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Deutsche Bank: Vorstände und Aufsichtsräte

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Deutsche Bank Wie Gott in Frankfurt

Der geplante Durchmarsch von Vorstandschef Josef Ackermann an die Spitze des Aufsichtsrats hat die Führungskrise nur vordergründig gelöst. Das Institut steht vor neuen Machtkämpfen.
Von Ulric Papendick

Montag, 25. Juli 2011 - die Würfel sind gefallen. Im Turm A der Deutschen Bank tagt der 20-köpfige Aufsichtsrat des Finanzriesen. Einziger Punkt auf der Agenda: Personalien, vor allem die Nachfolge von Josef Ackermann.

Einstimmig billigt das Gremium einen Vorschlag, den der Nominierungsausschuss mit Chefkontrolleur Clemens Börsig (63), Bosch-Manager Tilman Todenhöfer (67) und Bayer-Veteran Werner Wenning (64) 15 Tage zuvor erarbeitet hat. Künftig soll ein Triumvirat das Frankfurter Geldhaus leiten: Jürgen Fitschen (62) und Anshu Jain (48) als Co-Heads, darüber, so ist es vorgesehen, wacht der große Vorsitzende Ackermann.

Am Ende dieses denkwürdigen Tages lässt Börsig die Vorstände einzeln in den Sitzungssaal rufen, um ihnen die Personalbeschlüsse zu verkünden. Weil Retailchef Rainer Neske (56) zu spät kommt, rüffelt ihn Börsig vor versammelter Mannschaft - allerdings nicht ohne ihm ein Goody mit auf den Weg zu geben, Neskes Vorstandsvertrag wird um fünf Jahre bis Ende März 2017 verlängert.

Während des gesamten Meetings lässt Börsig sich nicht anmerken, dass er der große Verlierer im erbitterten Machtpoker der vergangenen Monate ist. Auch beim anschließenden Abendessen macht er gute Miene zum bösen Spiel und sitzt wie gewohnt seinem Intimfeind Ackermann direkt gegenüber. Business as usual.

Die Stimmung in der Runde, berichtet ein Teilnehmer später, sei gelöst gewesen. Die Kontrolleure waren vor allem dankbar, dass sich ihr Chef mit einem freiwilligen Rücktritt geopfert und damit das Chaos an der Spitze beendet hatte. Am Tag danach feierten die Räte das Personalgeschacher als gelungene Nachfolgeregelung. In der Bank seien alle zufrieden, sagten sie unisono. Dann verabschiedeten sie sich in den Urlaub.

Die wertvollsten Banken der Welt - bei Ackermanns Antritt 2002 und heute

Die wertvollsten Banken der Welt - bei Ackermanns Antritt 2002 und heute

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Doch einige Topleute der Bank reagierten weniger enthusiastisch. Risikovorstand Hugo Bänziger (55), lange Zeit als möglicher Nachfolger Ackermanns gehandelt, konnte seinen Frust über das gelobte Personalpaket nur mühsam kaschieren. Und selbst der frisch beförderte Fitschen hatte bei einer Vorstandssitzung wenige Tage zuvor deutlich gemacht, dass er wenig von einem Wechsel Ackermanns an die Spitze des Aufsichtsrats hält.

Außerhalb der Bank war das Echo verheerend. Die "Süddeutsche Zeitung" erinnerte das bunte Treiben der Hauptdarsteller an Komödien des berühmten italienischen Dichters Carlo Goldoni. Die Londoner "Financial Times" verglich das bizarre Prozedere mit einem "südeuropäischen Regime in der Krise". Selbst die banknahe "Börsen-Zeitung" fragte besorgt, was das Wort Ackermanns denn noch wert sei - hatte der doch zuvor mehrmals beteuert, nicht in den Aufsichtsrat wechseln zu wollen. Die Antwort fand die "FAZ", die Ackermanns Volten kommentierte: "Wen interessiert das Geschwätz von gestern."

In der Wirtschaft sind viele Führungskräfte geradezu fassungslos über die Chuzpe, mit der das Revirement zustande kam. "Die Deutsche Bank", sagt der Aufsichtsratschef eines Dax-Konzerns, "ist ihrer Vorbildrolle nicht gerecht geworden. Das ist ein Rückschlag für die gesamte Debatte um gute Unternehmensführung hierzulande."

