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Innovation: Das Gesicht des deutschen Mittelstands

Foto: Rüdiger Nehmzow

Mittelstand in Deutschland Jung, locker, erfinderisch

Ein neuer Typ von Mittelständlern wird zu einer treibenden Kraft des Fortschritts am Standort Deutschland. Jung, locker, erfinderisch - aber im Kern genauso konservativ wie die Traditionsunternehmen.

Es gibt noblere Geschäftsadressen als diesen Hinterhof in Düsseldorf-Unterbilk. Klein- und Kompaktwagen mit deutlichen Gebrauchsspuren stehen schräg geparkt zwischen dem einen oder anderen Schuttcontainer. Die rechte Hälfte des Flachbaus, der das Ensemble nach hinten abschließt, wirkt jedoch edler: Mattschwarze Rahmen um große Fenster kontrastieren auf leuchtend weißer Fläche.

So haust der neue Mittelstand.

In dem Areal hat Sipgate, ein Anbieter von Internettelefonservices für Privat- und Geschäftskunden, seinen Firmensitz. Thilo Salmon hat das Unternehmen 2003 mitgegründet. Inzwischen ist der 40-Jährige mit dem in sich gedrehten Zopf sicher, dass er und seine Kollegen einen großen Fisch an der Angel haben. Den wollen sie so schnell nicht wieder vom Haken lassen - und schon gar nicht mit externen Finanziers teilen. "Geld für weiteres Wachstum ist vorhanden", sagt Salmon selbstbewusst: aus dem schnell wachsenden Cashflow, aber auch aus Rücklagen.

Die Geschäfte mit ihren selbst entwickelten Technologien gehen gut. Mit den "virtuellen Telefonanlagen" von Sipgate können Unternehmen bis zu 70 Prozent ihrer Telefonkosten sparen. Im ersten Quartal 2011 hat sich die Zahl der Anmeldungen für die Internettechnologie im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verdoppelt. Die Zahl der Sipgate-Mitarbeiter ist im vergangenen Jahr um 25 Prozent gestiegen, auf knapp 80. Bis Ende 2012, so der Plan, sollen es 120 sein, abermals 50 Prozent mehr.

Ausgaben für Innovationen verdoppelt

Mit seinen technisch anspruchsvollen, aber leicht anzuwendenden Verfahren fürs Telefonieren über Web-Server ist Sipgate ein Prototyp jener Sorte von innovativen Mittelständlern, die das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) identifiziert hat. Wie Sipgate, so haben viele Mittelständler ihre Innovationsanstrengungen in den vergangenen Jahren massiv verstärkt - und die Ausgaben dafür zum Teil verdoppelt (siehe Tabelle links). Sie sind zu einer treibenden Kraft des technologischen Fortschritts am Standort Deutschland geworden.

In einzelnen Sektoren, etwa bei den wissensintensiven Dienstleistungen, "liegt die Innovationsintensität der kleinen und mittleren Unternehmen sogar deutlich über dem Wert der großen Unternehmen, denen Forschung, Entwicklung und die daraus abgeleiteten Neuerungen traditionell leichter fallen", sagt Christian Rammer vom ZEW, der das jüngste Innovationspanel seines Instituts für manager magazin genauer analysiert hat.

Das heißt konkret: Wendige Mittelständler finden aussichtsreiche Geschäfts- und Wachstumsfelder dort, wo sich Investitionen in Forschung und Entwicklung (F&E) für hiesige Konzerne nicht recht zu lohnen scheinen. Etwa bei Technologien für die Film- und Fernsehindustrie, bei Kreativdienstleistungen oder in der Datenverarbeitung (siehe Grafik links). Die ZEW-Studie fördert überraschende Erkenntnisse zutage: Deutschlands neuer innovativer Mittelstand etabliert sich in der Schnittmenge zwischen forschungsbasierten Industrien und wissensintensiven Dienstleistungen. Sipgate zum Beispiel expandiert in den technologisch aufwendigen Nischen des Telekom-Business mit selbst entwickelter Software und kontinuierlicher Kundenbetreuung.

