Spezial E-Business - Konzerne Rufer in der Wüste

Internet-Manager in Traditionsunternehmen müssen sich gegen viele Widerstände durchsetzen. Welche Strategien führen zum Erfolg?

Sie existiert noch. Die Welt, in der die Arbeiter Helme und Blaumänner tragen, in der es Gästekasinos gibt und Trockenblumengestecke in den Vorzimmern. Und wo hinter Schreibtischen Manager sitzen, die den Gebinden auf verblüffende Weise gleichen.

Aber auch die Vertreter der Alten Wirtschaft können das Internet nicht länger ignorieren. Die Suche nach der richtigen Strategie im Netz beschäftigt heute den Chemiekonzern ebenso wie die Versicherung, den Autohersteller wie den Energieversorger.

Wer das Thema E-Business in einem traditionellen Unternehmen voranbringen will, hat bei jedem Schritt einige Jahrzehnte Wirtschaftsgeschichte im Gepäck: Es gibt alte Datenleitungen, etablierte Vertriebsstrukturen, verschlungene Entscheidungswege und Computersysteme, die nicht zueinander passen.

Hat die Neue Wirtschaft in diesem Dickicht überhaupt eine Chance?

Nein, glaubt Hendrik Gottschlich. Der ehemalige Partner bei Roland Berger hat Handelskonzerne beraten, die nach einer Internet-Strategie suchen. Häufig musste er erleben, wie seine Vorschläge zwischen IT-Abteilung, Vertrieb und Marketing versickerten. "Zwingende Voraussetzung für erfolgreiches E-Business im Konzern ist die Ausgliederung des Bereichs in eine eigene Gesellschaft", behauptet Gottschlich. Nur so könne man das Tempo der Start-ups mithalten, nur so könne man Wagnis-kapitalgeber und Aktionäre an den enormen Anlaufverlusten des Internet-Geschäfts beteiligen. Heute betreibt Gottschlich mit dem Web-Shop Myparadise.de selbst ein Start-up-Unternehmen.

Die Internet-Manager sind anderer Meinung als der Ex-Berater. Sie wollen das Online-Geschäft innerhalb des Unternehmens aufbauen. "Wenn wir unsere E-Business-Strategie umgesetzt haben, werden wir den Startups überlegen sein", sagt Gary Dilts. Er verantwortet die Internet-Auftritte der US-Marken von DaimlerChrysler. "Wir haben das bessere Prozesswissen, das bessere Produktwissen und das bessere Marktwissen."

Wer behält Recht? Gedeihen Online-Geschäfte wirklich nur in jungen Organisationen? Oder können E-Business-Manager in traditionellen Unternehmen die Stärken der Alten Wirtschaft ins Internet-Zeitalter überführen ­ ohne sich dabei in überkommenen Strukturen zu verfangen?

manager magazin zeigt am Beispiel von vier Internet-Verantwortlichen, auf welche Schwierigkeiten Manager beim Umbau traditioneller Firmen zu E-Businesses stoßen. Exemplarisch belegen diese Fälle, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit der Einstieg in die Neue Wirtschaft gelingen kann ­ und wie es bestimmt nicht funktioniert.

Die E-Strategen schildern, mit welchen Tricks und Schlichen sie die Hürden im Konzern überwinden. Und woran sie scheitern.

Strategie 1:
Pragmatisch sein

Bei der BASF wird gearbeitet. Und zwar richtig geschafft, nicht nur so ein bisschen am Schreibtisch herumgesessen. Auf dem Werksgelände in Ludwigshafen stehen die verwitterten Hallen unter Denkmalschutz, und die Schneisen zwischen ihnen heißen Harnstoffstraße, Salpeterstraße oder Paraffinstraße. Viele tausend Männer und wenige Frauen spalten hier Naphta, schmieden Pumpen, sortieren Säcke. Und machen E-Business.

Ganz richtig, E-Business.

So wie Bernd Flickinger. Als Nachschuboffizier bei der Zwölften Panzerdivision hat Hauptmann Flickinger einst Munition und Erbsensuppe beschafft, Panzergetriebe und Uniformhemden. "Nicht so viel anders als das, was ich bei der BASF tue", sagt er.

Flickinger war in Ludwigshafen zunächst nur für Logistik zuständig. Dann kam die Verantwortung für die Informationstechnologie hinzu, schließlich die für das Internet. Eine Ebene unter dem Vorstand angesiedelt, ist der Bereichsleiter Herr über alle Waren- und Datenströme des Traditionskonzerns.

Bereits heute ist die BASF per Datenleitung mit etwa 200 Kunden und 100 Lieferanten verbunden. Über diese Leitungen lässt sich zum Beispiel der Pegelstand im Chemikalientank des Kunden von Ludwigshafen aus ablesen, um rechtzeitig die nächste Füllung auf den Weg zu bringen.