In der Tat: Die Art, in der die Kontrolleure der Deutschen Bank  den seit Jahren schwelenden Führungskonflikt gelöst haben, hat Zweifel ausgelöst, ob die um Börsig gescharte Truppe ihre Rolle überhaupt verstanden hat und ihrer im Aktiengesetz festgeschriebenen Wächterfunktion gewachsen ist.

Anders ist die Kakofonie beim Branchenprimus nicht zu erklären. Da sind sich Ackermann und seine Kollegen im Vorstand in der Nachfolgefrage uneins. Da wollen Teile der Arbeitnehmerbank im Aufsichtsrat Ackermann unbedingt zum Chefkontrolleur küren, andere Mitarbeitervertreter wiederum sind dagegen. Selbst die Anteilseignerseite ist in dieser Frage lange gespalten. Und jede Gruppe fährt in der Öffentlichkeit ihre eigenen Bataillone auf. Da wird getrickst, finassiert, intrigiert. Verschwörungstheorien und Erpressungsszenarien machen die Runde. Die Deutsche Bank - ein Tollhaus.

Wie es zu dem Tohuwabohu kam

Wie konnte es dazu kommen? Was ist schiefgelaufen?

Liegt es am ängstlichen Aufsichtsrat? Eine Runde, in der sich zwar hochmögende Industriekunden des Geldhauses versammeln, allerdings ohne die nötige Bankerfahrung. Ein verantwortungsscheuer Klub, der sich in kritischen Situationen nicht aus der Deckung wagt.

Oder ist ihr Vorsitzender Clemens Börsig der Alleinschuldige? Ein Zahlenfetischist, der nie im operativen Geschäft einer Bank gearbeitet hat. Der Mitarbeitern und selbst Kollegen im Aufsichtsrat gegenüber als Besserwisser auftritt. Mit seiner arroganten und schroffen Art hat er es weder bankintern noch -extern geschafft, Verbündete um sich zu scharen. Zweimal - 2009 und in diesem Jahr - hat er eine der Bank angemessene Nachfolgeregelung vergeigt.

Oder ist Ackermann, "der ewige Joe" ("Süddeutsche Zeitung"), für das Tohuwabohu verantwortlich? Ein durchsetzungsstarker Manager, der schon zu seinem Amtsantritt Aufsichtsrat und Vorstand mit einer angelsächsischen Führungsstruktur entmachtet und sich zum Alleinherrscher aufgeschwungen hat. Ein genialer Taktiker, der gern "Pirouetten" dreht (Ex-Finanzminister Peer Steinbrück). Der mithilfe seiner 300 Mann starken PR-Truppe so lange an seinem Mythos gebastelt hat, bis er sich selbst und alle anderen ihn für unersetzlich hielten. Eher ein Heldentenor als ein Dirigent.

Kein Wunder, dass diese Gemengelage zu einem faulen Kompromiss führen musste. Die Konsequenzen für die Bank könnten fatal sein. Niemand weiß, wie die neue Troika funktionieren soll.

Zwar wechselt mit Ackermann endlich ein ausgewiesener Banker an die Spitze des Aufsichtsrats. Doch seinen Wunschkandidaten für den CEO-Posten, Ex-Bundesbanker Axel Weber, konnte er nicht durchbringen. Stattdessen soll er nun zwei Vorstandschefs überwachen, die er eigentlich nicht wollte. Zudem hat Ackermann nie einen Hehl daraus gemacht, dass ihm die zweistufige deutsche Unternehmensführung mit Vorstand und Aufsichtsrat fremd geblieben ist und er die angelsächsische Corporate Governance mit einem starken Chairman bevorzugt.

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Solche Fälle, in denen ein langjähriger Vorstandschef mit all seinem Einfluss im Aufsichtsrat weiterregiert, hatten die Berliner Parlamentarier im Sinn, als sie Mitte 2009 das deutsche Aktienrecht änderten. Künftig sollte eine zweijährige Abkühlungsphase ("Cooling off") dafür sorgen, dass die Firmenlenker erst dann in das Kontrollorgan einziehen konnten, wenn sich ihr Nachfolger etabliert hatte.