Einer der Erfolgsfaktoren, der die neuen Mittelständler auszeichnet, ist der pflegliche Umgang mit den Fachkräften: Die permanente Motivation und Fortentwicklung des Personals ist zentral im Geschäftsmodell verankert.

Bei Sipgate, sagt Geschäftsführer Salmon, gehe man gezielt auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters ein. Überstunden zum Beispiel seien verpönt: "Hier arbeitet niemand auf Dauer 50 Stunden pro Woche." Seine Personalstatistik belegt: Im Mittel haben die Sipgater nur 3,28 Prozent mehr gearbeitet als die erwarteten 40 Wochenstunden. Wobei die Programmierer, in der übrigen IT-Branche oft die am meisten überforderte Berufsgruppe, noch unter diesem Firmenschnitt liegen, wie Salmon beteuert.

Sipgate kennt nur zwei Hierarchiestufen

Das Organigramm von Sipgate kennt nur zwei offizielle Hierarchiestufen: die Geschäftsführung, bestehend aus den beiden Gründern, und die Mitarbeiter. Die arbeiten in Teams, deren Führung von Projekt zu Projekt wechselt. "Dabei geht es dann nicht um Profilierung nach außen", erläutert Salmon, "sondern um die Anerkennung im Team."

Das Konzept scheint zu funktionieren. Etliche der Beschäftigten sind schon seit der Gründung bei Sipgate, manche stammen sogar noch aus Salmons erster Firmengründung mit dem Online-Portal Billiger-telefonieren.de. "Bei Sipgate kündigt niemand, weil er die Arbeit oder die Kollegen doof findet", hofft der Chef.

Der zweite Erfolgsfaktor der neuen innovativen Mittelständler ist ihre finanzielle Autonomie. Auch in dieser Hinsicht sind sie dem traditionellen deutschen Mittelstand in Branchen wie dem Maschinenbau durchaus ähnlich. Im vergangenen Jahrzehnt - vom Platzen der Dotcom-Blase bis zur Finanzkrise - haben die Tech-Unternehmen erlebt, wie wenig verlässlich Kapitalmärkte sein können, gerade für kleinere Unternehmen. Anders als bei risikokapitalgetriebenen Start-ups ist für den neuen Mittelstand Unabhängigkeit das oberste Gebot.

So hat das Berliner Kreativbüro ID Praxis sein Kernprodukt, das Content-Management-System idbase, über Jahre hinweg geduldig in kleinen Schritten entwickelt und ohne fremdes Kapital finanziert. "Ein Investor kommt mir nicht an Bord", sagt Thomas Schweer, Gründer, Alleininhaber und Geschäftsführer von ID Praxis.

Erfolgsfaktor: Internationale Ausrichtung

Und Kredite? Nein, stöhnt der 52-jährige Kommunikations- und Informationswissenschaftler, da seien doch die ganzen Konditionen "viel zu kompliziert". Die Banker, mit denen er bisher über solche Fragen gesprochen hat, "haben einfach nicht kapiert, was wir entwickeln und anbieten wollten". Nicht zu kompliziert war dem IT-Pionier jedoch die Zusammenarbeit mit dem Bundeswirtschaftsministerium. Die Behörde hat die Entwicklung von idbase mit 150.000 Euro gefördert - als Forschungsprojekt.

Hauptanwendungsgebiete von idbase sind Firmen-Websites, Intranets oder Datenbanken, zum Beispiel fürs Qualitätsmanagement. Dank seiner technologischen Basis, sagt Schweer, sei ID Praxis "längst ein echtes IT-Unternehmen". Allerdings ein kleines: mit gerade mal zehn Mitarbeitern. "Mehr brauchen wir derzeit nicht", sagt der bärtige Geschäftsführer, der sich selbst als "Chaotiker" bezeichnet und statt über die Geschäftsentwicklung lieber über jene Figuren spricht, die ihn inspirieren: Aristoteles, Ludwig Wittgenstein oder den Web-Programmsprachenerfinder Tim Berners-Lee. "Wachstum allein ist kein Ziel."

