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Philips: Sparleuchte

Elektronik Wie Philips aus der Krise kommen will

Der neue Vormann Frans van Houten spart den Elektronikkonzern rücksichtslos gesund. Doch ihm fehlt eine überzeugende Strategie - außer radikalem Cost Cutting ist ihm noch nicht viel eingefallen.
Von Simon Hage und Thomas Katzensteiner

Hamburg - Frans van Houten (51) liebt den schnellen Angriff. Unmittelbar nach seinem Amtsantritt im April krempelte der neue Philips-Chef innerhalb weniger Wochen die komplette Führungsspitze um.

Statt zweier verschiedener Führungsgremien - dem Group Management Committee und dem Board of Management - soll nun ein zentrales Executive Committee den Konzern steuern. Topmanager wie Lichttechnik-Vorstand Rudy Provoost und Finanzchef Pierre-Jean Sivignon, die ebenfalls Hoffnungen auf den Spitzenposten bei Philips gehegt hatten, sind darin nicht mehr vertreten: Sie haben das Unternehmen vorzeitig verlassen. Chefstratege Gottfried Dutiné wird Ende 2011 in Vorruhestand gehen.

Kurz vor dem "Leadership Summit" Mitte Mai verkündete van Houten auch noch den Abschied von Personaldirektor Hayko Kroese. Entsprechend frostig war die Stimmung unter den 200 Topführungskräften bei ihrem Treffen in der alten Amsterdamer Westergasfabriek. Philips  müsse sich wandeln und drastische Maßnahmen ergreifen, tat der CEO den Spitzenkräften kund.

Van Houten schwor die Truppe auf Blut, Schweiß und Tränen ein. Der Konzern müsse endlich seine selbst gesteckten Ziele erfüllen, die er in der Vergangenheit allzu häufig verfehlt hat.

Auch bei den Philips-Aktionären hat van Houten bereits mächtig Eindruck hinterlassen. Im Juni schockte er sie mit einer Gewinnwarnung, einen Monat später mit einem Quartalsverlust und milliardenschweren Abschreibungen. Seit van Houten an der Spitze steht, ist die Aktie kräftig abgestürzt.

Keine Frage: Die Koninklijke Philips Electronics N. V., kurz: Philips, lange Zeit einer der größten und innovativsten Elektronikkonzerne, steckt in der Krise. Nachdem van Houtens Vorgänger Gerard Kleisterlee (64) bereits im vergangenen Jahrzehnt Milliarden gespart, Produktbereiche verkauft und Stellen abgebaut hat, steht das Unternehmen nun vor der nächsten Generalüberholung.

Harte Schnitte: Tausende Arbeitsplätze bedroht

In den kommenden Jahren wird Philips noch drastischere Kostensenkungen erleben. Rund eine halbe Milliarde Euro will van Houten einsparen. Die größte niederländische Gewerkschaft, FNV, rechnet damit, dass Tausende Arbeitsplätze bedroht sind. Und van Houten legt nach: Zu dem Sparziel von 500 Millionen Euro sollen jetzt noch einmal 300 Millionen Euro hinzukommen.

Harte Schnitte scheinen tatsächlich unvermeidlich. Der Konzernumsatz ist seit dem Jahr 2000 dramatisch eingebrochen - von 38 Milliarden auf inzwischen rund 25 Milliarden Euro. Ein Personalumbau allein löst die Probleme des Konzerns jedoch nicht. Philips steckt in einer strategischen Klemme.

Von den drei Sparten Medizintechnik, Licht und Konsumelektronik ist nur die Medizintechnik in passablem Zustand. Philips hat viele Produkte, aber keine klare Ausrichtung. Davon profitieren Rivalen wie Samsung  oder LG, und zwar so schnell, dass Philips im Frühjahr bereits vor einem Marktanteilsverlust warnte, der einen "erheblichen nachteiligen Effekt" auf die wirtschaftliche Gesundheit des Konzerns haben könnte.

