Fotostrecke

Autoindustrie: Angreifer, Aufsteiger und Absteiger

Foto: Kay Nietfeld/ dpa

Denkmalsturz Toyotas lascher Kampf um die Weltspitze

In der Autoindustrie endet eine Ära. Die Japaner sind nicht mehr die größten und auch nicht mehr die besten der Branche. Volkswagen und Hyundai gewinnen immer mehr Marktanteile. Jetzt argwöhnen Branchenkenner, dass Toyota-Chef Akio Toyoda den Kampf um die Weltspitze schon aufgegeben hat.
Von Michael Freitag und Thomas Katzensteiner

Hamburg - Der 9. März 2011 sollte Akio Toyodas (55) großer Tag werden. Seit 21 Monaten stand er bereits an der Spitze des Autokonzerns Toyota, des Unternehmens, das sein Großvater Kiichiro 1937 gegründet und sein Vater Shoichiro groß gemacht hatte. Nun endlich wollte er der Welt sein Programm für eine große Zukunft vorstellen, seine "Global Vision".

Toyoda sprach darüber, dass er ein Lächeln auf die Gesichter von Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern zaubern und dass er Toyota  zu einem Baum machen wolle mit "starken Wurzeln" und "schmackhaften Früchten", um "ganze Städte zu nähren".

Als er seinen wolkig-visionären Metaphernmix beendet hatte, hinterließ er intern wie extern viele enttäuschte Augen- und Ohrenzeugen. Wenig Strategisches entdeckten die Beobachter. Stattdessen drängte sich ein ganz anderer Eindruck auf: Beim größten und über lange Jahre profitabelsten Automobilhersteller hat eine neue Zeitrechnung begonnen. Ein Denkmal akzeptiert seinen Sturz.

Akio Toyoda verabschiedete sich an jenem 9. März aus dem Kampf um die Weltspitze. Er gab den Weg frei für den Verfolger Volkswagen  und vielleicht sogar für den aus der Insolvenz auferstandenen US-Konzern General Motors . Und das unabhängig von dem verheerenden Erdbeben und dem folgenden Tsunami, die zwei Tage später Japan erschütterten und auch Toyotas Produktion für Monate lähmen sollten.

Vor allem zwei Aussagen stehen exemplarisch für Toyotas Niedergang, eine eher beiläufig wirkende und eine zahlenlastige. Unauffällig schien, zumindest für deutsche Ohren, der Satz: "Wir sind ein japanisches Unternehmen, und das wollen wir auch bleiben". Doch der Konzernchef sagte "kaisha", und dieses kleine japanische Wörtchen steht für mehr als die deutschen Übersetzungen "Unternehmen" oder "Konzern". Es steht für eine ganze Philosophie, für die urjapanische Tradition der Firma als große Familie.

Toyoda will zurück zu den Wurzeln des Konzerns. Er orientiert sich nicht an den Wünschen internationaler Anleger, sondern daran, was in Japan als sozialverträglich gilt. Das wiederum entspricht in etwa jener Ziffer, die der Toyota-Chef seinen Leuten als Zielvorgabe für die Zukunft auftrug: 5 Prozent operative Umsatzrendite.

5 Prozent Rendite, das mag für manchen Konkurrenten eine hohe Hürde sein. Toyota aber ist kein gewöhnlicher Konzern. Der Autohersteller war lange eine gigantische Gewinnmaschine. Fünf Jahre in Folge lag die Marge bis 2007 konstant über 8,5 Prozent, der Gewinn vor Steuern erreichte stets deutlich mehr als zehn Milliarden Euro - ein Wert, den Volkswagen  nicht einmal in einem Rekordjahr wie 2010 erreicht hat, dem sich die Wolfsburger Steuermänner Martin Winterkorn (64) und Ferdinand Piëch (74) aber langfristig verschrieben haben.

Ganz im Gegensatz zum bescheidenen Herrn Toyoda. Der Konzernchef schraubt auch seine Absatzambitionen deutlich zurück. Zehn Millionen Autos will er 2015 verkaufen. Toyodas Vorgänger hatten sich die 10 Millionen schon für 2009 vorgenommen. Volkswagens interne Planung sieht vor, die Marke ebenfalls bis 2015 zu knacken - und dann sogar schon ein gutes Stück voraus zu sein.

Toyota dominiert nicht länger den Weltmarkt

Die Ära, in der Toyota den Weltmarkt praktisch nach Belieben dominierte, ist Geschichte. Nach dreieinhalb Jahren, in denen immer neue Krisen - darunter spektakuläre Rückrufaktionen wie in den USA - die Toyota-Karosserie durchrüttelten, schickt Akio Toyoda den Konzern zur Generalinspektion. "Unser Fundament hat Risse bekommen", diagnostiziert Toyotas Europa-Chef Didier Leroy (53).

Die traditionellen Stärken der japanischen Erfolgsmaschine funktionieren nicht mehr wie gewohnt, haben sich zum Teil sogar in Schwächen verwandelt: Das geschlossene, sehr japanische Toyota-System garantierte einst Effizienz, schnelle Entwicklungszeiten und hohe Qualität. Inzwischen ist daraus ein bürokratischer Moloch geworden, der im Zeitalter der Globalisierung zu langsam ist, dem das Verständnis für viele Auslandsmärkte fehlt und dessen früher als unzerstörbar bewunderte Automobile fast schon zum Durchschnittsprodukt geworden sind.