Der dritte Erfolgsfaktor der neuen Mittelständler ist ihre internationale Ausrichtung. Statt sich aus regionalen Märkten langsam in die weite Welt vorzuarbeiten, haben sie den Weltmarkt von Anfang an im Blick. So hat der Internettelefonie-Anbieter Sipgate seine wichtigsten Märkte längst in Großbritannien und den USA.

Das Berliner Start-up Imcube, das Patente für die digitale Umwandlung herkömmlicher Filme in 3-D-Projektionen hält, sieht seine wichtigsten Geschäftspartner in China und Indien. Man ziele auf Großabnehmer zwischen Hollywood und Bollywood, sagt Mitgründer und Geschäftsführer Sebastian Knorr: "Der deutsche Markt wäre für uns viel zu klein."

Matrix und Ghostbusters in 3-D

Imcube ist ein englisches Wortkonstrukt aus dem Begriff Image und der mathematischen Formel für Räumlichkeit. Die Patente für das Konversionsverfahren resultierten aus zwei Dissertationen, mit denen die Imcube-Gründer ihre Doktortitel in Elektrotechnik erhielten. Die Initiative "Deutschland - Land der Ideen" hat Imcube bereits 2009 ausgezeichnet. Die farbige Urkunde prangt weithin sichtbar an einer Wand in den gräulich-tristen Laborfluren der TU Berlin, wo das junge Unternehmen noch seinen Sitz hat.

In den nächsten Monaten steht der Umzug an. Die nächste Wachstumsstufe ist gezündet, neue Stellen sind bereits ausgeschrieben. Bis Ende des Jahres soll sich die Belegschaft verdreifachen - auf dann 25 Beschäftigte.

Das Imcube-Verfahren ermöglicht die Konversion von zweidimensional aufgenommenen Filmen in dreidimensionale Werke. Bis vor wenigen Jahren "war die 3-D-Konversion vor allem Handarbeit mit Bildbearbeitungsprogrammen", erläutert Geschäftsführer Knorr. "Für einen Spielfilm von 100 Minuten Länge brauchte man 35.000 Manntage." Selbst bei Niedriglöhnen, wie sie etwa in den indischen Postproduction-Studios bezahlt werden, ergab das Gesamtkosten von bis zu zehn Millionen Dollar.

Das halb automatische Imcube-Verfahren senkt diese Summe auf 50.000 bis 500.000 Dollar - je nach Qualitätsanspruch und Aufwand.

Matrix in 3-D

Imcube gehört zu jenen Hightech-Firmen, bei denen der 38-jährige Chef im Sommer schon mal als Einziger lange Hosen trägt: verwaschene Bluejeans, die etwas tiefer rutschen, weil ohne Gürtel getragen. Die übrigen Imcubeler lümmeln in kurzen Cargopants hinter ihren Monitoren, schlürfen mitgebrachte Kaltgetränke aus großen Pappbechern.

Die Atmosphäre ist locker. Abgetrennt nur durch einen schwarzen Vorhang, gehört eine Art Heimkino zu Imcubes Computerlabor. Hier gucken die Entwickler die neuesten 3-D-Produktionen auf einem riesigen Flachbildschirm. Besonders beliebt war unter den Programmierern zuletzt "Alice im Wunderland", weil der ausschließlich in 2-D gedreht und komplett in 3-D konvertiert wurde.

Schon freuen sich die Filmfans auf 3-D-Versionen von "Matrix" und "Ghostbusters", auf die konvertierten "Star Wars"- und "Indiana Jones"-Folgen, die im nächsten Jahr auf den Blu-ray-Markt kommen sollen. "Diese Blockbuster werden die 3-D-Projektion zum Standardverfahren machen", prophezeit Imcube-Mitgründer Knorr.

Für die dann entstehenden Milliardenmärkte planen seine chinesischen Kooperationspartner vier große Konversionsfabriken. Die sollen, wenn sich alles wie gewünscht entwickelt, die Imcube-Verfahren einsetzen - was dem Start-up schon in seinem fünften Geschäftsjahr Lizenzeinnahmen von vielen Dutzend Millionen Euro bescheren könnte.