Erst im Rechtsausschuss des Bundestages kamen den Abgeordneten Bedenken, eine solche Regel könne bei Unternehmen in festen Händen gegen die grundgesetzlich verankerte Freiheit des Eigentums verstoßen. Deshalb fügten sie einen Passus in das Gesetz ein, nach dem die Cooling-off-Periode nicht beachtet werden muss, wenn sich mehr als ein Viertel der Aktionäre für einen unmittelbaren Wechsel ausspricht.

Genau diese Ausnahme macht sich nun die Deutsche Bank für die Hauptversammlung 2012 zunutze, eine Publikumsgesellschaft im Streubesitz, ohne feste Großaktionäre. Ein Husarenstreich, warnen Juristen, schließlich müsse die 25-prozentige Unterstützergruppe ein stabiles Quorum sein und keine Zufallsgemeinschaft einiger Investmentfonds, die von Ackermann und seiner Investor-Relations-Abteilung zuvor bearbeitet wurden.

Auch auf die Belegschaft zu setzen - sie hält rund 15 Prozent der Aktien - ist riskant und hat ein Geschmäckle.

Haupteigner sind die gut verdienenden Londoner Investmentbanker; sie sind von Ackermanns Coup ohnehin nicht begeistert. Ihre Unterstützung ist ebenfalls nicht sicher. Das sei alles andere als ein Selbstläufer, räumte auch Nochkontrolleur Börsig gegenüber Vertrauten ein.

Zumal die Politik verärgert ist. Viele Parlamentarier fühlen sich von Ackermanns brachialem Durchmarsch düpiert. Der wirtschaftspolitische Sprecher der CSU-Landesgruppe im Bundestag, Georg Nüßlein, forderte bereits eine Lex Ackermann und droht damit, "das Aktiengesetz nachzujustieren".

Ackermanns Machtvakuum

Jetzt rächt sich, dass die Kontrolleure die Nachfolgeplanung über Jahre hinweg sträflich vernachlässigt haben. Die Bank-Veteranen Hilmar Kopper (76) und Ulrich Cartellieri (73) hatten schon früh angemahnt, zwei bis drei Persönlichkeiten von internationalem Format im Vorstand aufzubauen, um stets eine starke Alternative zur Nummer eins in der Hinterhand zu haben. Ackermann schlug die Warnungen in den Wind. Es gab nicht einmal einen Plan B, falls dem Chef etwas zustoßen sollte.

Stattdessen schuf Ackermann einen Ausnahmetatbestand nach dem anderen. Er führte ein der Kontrolle des Aufsichtsrats weitgehend entzogenes "Group Executive Committee" (GEC) nach angelsächsischem Vorbild ein, in dem die wichtigsten Spartenleiter allein an Ackermann berichteten. 2006 ließ er sich dann - erstmalig in der Geschichte der Bank - zum Vorsitzenden des Vorstands küren. Bis dahin hatte es nur einen Sprecher gegeben, einen Primus inter Pares, den die Vorstände aus ihrer Mitte wählten.

An seiner Seite wusste Ackermann damals noch Finanzvorstand Clemens Börsig, der im Auftrag seines Chefs Charts für den Aufsichtsrat produzierte, die kaum ein Kontrolleur verstand. So gelang es Ackermann im Jahr 2004, mit Börsigs Hilfe dem Aufsichtsrat vorzurechnen, warum sich eine Übernahme der Postbank für die Deutsche Bank nicht lohnen würde. Sechs Jahre später übernahm der Branchenprimus die Retailbank schließlich doch - zu einem deutlich höheren Preis.

Dann kam der Bruch. Als Rolf-E. Breuer (73) nach der umstrittenen Äußerung über den Medienmogul Leo Kirch den Chefsessel im Aufsichtsrat der Bank räumen musste, folgte ihm Börsig nach. Jetzt war Ackermann sein Untergebener, jedenfalls formal. Auf Börsig, der als langjähriger Controller wenigstens die Zahlen kannte, hatten sich die Räte geeinigt, weil sie sich selbst die Aufgabe nicht zutrauten und froh waren, dass sie einen Vorstopper hatten.

