Hall of Fame Ein Solitär

Mit technischem Spürsinn und kaufmännischer Weitsicht baute Gerd Krick Fresenius zum Weltkonzern auf. Die Geschichte eines deutschen Ingenieurkunstwerks.
Gerd Krick - der Manager, der Fresenius zum Weltkonzern formte

Gerd Krick - der Manager, der Fresenius zum Weltkonzern formte

Foto: Thomas Dashuber

Der Weg zu Gerd Krick ist ein wenig kompliziert. Vom Flughafen in Graz geht es zunächst zu einer OMV-Tankstelle kurz vor der slowenischen Grenze. Dort folgen Instruktionen über das Mobiltelefon. Von nun an schlängelt sich die Straße bergauf durch dichten Wald und an Weinbergen entlang auf den Kamm des Höhenzugs. Wenig später endet die Fahrt an einer steil abfallenden Schotterpiste. Erst als der Wagen vor der Einfahrt hält, lässt der Hausherr sein Telefon in der Tasche seiner hellen Breitcordhose verschwinden.

Hierher also hat sich einer der verschwiegensten und zugleich erfolgreichsten deutschen Konzernlenker zurückgezogen, in die Steiermark, auf die sonnige Südseite der Alpen, wo das Gebirge in sanften Wellen ausläuft.

Auch mit 72 ist der Mann noch immer eine beeindruckend sportliche Erscheinung. Hinter den mächtigen Brauen verbergen sich dunkle, aufmerksame Augen. Die Begrüßung ist herzlich, der Händedruck kernig. Er bittet auf die Terrasse, die eine herrliche Aussicht auf die östlichen Skigebiete Kärntens eröffnet.

Rund 800 Kilometer von der Zentrale in Bad Homburg entfernt wacht Gerd Krick als Aufsichtsratschef über eine Weltfirma, die ohne ihn schlicht nicht vorstellbar wäre, den Medizin- und Gesundheitskonzern Fresenius.

150 Millionen Mark erlöste die Firma, als der Ingenieur 1975 als Entwicklungschef im Taunus anfing. Das Geld wurde mit Infusionen und exotischen Gesundmachern wie Ginseng-Säften verdient. Nebenbei versuchte sich Fresenius als Zwischenhändler für Blutwäschegeräte und Dialysefilter - die Grundausstattung für die Behandlung Nierenkranker.

Ein solides Geschäft, aber nichts, was wirklich Großes vermuten ließ. Umso imposanter, was Krick in den vergangenen 36 Jahren daraus gemacht hat.

Heute zählt Fresenius zu den großen Krankenhausbetreibern der Republik, beherrscht den Weltmarkt für Infusionsmedikamente und ist mit zuletzt 90 Millionen verkauften Dialysefiltern und über 215 000 behandelten Blutwäschepatienten die globale Nummer eins. Das Unternehmen ist mit der Konzernmutter und der Dialysetochter Fresenius Medical Care (FMC) gleich zweimal im Dax vertreten. Zusammengerechnet bilanzierten sie 2010 Umsätze von 16 Milliarden Euro und präsentierten Gewinne von 660 Millionen Euro.

Der Kern dieser Erfolgsgeschichte ist ein durchsichtiger und genau 25 Zentimeter langer, mit weißen Kunststofffasern ausgestopfter Zylinder aus Polycarbonat. Erst vor ein paar Wochen fiel Krick dieses Relikt beim Aufräumen wieder in die Hände: ein Prototyp des ersten unter seiner Leitung entwickelten Dialysefilters. Die Nachfolger des Diakap FD 1,4 sind heute Industriestandard, 930 Millionen Stück wird Fresenius bis Ende 2011 produziert und verkauft haben.

Anfang der 80er Jahre waren die Zylinder nichts weniger als eine Revolution. Die Polysulfonfasern, die Krick entdeckt und weiterentwickelt hatte, sind ähnlich leistungsfähig wie die menschliche Niere und waren damit den bis dahin verwendeten Modellen weit überlegen.