Bis Ende 2001 will die BASF 40 Prozent ihres Umsatzes über solche elektronischen Geschäftsbeziehungen erwirtschaften, heute sind es 8 Prozent. Gleichzeitig wird der konventionelle elektronische Datenaustausch nach und nach auf Internet-Technologie umgestellt. Software-Schnittstellen müssen harmonisiert und die Entscheidungswege bei Einkauf und Vertrieb verkürzt werden. Dabei stellt sich immer wieder die gleiche Frage: Auf welcher der unzähligen IT-Baustellen soll Flickinger die knappen Fachkräfte zuerst einsetzen?

Schritt für Schritt arbeitet der Betriebswirt die anstehenden Projekte ab. Flickinger: "Ich würde lügen, wenn ich sagen würde, dass es keine Frustrationsphasen gab." Doch inzwischen habe eine echte E-Business-Euphorie den Konzern erfasst. "Bisweilen muss ich warnen und bremsen: Es nützt nichts, ein Angebot im Internet aufzubauen, bei dem die Logistik nicht mitkommt." Start-up-Firmen, die es nicht schaffen, online bestellte Waren rechtzeitig zum Kunden zu bringen, sind dem ehemaligen Nachschuboffizier zuwider.

Das Thema Online-Auktionsplattformen hält Flickinger für "überschätzt". Zwar zimmert auch die BASF an solchen Umschlagplätzen für chemische Produkte. Dennoch: "Online-Börsen sind zur Zeit für maximal 20 Prozent unserer Beschaffungsmengen sinnvoll", sagt Flickinger. Bei den übrigen Einkäufen sei die BASF zu sehr auf feste Liefertermine angewiesen, als dass man sich auf ständig wechselnde Geschäftspartner verlassen könne. Für Flickinger bedeutet E-Business die Chance, im großen BASF-Getriebe die einzelnen Zahnrädchen noch feiner aufeinander abzustimmen, hier und da an der Übersetzung etwas zu ändern. Das alles mit der Geduld eines Uhrmachers. "Wenn ich etwas anfange, will ich auch sehen, was daraus wird", sagt er.

Die richtige Einstellung, um sich in der komplexen BASF-Hierarchie nicht zu verrennen.

Strategie 2:
Konsequent sein

Frank Brandt glaubt an Töne und bunte Bilder aus Steckdosen.

Die Idee ist nicht so wirr, wie sie klingt. Viele Energiekonzerne basteln derzeit an der Übertragung von Daten aus dem Internet über das Stromnetz. Parallel zum normalen Haushaltsstrom sollen Informationspakete über die 220-Volt-Leitung gejagt werden.

Zusammen mit dem Stromanschluss könnten die Energiekonzerne Internet-Zugänge und sogar Telefonanschlüsse verkaufen.

So hätte es kommen können. Doch es ist anders gekommen für Frank Brandt.

Seit 1996 hat er beim Berliner Energiekonzern Bewag an der Datenübertragung über das Stromnetz gearbeitet. Es gab ein Projekt namens "Düne" und einen kleinen Etat. Das Geld reichte für ein Patent auf die Übertragungstechnik. Bis zur Marktreife der Technik hätte er 100 Millionen Mark benötigt, schätzt Brandt.

Doch dann wurde die Bewag privatisiert. Die zwei wichtigsten Düne-Förderer verließen das Unternehmen. Auf einmal musste Brandt um jeden Termin beim Vorstand kämpfen. Offiziell war er schließlich nur Abteilungsleiter für informationsverarbeitende Technologien. Die Entscheidung über die Zukunft des Projekts wurde immer wieder vertagt, der technologische Vorsprung der Bewag schmolz.

Im Oktober 1999 beschloss der Bewag-Vorstand, das Düne-Projekt zu kippen. "Konzentration aufs Kerngeschäft", lautet die Begründung. Konzernalltag.

Seinen ruhigen Abteilungsleiterposten hätte Brandt behalten können. Doch er kündigte und wurde Startup-Unternehmer. Er will seine Vision mit Hilfe von Wagniskapital verwirklichen.

Brandts Fazit: "E-Business im Konzern funktioniert nur, wenn Sie einen Mentor im Vorstand haben. Jemanden, der an Ihr Projekt glaubt und Ihnen den Rücken freihält."

Strategie 3:
Findig sein

Olaf Riemer ist nicht nur Prokurist der Victoria-Versicherung. Er ist auch staatlich geprüfter Schallplattenunterhalter. Mit seinen Auftritten als Discjockey hat sich Riemer zu DDR-Zeiten das Studium finanziert.

