen lassen, wäre besser geworden, hätten er und Winterkorn besser aufgepasst. Der Kofferraum sei ja kleiner als der des billigeren A6 - eine solche Modellperversion muss man einem wie Piëch schon glasklar begründen.

Die Entwickler der Konzernmarken stellen ihm Prototypen häufig schon in der Frühphase vor die Haustür. Er testet die neuen Modelle selbst, um acht Uhr morgens am Großglockner, wenn störende Motorradfahrer noch schlafen. Piëch verlangt die gleiche Hingabe an das Produkt von seinen Topleuten. Alle Scania-Vorstände dürfen selbst einen Lastkraftwagen steuern. Der Vorstand der Münchener Schwester MAN kann da nicht mithalten. Wer Piëch kennt, weiß: Ja, das wird sich ändern.

Kapitel III: Der Eigentümer

Erst muss er taktieren, weil er sich nicht durchsetzen kann, dann triumphiert er doch im Ringen zwischen Porsche und Volkswagen - sein größter Kampf.

Wolfsburg, 12. September 2008, der VW-Aufsichtsrat tagt. Die Gefechtslage sieht so aus: Porsche-Chef Wendelin Wiedeking (59) ist gut vorangekommen bei der Übernahme des Goliaths VW, unterstützt vor allem vom Porsche-Clan um Oberhaupt Wolfgang Porsche (68).

Die argwöhnischen VW-Arbeitnehmer verlangen einen Ausschuss, der die Geschäfte zwischen Audi und Porsche überwachen soll, um eine Bevorzugung des neuen Eigners aus Stuttgart zu verhindern. Die Stimmung ist mies, die Sitzung verläuft chaotisch.

Denn 40.000 VW-Werker demonstrieren draußen für den Erhalt des VW-Gesetzes, das dem Aktionär Niedersachsen (20 Prozent) eine Sperrminorität sichert. Wie viele VW-Aktien Wiedeking auch immer kauft: Solange diese Sonderregel Bestand hat, kann er den Konzern nicht beherrschen und in die Kasse greifen, um die teure Übernahme zu refinanzieren. Zu jenem Zeitpunkt ist herrschende Meinung: Die EU kippt das VW-Gesetz.

Die Arbeiterführer und VW-Aufseher Bernd Osterloh (55, Betriebsratschef) und Jürgen Peters (67, Ex-IG-Metall-Chef) verlassen immer mal wieder den Raum und gehen zu den Demonstranten. Die Szenerie, so aufgeheizt sie ist, spielt vor den Kulissen. Dahinter wirkt der Machttaktiker Piëch - in diesem Falle, obwohl er krankheitsbedingt fehlt, besonders effektiv.

Als Aufsichtsratsvize Peters abstimmen lässt, ergibt sich zunächst das gewohnte Bild: Zehn Arbeitnehmer votieren mit Ja, neun Kapitalvertreter mit Nein. Piëchs Votum, der bei einem Patt ein doppeltes Stimmrecht hat, liegt schriftlich vor. Peters tut so, als fände er das Kuvert nicht, und liest dann betont langsam: "... stimme ich mit Enthaltung". Der Ausschuss ist beschlossen, die Runde konsterniert. Aufgebracht verlässt die Porsche-Fraktion die Sitzung.

"Das war der erste Schuss Piëchs gegen Wiedeking", erinnert sich ein Aufsichtsrat. Und, fügt er an, die Aktion sei ein Beleg dafür, dass Piëch "nicht nur nach vorn marschiert, sondern sich auch mal geschickt ins Mittelfeld zurückfallen lässt".

Piëchs erster Schuss gegen Wiedeking

Mitte Oktober musste Piëch dann zum Krachgipfel der Familie auf dem heimatlichen Schüttgut in Österreich antreten. Es gab Forderungen nach seinem Rücktritt vom VW-Aufsichtsratsposten; die Blutdruckwerte stiegen bedrohlich. Nur bei Piëch nicht: Der Mann, stressresistent und kühl wie immer, gab klein bei. Dergleichen solle nicht wieder vorkommen. Ihm war klar: Die anderen sind stärker - noch.

Piëch ahnte wohl, dass das Risiko einer VW-Übernahme durch Porsche über ein kompliziertes Optionsmodell zu groß geworden war. Er, der Gefahren wittert wie ein Murmeltier den Rotfuchs, hatte sich rechtzeitig aus dem Porsche-Aufsichtsratspräsidium zurückgezogen. Er fühle sich, so sagte er damals, unzureichend informiert und wolle jegliche Haftungsrisiken vermeiden.