Sich selbst neu erfinden

Der vierte Erfolgsfaktor der innovativen Mittelständler ist die Bereitschaft, sich selbst neu zu erfinden. Das gelingt nicht nur in den zeitgeistprägenden Metropolen oder über ausgewiesene Forschungsprojekte wie bei ID Praxis oder Imcube, sondern auch in der Provinz - und bei Unternehmen, die das Innovieren im Laufe vieler Jahre erst lernen mussten.

Es sei doch ganz klar, sagt Gabriele Siedle, was ein langfristig erfolgreiches Unternehmen ausmache: "Intuition, Visionen und deren Umsetzung durch akribisch schaffende Mitarbeiter." Die aparte Firmenchefin, blond, gekleidet in einen tiefblauen Hosenanzug, führt S. Siedle & Söhne im Schwarzwaldstädtchen Furtwangen - 550 Mitarbeiter, 77 Millionen Euro Umsatz, spezialisiert auf Haus-Kommunikationssysteme.

Das Sich-neu-Erfinden war in den 260 Jahren der Firmengeschichte gleich mehrfach nötig. Am Anfang: Die Gießerei des Mathäus Siedle, der Glocken für die Uhrmacher ringsum herstellte; später fertigte man Spulendraht, engagierte sich im Telefonbau, bis 1935 die erste Türsprechanlage auf den Markt kam, unter dem schönen Namen "Portavox". Damit eröffnete sich das weite Feld der Gebäudekommunikation, auf dem die Firma bis heute als Technologiepionier glänzt.

Jetzt steht der nächste Sprung nach vorn an: die Integration in die IP-Welt. "Access" - Zugang - heißt das Zauberwort. Damit ist die Verknüpfung von Türkommunikation und Internet gemeint. Die Netzwerktechnologie, so ist es gedacht, erschließt der Siedle-Systemtechnik viele neue Anwendungen, von der Sprechverbindung über Video und Intercom bis zu komplexen Schalt- und Steuerfunktionen."Von Siedle erwartet man", sagt die Chefin in melodischem Tonfall, "dass jede neue Technologie, die infrage kommt, berücksichtigt wird."

Geschäftsmodell mit Tücken

Aber wie schafft man das? Wie bleibt man in Bewegung - in einer Firmenzentrale voller Ahnenbilder inmitten des schläfrig wirkenden Waldes? Neue Ideen holen sich die Siedle-Entwickler von außen: aus eigens veranstalteten Symposien, etwa mit Wissenschaftlern der ETH Zürich oder mit Berliner Nachwuchsarchitekten. Zudem hat die Kölner Avantgarde-Agentur Meiré und Meiré ein Netzwerk von Performern aus Technik, Bauwesen und Kultur für Siedle geknüpft. Das liefert zusätzlichen Input.

Freilich hat das Geschäftsmodell des neuen Mittelstands seine Tücken. Wer darauf setzt, der Konkurrenz technologisch immer voraus zu sein, der ist anfällig für Plagiatoren. Nachahmer und Ideendiebe können den Vorsprung zunichte machen. Die Imcubeler müssen zum Beispiel fürchten, dass ihre Programme kopiert werden, etwa von Indern oder Chinesen. Den Berlinern bleibt also nichts anderes übrig, als komplizierte Sicherheitsverfahren in ihre sonst so einfach zu bedienende Software zu integrieren.

Auch bei Sipgate ist die Zukunft nicht nur rosig. Vor allem die strikte Regulierung der Telefonnetze, etwa in Deutschland, werfe den Internettelefonierern immer wieder unerwartet Knüppel zwischen die Beine, sagt Geschäftsführer Thilo Salmon. Dadurch komme ein innovatives Unternehmen wie Sipgate - der altbackene Begriff "Mittelständler" geht Salmon nicht über die Lippen - manchmal an seine Grenzen.

Andererseits, sagt der Zopfträger, verlange das Geschäft mit Innovationen nun mal, dass seine Protagonisten "fähig und willig" seien, "überall auf der Welt dicke Bretter zu bohren. Wir sind beides".

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