Fresenius begann den Markt aufzurollen und die Konkurrenz zu überrollen. Bis zu seinem Wechsel in den Aufsichtsrat kaufte der zwischenzeitlich zum Konzernchef aufgestiegene Krick insgesamt 25 Dialysefirmen in über 10 Ländern auf.

"Kombination aus technischem Gespür und kaufmännischer Weitsicht"

Zum entscheidenden Schlag setzte er im Februar 1996 an. Rund 3,1 Milliarden Dollar gab er für den US-Dialysespezialisten National Medical Care (NMC) aus. Ein Unternehmen mit einem um 50 Prozent höheren Umsatz und mehr als doppelt so vielen Mitarbeitern. Von nun an produzierte Fresenius nicht nur das technische Equipment, sondern hatte direkten Zugang zu den Patienten.

Spätestens in diesem Moment war der Aufstieg vom Nischenplayer zum weltweit dominierenden Akteur vollzogen.

Eine Geschichte wie diese hat es in der deutschen Industrie lange nicht mehr gegeben. Vielleicht muss man dafür bis ins späte 19. Jahrhundert zurückblättern. In eine Zeit, in der gleichermaßen technikversessene Gründer wie Werner von Siemens oder Robert Bosch ihre Firmen zur Weltgeltung führten. "Was Gerd Krick aufgebaut hat, ist aber mehr als ein klassisches deutsches Ingenieurskunstwerk", sagt Beraterlegende und Fresenius-Aufseher Roland Berger, "es ist die seltene Kombination aus technischem Gespür und kaufmännischer Weitsicht."

Bei allem Erfolg blieb der Fresenius-Patriarch einer der großen Einzelgänger der deutschen Wirtschaft. Die Machtzirkel der Topmanager hat er gemieden. Ämter in Verbänden und Kammern haben ihn nie interessiert. Die Zahl seiner Interviews lässt sich an den Fingern einer Hand abzählen.

"Seit ich ihn kenne, war er stets mehr Unternehmer als angestellter Manager", sagt Wirtschaftsanwalt Dieter Schenk, der den NMC-Kauf begleitete und heute Vize-Aufsichtsratschef bei Fresenius ist. Für seine Ideen ging Krick oft an die Grenzen und manchmal auch darüber hinaus.

Die Kosten für die Entwicklung des Prototyps portionierte er so, dass sie unter der Warnschwelle der Buchhalter blieben. "Wenn wir damals ein Controlling gehabt hätten", sagt der heutige Aufsichtsratschef im Rückblick, "wäre nie etwas Vorzeigbares herausgekommen."

Es gab durchaus Leute, die mit Kricks Plänen nicht einverstanden waren. Der Betriebsrat meuterte. Und die WestLB, in den 80er Jahren Großaktionär, forderte seinen Kopf und den Verkauf der kompletten Blutwäschesparte. Am Ende gewann Krick nur, weil der zuständige WestLB-Vorstand wegen einer von ihm verschuldeten Schieflage in Asien selbst gefeuert wurde.

Einstecken und Durchhalten hat Krick früh lernen müssen. Als er 1944 in Nordböhmen eingeschult werden sollte, gab es dort schon längst keine Schulen mehr. Stattdessen musste der Sechsjährige bei der Kartoffelernte helfen. Ständiger Begleiter war die Angst vor russischen Tieffliegern, die mit ihren Maschinengewehren Jagd auf die Feldarbeiter machten.

Als der Krieg vorbei war, wurde er samt Mutter und Bruder mit Hunderten anderer Sudetendeutscher in Viehwaggons gepfercht und nach Prag in ein Arbeitslager transportiert. Von Wanzen zerbissen und völlig entkräftet kam er dort an. Überlebt hat er nur, weil sich eine russische Ärztin um ihn kümmerte und ihn mit Infusionen wieder aufpäppelte.