Und als die Konstruktion des Porsche-Finanzers Holger Härter (55) zusammenbrach, fügte es sich, dass VW den kleinen Sportwagenbauer eingemeindete. Still und gewohnt kurz genoss Piëch seinen Triumph, als Härter eines Freitagabends seinen VW-Kollegen Pötsch anrief: Er brauche 700 Millionen Euro, sonst sei die Chose nicht mehr zu retten. Spinnt der?, fragten sich Pötsch und Piëch: Er geht die um Geld an, die er kaufen will?

Piëch gelang es, den Großaktionärsvertreter Wulff, der mit der Porsche-Seite sympathisiert hatte, umzudrehen. Dass es besser sei, wenn VW Porsche übernimmt, leuchtete dem schnell ein.

Der schwere Gang nach Hannover

Die Familie musste den schweren Gang nach Hannover, Ortsteil Canossa, antreten. Volkswagen und Wulff waren einverstanden, Porsche neue Kredite zu besorgen, um eine drohende Pleite abzuwenden. Doch dafür musste der Clan Porsche Salzburg, Europas größten Autohändler, verpfänden; schließlich wurde die Firma für 3,3 Milliarden Euro an VW verkauft. Was Piëch durchaus als unangenehm empfindet: Das Unternehmen ist das Erbe seiner Mutter, das er eigentlich eigenständig halten wollte.

Dagegen jedoch wiegt der Bund der beiden Autoschmieden schwerer. Die bislang bevorzugte Variante ist eine Verschmelzung von Volkswagen mit Porsche. Dann rücken die Stuttgarter Autobauer unter das VW-Dach; die Porsche- SE-Holding, die derzeit noch 50,1 Prozent der Porsche AG und 50,7 Prozent der VW-Stammaktien hält, würde verschwinden. Das sollte eigentlich noch in diesem Jahr passieren, doch daraus wird nichts; zu groß erscheinen den Wolfsburgern die juristischen Gefahren. Zahlreiche Hedgefonds klagen gegen die alte Porsche-Führung in Deutschland und den USA wegen dubioser Aktiendeals während der Schlacht um VW. Forderungen: mehrere Milliarden Euro, genau weiß das keiner. Die Risiken will sich VW nicht ins Unternehmen holen.

Die Alternative (Plan B): VW übernimmt die restlichen Anteile der Porsche AG, die SE bleibt erhalten. Vorteil aus VW-Sicht: Die SE trägt das Klagerisiko. Nachteil: Bei der Übernahme fallen Milliarden Steuern an; erst 2014 wäre ein solcher Deal steuerfrei. Die Familie würde im B-Fall über die SE die VW-Mehrheit halten; bei einer Verschmelzung sänke ihr Anteil auf rund 30 Prozent.

Piëch ist gleichwohl guter Dinge, dass die Fusion im kommenden Jahr noch klappt. Er zielt auf einen Vergleich, sobald erkennbar ist, dass die US-Gerichte im Sinne von Porsche/VW entscheiden - dann, ließ er Vertraute wissen, könne man die Kläger billig abfinden.

Kapitel IV: Der Visionär

Er erkennt Schlüsseltechnologien lange vor der Marktreife, sammelt Firmen und Marken und braucht immer ein neues Feindbild - Gott sei Dank gibt es Hyundai.

Was einen guten Manager ausmache, ist Ferdinand Piëch kürzlich gefragt worden. Seine Antwort: Es gelte, stets 20 Jahre vorauszuschauen.

Der Salzburger Autofanatiker verkörpert die Antithese zu Shareholder-Value und kurzfristiger Gewinnmaximierung. Wo Wettbewerber auf den nächsten Bonus schielen, geht es Patriarch Piëch um sein Lebenswerk: Investition schlägt im Zweifel Dividende.

Fasziniert ihn eine Technologie, setzt er sie mit allen Mitteln durch. So war es auch, als der Stuttgarter Zulieferer Bosch Ende der 90er Jahre das Pumpe-Düse-System entwickelte. Gut ein Jahr lag man schon hinter dem Zeitplan, als Piëch und Winterkorn zum vierteljährlich anberaumten Feedback im Bosch-Werk Rommelsbach weilten. Franz Fehrenbach (62), heute Konzernchef, damals bei Bosch für die Dieseltechnik verantwortlich, musste dem Auftraggeber erläutern, warum sich die Sache weiter verzögern werde.