Van Houten scheint in diesen Sommertagen gleichwohl bester Laune, ein großer, jungenhaft wirkender Manager mit attraktiv grau melierten Schläfen. Er sitzt in seinem Büro in Amsterdam, mit dem Rücken zu einem Porträt des Firmengründers, und scherzt: "Anton Philips schaut mir über die Schulter, wie ich Philips Unternehmergeist und Wachstum zurückbringe."

Van Houten sagt, dass Philips schneller werden und vor allem in Schwellenländern mit neuen Produkten zulegen solle. Doch darüber hinaus ist ihm außer radikalem Cost Cutting bisher nicht viel eingefallen. Sich auf Geschäftskunden konzentrieren, wie es Siemens  getan hat? Kommt für ihn nicht infrage. Sich von Geschäftsbereichen trennen? Auch nicht. Reicht das, um den Konzern wieder zu alter Größe zu führen? Oder gehen bei Philips langsam die Lichter aus?

Van Houten weiß, worauf er sich einlässt. Bereits 1986 kam er als Marketing- und Vertriebsmann zu Philips. Viele der Bereiche, in denen van Houten tätig war, sind inzwischen verkauft oder eingestellt, darunter Data Systems (Computer), Airvision (Bordunterhaltung) sowie Philips Kommunikations Industrie (Telekommunikation). Der Sektor Unterhaltungselektronik, den er zwischenzeitlich verantwortete, ist heute Teil der Sparte Consumer Lifestyle und leidet unter Margenschwäche.

Die neue Nummer eins kennt den Konzern aus dem Effeff. Van Houtens Vater war ebenfalls Philips-Manager, sein älterer Bruder Henk führt heute die Konzernforschung.

Spitzenkräfte ausgewechselt wie alte Glühbirnen

Frans van Houten erhielt 2004 seinen ersten großen Restrukturierungsauftrag: Er übernahm die Führung der Halbleitersparte, die Philips zwei Jahre später NXP nannte und an den Finanzinvestor KKR  verkaufte. Eine undankbare Aufgabe für van Houten, die mit 400.000 Euro Sonderbonus auch nur mittelprächtig bezahlt wurde: Die Belegschaft verunsicherte er mit Werksschließungen, den neuen Eigentümern ging der Umbau offenbar nicht schnell genug. 2008 wurde van Houten durch einen KKR-Mann ersetzt.

Van Houtens Netzwerk verhinderte einen Karriereknick. Nach seinem Ausscheiden bei NXP beriet der Volkswirt die niederländische Großbank ING , geführt vom früheren Philips-Finanzchef Jan Hommen, bei der Abspaltung ihrer Versicherungssparte. Kurz nach dem Jobwechsel suchte zudem die Philips-Spitze Kontakt zu ihrer früheren Führungskraft. So zeichnete sich schon vor gut eineinhalb Jahren ab, dass van Houten den langjährigen CEO Kleisterlee beerben sollte.

Beim Stabwechsel war van Houten noch um Harmonie bemüht. Höchstpersönlich gab er das Abschiedspräsent für Kleisterlee bei der Lichtsparte in Aachen in Auftrag: eine Schreibtischlampe in Form eines goldenen K, ausgestattet mit organischen Leuchtdioden.

Doch dann legte er los. Spitzenkräfte wechselte van Houten aus wie alte Glühbirnen. Den frei gewordenen Posten des Lichttechnik-Vorstands übernahm er vorübergehend selbst: Ein Nachfolger für den ausgeschiedenen Spartenchef Provoost soll in Kürze antreten.

Ein Kapitän vom Oberdeck

Van Houten gilt zwar als charismatische Führungspersönlichkeit, nicht jedoch als Teamplayer. Er sei jemand, der ein Unternehmen wie ein Kapitän vom Oberdeck führe, sagt ein ehemaliger Kollege. Frühere Mitarbeiter beschreiben ihn als entschlossen und entscheidungsstark, aber auch als unnahbar.

Der Personalrochade müsste van Houten nun eigentlich einen Strategieschwenk folgen lassen. Nirgends zeigt sich das so deutlich wie in der Konsumelektroniksparte.