Doch Börsig, als Quereinsteiger aus der Industrie alles andere als ein gelernter Banker, erfüllte die Hoffnungen nicht. Statt die strategischen Volten Ackermanns im Aufsichtsrat kritisch zu diskutieren und die Nachfolgesuche voranzutreiben, verlor er sich im Klein-Klein und machte sich bei vielen unbeliebt. In rüdem Ton vergraulte er die Altvorstände der Bank, strich ihnen langjährige Privilegien wie Dienstwagen und Sekretärin. Im Stile eines Oberlehrers raunzte er selbst Kollegen im Aufsichtsrat an, wenn sie ihn wie zuletzt geschehen auf die Nachfolgeplanung ansprachen. Da konnte er regelrecht ausrasten. Nur Konflikte mit Ackermann scheute er.

Der nutzte das Machtvakuum für seine Zwecke. Ackermann konnte schalten und walten wie Gott in Frankfurt. Im Laufe der Jahre entwickelte der Schweizer, der nach der Mannesmann-Affäre im Imagetief verharrte, ein neues Selbstbewusstsein. Geschickt hatte ihn sein oberster PR-Chef Stefan Baron (63) im Boulevard und in Talkshows als menschlichen Manager präsentiert. Die persönliche Reputation stieg.

Ackermann genoss die wachsende Aufmerksamkeit in Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit. Er liebte die Rolle des Politstars, der weltweit mit Präsidenten und Königen parlierte, der Kanzlerin Angela Merkel (57, CDU) in der Krise ebenso beriet wie Griechenlands Ministerpräsidenten Giorgos Papandreou (59).

Der Bankchef, beobachtete Biograf Erik Nolmans ("Josef Ackermann und die Deutsche Bank"), sei "ein Mann, der gerne über seine Beziehungen zu den Prominenten aus Politik oder Wirtschaft spricht". Der sich damit rühme, Kofi Annan habe ihm kürzlich "persönlich Mut zugesprochen". Daran messe er "seine eigene Bedeutung als Topmanager". Die Auszeichnungen und Preise, die er und sein Institut einheimsten, waren ihm besonders wichtig.

Mehr und mehr sah sich Ackermann als Botschafter seines Hauses in aller Welt. Um die Führung der Bank kümmerte er sich weniger. Vieles ist liegen geblieben . Zugleich stellte Ackermann wiederholt klar, dass 2010 mit Auslaufen seines Vertrags Schluss ist. Daraufhin entwickelte sein Kontrolleur Börsig erstmals so etwas wie Eigeninitiative - und scheiterte grandios. In einem aufwendigen Benchmarking und unter Zeitdruck hatte der Chefaufseher vor zwei Jahren interne und externe Kandidaten für die Ackermann-Nachfolge vergleichen lassen. Im Ergebnis, so stellte es zumindest das Aufsichtsratspräsidium fest, blieb unter den damaligen Umständen für den Spitzenposten nur Börsig übrig. Der zierte sich, hätte sich aber vorübergehend delegieren lassen.

Die Suche nach der Nummer eins

Als Ackermann, der in diesem Prozess außen vor war, von der geplanten Rochade erfuhr, stellte er verärgert seinen Posten zur Disposition. Am Ende blieb dem überforderten Börsig und seinen hilflosen Ratskollegen keine andere Wahl, als Ackermann um eine Verlängerung seiner Amtszeit bis 2013 zu bitten.

Spätestens jetzt war von den Vorgaben des deutschen Corporate-Governance-Kodex, der in Abschnitt 3 festhält, Vorstand und Aufsichtsrat sollten "zum Wohle des Unternehmens" eng zusammenarbeiten, kaum noch etwas zu spüren. Zwar redeten sich der Konzernlenker und sein Kontrolleur nach wie vor mit Vornamen an ("Joe" und "Clemens"), doch in Wahrheit wetzten sie die Messer.