Dann sprach Piëch. Wenige Worte reichten, um die Bosch-Führung in höchste Alarmbereitschaft zu versetzen: "Jetzt müsste ich eigentlich eine Gewinnwarnung herausgeben. Wir können keine Autos mehr produzieren." Die Runde, darunter Boschs heutiger Oberaufseher und Piëch-Intimus Hermann Scholl (76) sowie der bei den Stuttgartern inzwischen für die Automobiltechnik verantwortliche Bernd Bohr (55), verfiel in stummen Schrecken. Alle hatten verstanden, wie ernst die Lage für Bosch war.

Am Ende einigten sich die Unternehmen, eventuelle Haftungskosten zu teilen. Bosch punktete mit einem nahezu fehlerfreien Serienstart, VW mit einem Verkaufsrenner.

Langlebige Beziehung zwischen Volkswagen und Bosch

Volkswagen und Bosch, die Beziehung zwischen diesen Produzenten deutscher Spitzentechnologie ist so langlebig wie symbolträchtig. Sie steht für Ferdinand Piëchs Verlangen, stets der Beste zu sein.

Beispiel Doppelkupplungsgetriebe: Ende der 60er Jahre schon ließ Piëch, damals Entwicklungschef der Porsche AG, die Mischung aus Hand- und Automatikschaltung testen. Dass das Getriebe für den Alltagsverkehr noch gänzlich unbrauchbar war, störte ihn nicht. Er hatte schließlich theoretisch berechnet, dass sich die Rundenzeit auf der Nordschleife des Nürburgrings mit Doppelkupplung um sieben Sekunden verbessern ließe.

In der Folge geriet die Getriebevariante allgemein in Vergessenheit. Einer allerdings verfolgte sie unbeirrt weiter: Ferdinand Piëch. Fast 40 Jahre später war die Technologie fit für den Massenmarkt. Volkswagen gelang ein sensationeller Erfolg.

Beispiel Drei-Liter-Auto: Begeistert von neuen, leichteren Materialien und sparsameren Motoren, ließ Piëch Ende der 90er Jahre das Drei-Liter-Auto entwickeln, eine besonders umweltfreundliche Variante des VW-Kleinwagens Lupo. Doch selbst die Grünen, denen VW für den Wahlkampf 1998 exakt 49 Sparlupos spendierte, verschmähten das Modell. Noch heute echauffiert sich Piëch in internen Zirkeln darüber, dass die Ökopolitiker nach der Wahl 48 Autos zurückgaben.

Die Zeit war damals noch nicht reif für Piëchs Vision von der sauberen Autowelt. Ähnliches deutete sich bei seinen frühen Lkw-Plänen an. 1999 geistern bereits Gerüchte durch die Autowelt, Volkswagen  häufe Aktien der schwedischen Firma Scania  an.

Ein Lkw-Hersteller? Viele VW-Manager halten die Spekulationen für abwegig. Ein Vorstand einer Konzerntochter versucht sich an einem Witz: Ob er jetzt den Lkw-Führerschein machen müsse, fragt er den großen Vorsitzenden. Doch der lacht nicht. Stattdessen fischt er seinen Führerschein aus der Tasche, mit frisch eingetragener Bus- und Lkw-Lizenz. Piëch meint es ernst mit Scania, er lässt tatsächlich Anteile kaufen.

VW gegen Mercedes, Audi gegen BMW, MAN und Scania gegen Daimler

Der Grund dafür ist Daimler, das sich mit der neuen A-Klasse anschickt, VW auf dessen Terrain Konkurrenz zu machen. Nun will der VW-Chef seinerseits Lastwagenhersteller werden - und damit die Stuttgarter, weltgrößter Truck-Hersteller, angreifen. Selbst den Erwerb von MAN-Aktien lässt er prüfen. Es fehlt allerdings am nötigen Geld, Piëch legt seine Pläne zunächst auf Eis. Aber als sich acht Jahre später eine neue Chance ergibt, schlägt er zu, kauft erst die Mehrheit an Scania, dann auch an MAN - und überrascht damit die gesamte Autoszene.

Der Mann lässt sich von klaren Feindbildern leiten: VW gegen Mercedes, Audi gegen BMW, Seat gegen Alfa, Skoda gegen Volvo und jetzt eben MAN/Scania gegen Daimler.

Auch für den Gesamtkonzern war die Aufgabe lange klar umrissen: Toyota von der Weltspitze verdrängen, bis 2018 zum Automobilkonzern Nummer eins aufsteigen, nicht nur bessere, sondern auch mehr und profitablere Autos bauen als die Japaner. Mittlerweile hat Piëch nachgeschärft. Vier bis fünf Jahre früher als ursprünglich geplant müsse Volkswagen ganz oben stehen, lautet der neue Auftrag für Konzernchef Martin Winterkorn.