Das Produktportfolio hat absurde Ausmaße angenommen. Vom Elektrorasierer (17 verschiedene Modelle plus 34 weitere Barttrimmer, Haarschneider und Epilierer) bis zur Heimkinoanlage, vom Milchflaschenwärmer bis zum USB-Stick, von der iPad-Schutzhülle bis zum Staubsaugroboter gibt es fast nichts, was es bei Philips nicht gibt.

Sogar auf das Gebiet des Erwachsenenspielzeugs wagten sich die Holländer 2008 mit sogenannten Intimmassagegeräten - vulgo: Vibratoren - vor. Relationship Care nannte sich die neue Produktpalette. "Das Aussehen und das Empfinden ist völlig anders", wusste der damalige CEO Kleisterlee zu berichten, "das haben wir ausgiebig getestet." Weil das Geschäft allerdings nicht brummte wie erhofft, wurde das Abenteuer im letzten Jahr für beendet erklärt.

Philips will allen alles verkaufen

Philips tut sich offenkundig schwer damit, skurrile Spielereien von echten Innovationen zu unterscheiden und letztere geschickt zu vermarkten. Zwar gelangen immer wieder bahnbrechende Neuerungen. Der erste CD-Spieler beispielsweise kam von Philips. Auch bei MP3-Playern für die Hosentasche war Philips ganz vorn mit dabei. Doch die großen wirtschaftlichen Erfolge feierten andere.

Der US-Konzern Apple  setzte im Geschäftsjahr 2010 allein mit seinen iPods und der dazu passenden Musik neun Milliarden Euro um - so viel wie Philips in seiner kompletten Konsumgütersparte. An der Börse ist Apple heute 16-mal mehr wert als der Konkurrent aus Amsterdam. Dabei hat Apple kaum mehr als eine Handvoll Hardwarekernprodukte im Angebot. Doch während der Computerkonzern den Nutzern von iPod, iPhone & Co. eine Vielzahl an Musikdateien, Videos und Software bietet, hat Philips das milliardenschwere Geschäft mit Zusatzprodukten verschlafen.

Die Schwäche der Konsumentensparte wird intern auch dem langjährigen Bereichsvorstand Andrea Ragnetti angelastet. Ragnetti habe zu wenig in aussichtsreiche Produkte investiert, heißt es in Amsterdam, und womöglich zu lange am sterbenden TV-Geschäft festgehalten. Nach Berichten niederländischer Medien soll der Italiener in der Zentrale auch durch persönliche "Relationship Care" mit der weiblichen Belegschaft aufgefallen sein. In einem anonymen Brief an die Philips-Spitze, der im Internet kursiert, hieß es damals, Mitarbeiter seien "total schockiert" von Ragnettis "herablassendem Stil". Nach außen distanzierte sich Philips von dem Schreiben. Vergangenes Jahr verließ Ragnetti das Unternehmen schließlich, offiziell in bestem Einvernehmen.

Krise der Consumer-Sparte

Sein Nachfolger Pieter Nota (47, früher Beiersdorf ) hat einen schweren Stand. Erst im April entschied Philips, die Mehrheit an der defizitären Fernsehsparte an den chinesischen Bildschirmhersteller TPV abzugeben. Seit 2007 hat das TV-Geschäft Philips rund eine Milliarde Euro gekostet. Im übrigen Unterhaltungsbereich, der etwa DVD-Spieler oder Webcams umfasst, macht Philips ein ruinöser Preiskampf zu schaffen.

Erfolgreicher entwickelt sich der Bereich Wellness und Gesundheitsfürsorge. Doch mit Babyphones, Flaschenwärmern oder elektrischen Zahnbürsten allein kann die Consumer-Sparte ihre alte Größe unmöglich wieder erreichen.

Was also tun?