Börsig, zusätzlich geschwächt durch seine bis heute ungeklärte Rolle in einer Spitzelaffäre, hatte Ackermann jetzt nichts mehr entgegenzusetzen. Der wiederum verlangte nun ganz offiziell, bei der Suche nach einem Nachfolger mitreden zu dürfen. Und er demonstrierte auf der Hauptversammlung 2010, wer Herr des Verfahrens ist. Er führe schon seit Monaten intensive Gespräche mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden Clemens Börsig über seine Nachfolge, ließ er verlauten - als ob es Aktiengesetz und Corporate Governance nicht gäbe.

Ackermann entwickelte sogar genaue Vorstellungen, wie der seiner Meinung nach ideale Kandidat auszusehen habe. Robust müsse er sein, ein Mann, der dem öffentlichen Druck des Amtes gewachsen sei. Zudem sollte er Vorstandserfahrung mitbringen, die deutsche Sprache beherrschen und in der Lage sein, die Deutschen und ihre Kultur zu verstehen.

Börsig hielt sich weitgehend an Ackermanns Vorgaben. Bei einer Klausurtagung im vergangenen Sommer am Ufer des Ammersees versuchte er seine Anteilseignerkollegen auf ein Profil für den künftigen Chef einzuschwören. Im Bewusstsein, dass diese eierlegende Wollmilchsau nicht zu finden ist, schlug Börsig eine Doppelspitze vor. Das lehnten die Anwesenden ab.

Am Ende einigten sich die Räte darauf, nach einem starken, charismatischen, deutschsprachigen, in Zentraleuropa beheimateten CEO zu fahnden - faktisch eine Absage an den Inder Anshu Jain, den Top-Performer der Bank, der mit seinen Investmentbankern in guten Zeiten bis zu 80 Prozent des Gewinns einfuhr.

Börsig behandelte den Suchauftrag dilatorisch. Er stellte zwar Listen mit potenziellen Kandidaten zusammen, verhandelte aber mit niemandem. Ackermann dagegen trat in Aktion. Im Herbst 2010 überraschte er seinen Chefkontrolleur mit dem Vorschlag, über den manager magazin exklusiv berichtete: Axel Weber, seines Zeichens Präsident der Deutschen Bundesbank, sei der am besten geeignete Mann als Nummer eins.

Von da an wirkte Börsig wie ferngesteuert. Nun verwendete er seine Energie darauf, Ackermanns Vorschlag in die Tat umzusetzen. Er lud den zwischenzeitlich als Bundesbank-Chef zurückgetretenen Weber ein, im Nominierungsausschuss vorzusprechen. Eigentlich wäre der Präsidialausschuss, dem neben Börsig und seinem Spezi Todenhöfer zwei Vertreter der Arbeitnehmerbank angehören, für Vorstandspersonalien zuständig gewesen. Doch Börsig übertrug die Aufgabe dem dreiköpfigen Nominierungsausschuss, er wollte den Kreis der Eingeweihten klein halten. Und vor allem wollte er Ex-Bayer-Mann Wenning im Kandidaten-Screening dabeihaben.

Auch nach dem Treffen in Frankfurt blieb Börsig an Weber dran. Er führte mehrere Einzelgespräche mit dem Kandidaten und fühlte sogar bei Bafin-Chef Jochen Sanio (64) vor, wie sich die Einarbeitungszeit für den als Geschäftsbanker unerfahrenen Weber möglichst kurz halten ließe.

Eskalation zwischen Ackermann und Börsig

All dies tat Börsig in dem Wissen, dass es Vorbehalte gegen Weber gab. Nicht nur dessen mangelnde Erfahrung und die Auflagen der Bankenaufseher sprachen gegen den Finanzprofessor. Auch auf Unterstützung in der Deutschen Bank konnte er nicht zählen. Bis auf Ackermann war der Vorstand komplett gegen den Außenseiter. Zudem war Webers Verhältnis zur Berliner Politik nach dem überstürzten Abgang bei der Bundesbank abgekühlt. Und dass der Währungshüter zuvor für die Überwachung deutscher Kreditinstitute zuständig war, erwies sich als weiteres Handicap.