Und das Feindbild, jetzt, wo Toyota  geschlagen scheint? Gott sei Dank gibt es Hyundai  . Der Aufsteiger wächst noch schneller als die Wolfsburger Multimarkenmaschine. Vor nicht einmal fünf Jahren hat VW die Koreaner noch als Produzenten "billiger Schrottautos" belächelt, heute zertifiziert sie Winterkorn persönlich als Qualitätslieferant - eindrucksvoll zu besichtigen auf Youtube ("Da scheppert nix").

Kapitel V: Der Erblasser

Er will den nächsten VW-Konzernchef aussuchen und sein Lebenswerk sichern - jetzt müssen die zwölf Kinder mitspielen.

Das persönliche Ziel eines Vertreters der Generation Ü70 liegt nahe: Es gilt, die Hinterlassenschaft zu ordnen. Als Milliardär, Patriarch und VW-Legende hat Piëch so einiges weiterzureichen.

Viele glauben, dass der Koloss Volkswagen nicht mehr steuerbar ist, wenn das dominante Duo Piëch/Winterkorn abtritt. Damit seinem Lebenswerk auch nach dieser Ära nicht viel passiert, ist Piëch dabei, die Schlüsselpositionen mit Leuten seines Vertrauens zu besetzen. Der nächste VW-Chef, daran besteht für Piëch-Watcher kein Zweifel, soll ein Techniker sein. Piëch fürchtet, dass das Topmanagement zu weit weg ist von den Alltagsproblemen. Ein Ingenieur besitzt diese Nähe qua Ausbildung und Intuition - so wie er eben.

Typisch für Piëch: Er denkt auch in dieser Frage einen Schritt voraus. Finanzer und Kaufleute holen schwache Entwickler an ihre Seite, um sich fortlaufenden Ärger zu ersparen. Und ein mäßiger Entwickler in der Spitze ist für den VW-Granden in etwa so erstrebenswert wie eine Rückrufaktion für Doppelkupplungsgetriebe.

Sein Vermächtnis beschränkt sich indes nicht nur aufs Personelle. Er möchte Volkswagen auch gesellschaftsrechtlich absichern. Sprich: Der Autogigant soll auch in ferner Zukunft nach dem bisherigen Muster geführt werden können, im engen Schulterschluss mit den Werktätigen.

"Ich kann nicht etwas Gewonnenes feiern"

Und das könnte so funktionieren: Piëch überträgt seine VW-Anteile auf seine beiden österreichischen Privatstiftungen, um sie dem Zugriff seiner zwölf Kinder zu entziehen. Die entsprechenden Verträge mit den Nachkommen stehen offenbar kurz vor einem erfolgreichen Abschluss. Ein Verkauf der Beteiligung ist dann laut Satzung so gut wie unmöglich. Nach Piëchs Tod wacht Ehefrau Ursula zunächst über das Erbe.

Werden Porsche und VW verschmolzen, halten die Stifter rund 3 Prozent der künftigen Volkswagen-Anteile. Kommt Plan B zum Zuge (VW übernimmt Porsche), sind es etwa 7 Prozent. Dann reicht es zusammen mit den Mitarbeiteraktien von VW zu exakt 10 Prozent, was nach traditioneller Gesellschafter-Arithmetik einem Aufsichtsratssitz entspricht.

Plan B wäre mithin für den Stiftungskonstrukteur von beträchtlichem Reiz. Im Verein mit der Arbeitnehmerbank hätte er auf ewig die Stimmenmehrheit. Das System Piëch - den Begriff hört er nicht gern - als Perpetuum regnum.

Bis es so weit ist, gibt es noch reichlich zu tun für Ferdinand Piëch. Er wird es mit der ihm eigenen Verbissenheit angehen.

Von Erfolgen lässt er sich nicht lange ablenken: "Der Kampf um das Gewinnen macht Spaß, aber ich kann nicht etwas Gewonnenes feiern." Wenn er gesiegt hat, reibt er sich kurz die Hände und macht einfach weiter: die nächste Schlacht, das nächste Ziel.

Fest geht die Volkswagen-Gemeinde davon aus, dass er nach der Hauptversammlung im Mai 2012 für eine weitere Amtsperiode den Aufsichtsratsvorsitz übernimmt, falls die Gesundheit mitmacht. Die Stimmen der Arbeitnehmer wären ihm sicher, die des Landes Niedersachsen wohl auch.

Aber er möchte einstimmig gewählt werden. Und dazu braucht er die Billigung seiner ihm nicht immer zugeneigten Verwandten.

Die Geschichte lehrt: Er wird sie am Ende bekommen.