Auch in Deutschland gab es zunächst Wichtigeres als Lehrer und Klassenzimmer. Auf Brücken saß er damals und lauerte auf die langsam heranrollenden Güterzüge. Im passenden Moment sprang er auf und räumte so viele Braunkohlebriketts ab, wie er nur kriegen konnte.

Schnell, entschlossen und eigenwillig

Erst mit zehn fing dann tatsächlich auch für ihn die Schule an. Weil er aber fast nur tschechisch sprach, galt er den Lehrern schnell als beschränkt, faul und aufsässig. Der erste Versuch auf dem Gymnasium endete mit dem Rauswurf. Das Abitur machte er schließlich in einem Internat in Detmold. Sechs Tage Schule und am Samstagnachmittag 80 Kilometer auf dem Fahrrad nach Hause.

Besser lief es für ihn erst in den 60er Jahren. Da hat er in München Maschinenbau studiert und für den Reifenkonzern Continental geforscht. Sein Professor war so angesehen, dass sich der Doktorand Krick für die Nasa Gedanken machen durfte, ob das Mondfahrzeug besser mit Stahlgürtel- oder Vollgummireifen ausgestattet werden sollte.

Seine Versuchsreihen verschafften ihm auch seinen ersten Job - bei Conti in Hannover als Assistent des Entwicklungschefs. Nach sechs Monaten warf er hin. Die Behäbigkeit der großen Konzerne, das war nicht seine Welt.

Deshalb hat er, als er 1992 bei Fresenius zur Nummer eins aufstieg, die Firma in 17 Einzelteile zerlegt. Deren Chefs agieren seither weitgehend selbstständig. "Ein Unternehmen wächst nur dann, wenn die verantwortlichen Manager die Freiheit haben, ihr Geschäft mit ihren eigenen Ideen auszubauen", glaubt er noch heute. "Wenn die Zentrale alles besser weiß und alles kontrollieren will, stirbt irgendwann jede Eigeninitiative ab."

Das Risiko allen echten Unternehmertums gehört zur DNA, die der langjährige Konzernchef Fresenius eingepflanzt hat. Selbst beim Kauf des Dialysedienstleisters NMC war der Erfolg alles andere als sicher. Schadenersatzzahlungen von bis zu einer Milliarde Dollar drohten, weil das damalige Management der Amerikaner Behandlungen falsch abgerechnet hatte. Über Monate hinweg lag die Geschichte wie Blei auf der Aktie. Erst als sich die US-Behörden auf einen Vergleich über 452 Millionen Dollar einließen und sämtliche Privatklagen abgewehrt waren, erholte sich der Kurs.

Den Nervenkitzel, den Krick im Wirtschaftsleben fand, suchte er auch im Privaten. Wenn er zum Skifahren loszog, ließ er sich mit dem Helikopter auf Berge hinauffliegen, wo es noch nicht einmal mehr schwarze Pisten gibt. Und bevor ihn ein schwerer Unfall stoppte, testete er häufig und gern die Grenzen seines BMW-Motorrads.

Die Entscheidung für seinen Nachfolger traf er so, wie er auch sonst agiert - schnell, entschlossen und eigenwillig. Als Ulf M. Schneider im März 2003 Konzernchef wurde, war der gerade 37 und noch keine zwei Jahre im Unternehmen.

Gegen die Berufskrankheit erfolgreicher Unternehmer, die ihre Nachfolger gern erdrücken, hat Krick sich erfolgreich immunisiert. Er macht einfach wieder sein eigenes Ding. Besucher führt er deshalb bisweilen an den Rand seines Gartens. Dort beginnt ein Steilhang, auf dem fein säuberlich 2000 Rebstöcke aneinandergereiht sind, Weißburgunder, Merlot und Cabernet Sauvignon.

Er sitzt auf dem Traktor, beschneidet die Stöcke, spritzt Schädlingsgift und erntet die Trauben. "Das ist etwas, was ich schon immer machen wollte", sagt er und sieht sehr zufrieden dabei aus, "meinen eigenen Wein."

Laudator Josef Ackermann über Gerd Krick

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