Das blieb auch Weber nicht verborgen. Deshalb verhandelte er parallel. Schon am 10. Mai hatte er sich mit Kaspar Villiger (70) getroffen, dem Verwaltungsratspräsidenten der Schweizer UBS. Sechs Wochen später stellte Villiger den Deutschen bei einem Treffen des UBS-Boards in New York als Kandidaten für seine Nachfolge vor. Anfang Juli entschied sich Weber schließlich für das Angebot, den Verwaltungsrat der UBS zu leiten.

Von diesem Moment an eskalierte der Konflikt zwischen Oberaufseher und Vorstandschef. Ackermann sah in Börsigs vermeintlich zögerlicher Verhandlungsführung den Hauptgrund für die Absage seines Kandidaten. Börsig wiederum fühlte sich von Ackermann und dessen PR-Riege öffentlich demontiert.

Nun lief gar nichts mehr. Börsig war so angefressen von der Kampagne gegen ihn, dass er hinwerfen wollte. Eine bereits terminierte Sitzung der Anteilseignerbank ließ er ohne Begründung platzen. Ein Indiz dafür, dass er nach Webers Absage keine konsensfähige Alternative hatte.

Ackermann, von der Absage seines Wunschkandidaten ebenfalls düpiert, witterte jetzt die Chance, Börsigs Nachfolger zu werden. Mit Werner Wenning, seinem Aufsichtsrat, spielte er hinter den Kulissen Bande. Während er selbst bei Investoren und einzelnen Aufsichtsräten antichambrierte und für seine Kandidatur warb, präsentierte sich Wenning als starker Mann im Kontrollgremium, der die verfahrene Situation retten wollte.

Geschickt verschanzte sich das Ackermann-Lager zudem hinter den Arbeitnehmern im Aufsichtsrat, die angeblich einstimmig forderten, der Vorstandschef müsse ein Bestandteil der neuen Führungskonstellation werden. Tatsächlich stand nur ein Teil der Belegschaftsvertreter hinter diesem Plan, darunter Marlehn Thieme (63), die Abgesandte der leitenden Angestellten, die - rein zufällig - in der Abteilung von PR-Chef Baron arbeitet. Dass sich Thieme öffentlich für einen Einzug Ackermanns ins Kontrollgremium aussprach, anstatt das Thema vertraulich im Aufsichtsrat zu behandeln, mutet unter Governance-Gesichtspunkten geradezu abstrus an.

Vertreter der Gewerkschaft Verdi hingegen warfen intern die Frage auf, ob die Bank mit ihrem bewussten Verstoß gegen das gesetzliche Cooling-off-Gebot nicht ein denkbar schlechtes Vorbild abgebe - zum Schaden des Unternehmens.

Die Kapitalvertreter im Kontrollgremium schlugen sich jetzt geschlossen auf Ackermanns Seite. Schon am 10. Juli, zwei Wochen vor der Aufsichtsratssitzung, hatte Wenning den in die Defensive geratenen Börsig bedrängt, freiwillig auf seinen Posten zu verzichten. Gemeinsam mit Ackermann machte er Börsig klar, dass es in der jetzt ausweglosen Lage keine andere Alternative gebe, als Ackermann den Vortritt zu lassen.

Börsig, zermürbt und desillusioniert, gab auf. Nolens volens erklärte er sich zum Rücktritt bereit - wenn im Gegenzug die von ihm präferierte Doppelspitze im Vorstand eingesetzt würde. Und zwar bereits im nächsten Jahr, nicht erst 2013, wenn Ackermanns Vertrag offiziell ausläuft. Und auch nicht mit dem von Ackermann gewünschten Risikomanager Bänziger als Co-Chef, sondern in der Kombination Jain und Fitschen.

Um einen weiteren Eklat zu vermeiden und den angestrebten Posten in letzter Minute nicht zu gefährden, schluckte Ackermann die Kröte - in seinen Augen eine Second-best-Lösung.