Philips will, kurz gesagt, allen alles verkaufen. Das gilt für die Leuchtensparte ebenso wie für die Medizintechnik und macht das Managen ungemein aufwendig. Vorschläge, das Sortiment zu straffen und sich auf wenige hochpreisige Produkte zu konzentrieren, weist van Houten zurück. "Wir wollen den Kunden am oberen Ende genauso erreichen wie den preissensitiven Kunden."

Der Philips-Vormann plant, primär in den Konzernhierarchien zu sparen und gleichzeitig die Ausgaben für Forschung, Entwicklung und Marketing zu steigern. "Wir werden ins Personal an den Frontlinien investieren", verspricht van Houten, "um den Kundenkontakt zu stärken und Innovationen zu beschleunigen."

Davon erhofft sich der CEO auch einen Bedeutungsgewinn für Philips-Standorte wie Brasilien, Indien oder China. Dort sollen viele neue, an lokale Bedürfnisse angepasste Produkte entstehen. Einen ersten Minischritt hat van Houten bereits gewagt: Im Juli kaufte Philips einen Reiskocherhersteller in China.

Mischkonzern mit drei völlig verschiedenen Sparten

Im Wettkampf um neue Absatzmärkte liegen die Niederländer jedoch deutlich im Rückstand. Die Medizinsparte etwa bringt zwar ordentliche Erträge, doch die kommen überwiegend aus reifen Märkten wie Europa und den USA. In Wachstumsregionen wie Indien und China haben General Electric  und Siemens einen spürbaren Vorsprung.

Auch im Bereich Lichttechnik sieht die Zukunft für den Weltmarktführer schummerig aus. Bei der energiesparenden LED-Technik leuchten Konkurrenten wie Samsung heller: Die Produktion der Leuchtdioden hat mit dem klassischen Birnen- und Leuchtstoffröhrengeschäft nichts gemein, sondern ähnelt der Computer-Chipproduktion, die längst in der Hand asiatischer Konzerne ist.

Philips muss auf dem Gebiet massiv investieren, will der Konzern nicht den Anschluss verlieren. Doch während Konkurrent Siemens die dafür notwendigen Investitionen aus dem geplanten Börsengang der Tochter Osram finanzieren will, kommt ein solcher Schritt für van Houten nicht infrage. Er will das Wachstum und die neuen Technologien aus dem Cashflow finanzieren.

Umstrittenes Beschleunigungsprogramm

Auch van Houtens Beschleunigungsprogramm mit dem Titel "Accelerate!" ist umstritten. In einer internen E-Mail hat der Philips-Chef die Belegschaft auf ein "neues Wertesystem" eingeschworen. Weniger Hierarchien und mehr Marktnähe, so die Theorie, führten zwangsläufig zu einem höheren Innovationstempo. Doch in der Praxis lässt sich die Schaffenskraft der Entwickler durch Zeitdruck nicht automatisch erhöhen. Und die Mitarbeiter in der Produktion arbeiten schon heute am Limit.

Grundsätzliche Fragen bleiben ohnehin offen: Wo sieht Philips in Zukunft seine wichtigsten Einnahmequellen? Ist ein Mischkonzern mit drei völlig verschiedenen Sparten noch zeitgemäß?

Selbst Gewerkschafter wundern sich, was das Consumer-Geschäft - abgesehen vom Markennamen - noch mit Medizin- oder Lichttechnik gemein hat. Wenn Philips nicht bald wieder wachse, glaubt Ron van Baden, Chefunterhändler der Gewerkschaft FNV, "dann kommen wieder Diskussionen über die Aufspaltung des Unternehmens auf".

Van Houten hingegen betont, Philips werde eine diversifizierte Industriegruppe bleiben. "Synergien sind okay", lautet seine schlichte Botschaft, "aber Effektivität im Markt ist wichtiger."

Van Houten muss selbst am meisten hoffen, dass seine Ideen verfangen. Schafft er es, die internen Ziele überzuerfüllen, steigt sein Jahressalär auf bis zu drei Millionen Euro zuzüglich Aktienoptionen. Bei schlechter Performance bleibt ihm im Wesentlichen nur das Grundgehalt: vergleichsweise magere 1,1 Millionen Euro.

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