Im Wartburg tingelte er von Jugendklub zu Jugendklub. 60 Prozent der gespielten Titel, so die damalige Vorschrift, mussten aus Staaten des "Rates für gegenseitige Wirtschaftshilfe" stammen. "Da hat man halt ein Potpourri aus DDR-Schlagern zusammengestellt", sagt Riemer. Schon war das Soll erfüllt.

Die Fähigkeit zum kreativen Umgang mit starren Strukturen und begrenzten Mitteln hat sich der 34-Jährige bewahrt.

Zusammem mit einem Kollegen hat er der Victoria-Versicherung 1997 zu ihrem ersten Internet-Auftritt verholfen. Eine Site, die in Vergleichstests der Versicherungsbranche regelmäßig auf den vorderen Plätzen landet.

Gelingen konnte dies nur, weil Riemer geschickt mit den Spielregeln des Konzerns jonglierte. "Dass Sie im Vorjahr eine Detailplanung mit pfenniggenauer Budgetverteilung für das Folgejahr beantragen, ist beim Thema Internet und seiner Entwicklungsgeschwindigkeit nicht praktikabel", sagt er.

Mit Rückhalt von oben besann sich Riemer auf das Prinzip der Nachbarschaftshilfe. Wer immer bei der Victoria für das Internet Interesse zeigte, hat an den ersten Web-Seiten mitprogrammiert ­ häufig neben seiner eigentlichen Aufgabe und ohne, dass nach der Kostenstelle gefragt wurde. Inzwischen berichtet Riemer direkt an den Vorstand. Als eine der ersten Versicherungen verkauft die Victoria heute einen Teil ihrer Policen über das Netz.

Dem Protest der Vertriebskollegen baute die Victoria-Führung durch eine Provisionsregelung vor: Wenn jemand seine Auslandskrankenversicherung unter www.victoria.de abschließt, erhält der Victoria-Vertreter am Wohnort des Käufers die volle Vergütung ­ ohne den Kunden beraten oder auch nur gesehen zu haben.

Strategie 4:
Mutig sein

Das Produkt der Francotyp-Postalia AG ist nicht besonders spektakulär. Der Mittelständler aus dem brandenburgischen Birkenwerder baut Postbearbeitungssysteme für Firmenkunden: Brief falten, Brief in Briefumschlag, Brief frankieren - und das seit anno 1923. Das Vertriebsnetz steht weltweit, die Margen sind in Ordnung. Eigentlich gibt es keinen Anlass, über E-Business nachzudenken. Oder?

Der Eigentümer der Francotyp-Postalia, die Familienholding Röchling, glaubt, dass sich das eigene Geschäft durch das Internet grundlegend wandeln wird. In den USA lassen sich Marken schon heute am PC auf den Brief drucken, das Porto wird vom Konto des Absenders abgebucht. In Deutschland arbeitet die Post AG an einem ähnlichen System.

Im Zukunftsmarkt der Computer-Briefmarken will Francotyp-Postalia von Anfang an dabei sein.

Die Francotyp-Manager Udo Ulrich und Helmut Knorr erkannten schnell: Von Birkenwerder aus ist das nicht zu schaffen. Mit Rückendeckung der Holding haben sie in der Nähe von Chicago eine Internet-Gesellschaft der Francotyp-Postalia gegründet, die go-fp.com.

Zusammen mit Technologiepartnern und Wagniskapitalfirmen hat go-fp.com in den USA ein Computerprogramm namens E-Stamp auf den Markt gebracht, mit dem sich Barcodes an Stelle von Marken auf Briefumschläge drucken lassen. Die Lösung richtet sich an kleine Büros und Privatkunden, für die sich eine eigene Frankiermaschine bislang nicht gelohnt hat.

Eine mutige Investition, denn die Mittel des Maschinenbauers mit gerade mal 280 Millionen Mark Jahresumsatz sind begrenzt. Im kommenden Jahr soll go-fp.com fünf Millionen Mark Umsatz erzielen, gleichzeitig muss der Break-even erreicht sein. In Birkenwerder hat man ein strenges Auge aufs Budget der flotten Tochter.

Trotz der Beschränkungen: Knorr und Ulrich wollen go-fp.com als Internet-Marke in den Vereinigten Staaten etablieren. "Es geht darum, einen neuen Markt zu erobern", sagt Ulrich. "Das würde nicht funktionieren, wenn wir nicht das volle Vertrauen des Vorstands hätten." Doch wenn es ums Geld geht, dann ist diese lange Leine auf einmal straff gespannt. Mit den finanziellen Möglichkeiten der börsenfinanzierten Internet-Start-ups kann sich go-fp.com nicht messen.

Die deutschen Unternehmen sind schlecht vorbereitet


Zurück zur Einleitung: Wettkampf ums World Wide Web

Verwandte Artikel