"Persönlichkeit kann man nicht lernen"

Auf den ersten Blick ergibt dieses Personaltableau sogar Sinn. Fitschen genießt in der deutschen Industrie das höchste Ansehen unter allen Vorständen der Deutschen Bank, er gilt als exzellenter Relationship-Manager, der den vergrätzten Mittelstand mit der Deutschen Bank versöhnt hat. Und Jain als Inkarnation des erfolgreichen Investmentbankings hatte Börsig immer in der Hinterhand, obwohl er von seinen Ratskollegen mit einem ganz anderen Suchmandat betraut worden war. Börsig wusste überdies, dass Jain und Fitschen sich persönlich gut verstehen und einander schätzen, zumal sie sich fachlich ergänzen.

Dennoch ist die jetzt gewählte Konstellation ein Wagnis. Fortan wacht ein ehemaliger Vorstandschef im Aufsichtsrat über seine zwei Nachfolger, die er erklärtermaßen nicht wollte. Und die ihrerseits ebenfalls intern klargemacht haben, dass sie Ackermann als Oberkontrolleur nicht goutieren. Noch kurz vor den Chaostagen hatte Ackermann verlauten lassen, dass Erfahrung im Bankgeschäft für seinen Nachfolger weniger entscheidend sei als die charakterliche Eignung. "Die richtige Persönlichkeit", so Ackermann mit Blick auf Weber, "kann alles lernen. Persönlichkeit aber kann man nicht lernen." Eine schallende Ohrfeige für seine Kollegen, die sich Hoffnungen auf den Chefposten machten.

Welche Konsequenzen die jetzt gewählte Konstellation für die Bank hat, lässt sich bislang nur erahnen. Nicht wenige Insider befürchten, das Geldinstitut könnte in eine Führungskrise abgleiten. Gerade die Doppelspitze bereitet den Topleuten Unbehagen. Er lasse sich jetzt gar nichts mehr vorschreiben, tönte ein Vorstand bereits gegenüber Mitarbeitern. Personalentscheidungen in seinem Bereich treffe er bis auf Weiteres in Eigenregie - die schon beschlossene Verpflichtung eines externen Topmanagers habe er erst einmal abgesagt.

Wohl und Wehe der Bank hängen von der Rollenverteilung ab. Wird zum Beispiel Ackermann, wie er einst selbst erklärt hat, ein "viel zu ungeduldiger Aufsichtsratsvorsitzender" sein, der seinen Nachfolgern ständig ins Handwerk pfuscht? Zeit genug, um sich voll auf den Kontrolljob zu konzentrieren, wird er haben. Den ursprünglich angestrebten Vorsitz im Verwaltungsrat der Versicherung Zurich Financial Services will er nicht mehr übernehmen.

Oder kann der neue Chefkontrolleur doch loslassen? Leicht wird es ihm nicht fallen, schließlich sind die Verhandlungen der Bank mit Politikern und Unternehmensführern auch künftig Sache der Vorstandschefs, nicht des obersten Kontrolleurs. Ackermanns künftigen Aufgabenbereich beschränkt das Aktiengesetz explizit darauf, die Geschäftsführung zu überwachen - und ansonsten Stillschweigen zu bewahren. Kaum vorstellbar, dass sich die beiden Vorstandschefs auch in diesem Punkt von ihrem neuen Oberkontrolleur degradieren lassen. Und ins operative Geschäft lassen sich die beiden selbstbewussten Co-Heads schon gar nicht hineinreden.

Eines dürfte indes feststehen: Mit Josef Ackermann an der Spitze werden sich die restlichen Kontrolleure der Bank erst recht zurücklehnen. Spätestens dann wird das Gremium zu einem reinen Akklamationsorgan.

Clemens Börsig kann das egal sein. Der Nochkontrolleur soll zwar Mitglied im Europäischen Beirat der Bank werden - eine Beerdigung dritter Klasse. Ansonsten aber hat der einstige Industriecontroller offenbar genug vom Geldgewerbe.

Vertrauten gegenüber hat Börsig bereits angedeutet, dass er darüber nachdenkt auszuwandern. Immerhin hat er vorgesorgt. Schon vor Jahren hat er ein Haus im schweizerischen Kanton Graubünden erworben. Im Alpendorf Falera, 1220 Meter über dem Meer, 577 Einwohner. Einsam genug, um hier selbst dem Schweizer Ackermann nicht über den Weg zu laufen.

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