"Die Qualitätsprobleme haben sich so im Bewusstsein der Öffentlichkeit festgesetzt, dass bestimmt noch für 24 Monate jeder kleine Rückruf internationale Schlagzeilen produzieren wird", sagt ein Vertrauter der Konzernspitze. So gefährlich ist die Situation, dass der Toyota-Chef seinen Entwicklern künftig vor der Marktreife jedes Modells einige Monate extra verordnet. Zusätzliche Kontrollen sollen mögliche Pannenquellen ausmerzen.

Dabei war Toyota noch bis vor Kurzem der Maßstab für eine ganze Industrie. Je näher sich die Konkurrenten die Nummer eins anschauten, desto unheimlicher wurde ihnen der verschwiegene Riese. Toyota produzierte seine Modelle zeitweise doppelt so schnell wie Volkswagen - und dabei auch noch mehrere tausend Dollar billiger. Toyota-Fahrzeuge hatten die wenigsten Pannen, die zufriedensten Kunden - und seit 2006 verkaufen die Japaner auch die meisten Fahrzeuge.

Deutsche Konzernlenker reisten nach Japan, versuchten das berühmte Produktionssystem der Japaner zu kopieren. Sie ließen sich schulen in "Lean Production" und "Kaizen", dem Streben nach ständiger Verbesserung. An den Hochschulen versuchten Forscher, dem Mythos Toyota mit wissenschaftlichen Methoden auf die Schliche zu kommen.

Bald allerdings könnte eine andere Frage die Akademiker beschäftigen: Wie konnte Toyota so schnell nachlassen?

Bei der Profitabilität rangieren die Japaner nur noch im hinteren Mittelfeld. Der Absatz werde im Geschäftsjahr bis zum 31. März knapp unter 8 Millionen Autos fallen, prognostizierte der Konzern Anfang August. Toyota wird damit wahrscheinlich hinter GM und Volkswagen auf Platz drei zurückfallen. Schuld daran ist nicht allein das Erdbeben vom März. Auch das Management trug mit gravierenden Fehlern zum Niedergang bei.

Die Pannenserie begann damit, dass die Toyota-Spitze unter dem 2005 gekürten Präsidenten Katsuaki Watanabe (69) ein gefährlich hohes Wachstumstempo anschlug. Neue Mitarbeiter wurden nicht mehr ausreichend geschult, vor allem in US-Werken schlichen sich ab 2006 Qualitätsprobleme ein.

Mit Imageschaden durch die Finanzkrise

2007 brachte Toyota in den USA einen Riesentruck namens Tundra auf den Markt, baute sogar eigens ein neues Werk - eine fatale Fehlkalkulation. Der Benzinpreis stieg rapide; die Amerikaner wechselten massenhaft von großen Spritschluckern auf kleinere Modelle; der Tundra entpuppte sich als Ladenhüter.

Auch andere große Modelle verkauften sich plötzlich schlecht. Toyota konnte gleich mehrere Fabriken nicht mehr auslasten.

Es folgten die Finanzkrise und die weltweite Rezession. Als deren Folgen halbwegs überstanden schienen, ereilte die Japaner der bis dahin wohl härteste Schlag: In den USA verbreiteten sich Horrorgeschichten von unkontrolliert beschleunigenden Toyotas.

Angeblich verursachten klemmende Gaspedale die Unfälle. Vorsichtig geworden, rief der Konzern Millionen Fahrzeuge zurück, immer wieder aufs Neue schrieben die Japaner Negativschlagzeilen, mal wegen kaputter Antiblockiersysteme, mal wegen undichter Kraftstoffleitungen oder unzuverlässiger Lenkungen.

In den USA stellte sich zwar im Nachhinein heraus, dass Toyota für die tödlichen Unfälle keine Verantwortung trug. Doch der Imageschaden war da - und ist bis heute geblieben.

Seit einiger Zeit schauen die Japaner deshalb sogar verstärkt darauf, wie Konkurrenten all die Probleme lösen, mit denen sie selbst nicht mehr klarkommen. Sie suchen Rat bei Consultants und sogar Zulieferern. Die ehemalige Benchmark für eine ganze Branche ist wieder zurück auf der Stufe des Kopierens.

Für die einstige Vorzeigefirma der Nippon Inc. ist das der Gipfel der Demütigung. Viele Toyota-Topleute halten sich weiter für die Besten der Welt. Fragte man sie vor drei oder vier Jahren, mit welchem Ziel ihre Chefs sie nach der Übernahme der Weltspitze noch motivierten, dann lächelten die Japaner schon mal breit und antworteten: "Beat Toyota!" Sie sollten sich noch einmal selbst übertreffen. Von anderen zu lernen, das hatte diese Organisation nicht mehr nötig.

Wenn ausgerechnet jetzt aber die Selbstheilungskräfte nicht mehr wirken, braucht der Konzern umso dringender eine starke Führungsfigur. Dass ausgerechnet Akio Toyoda diese Rolle ausfüllen kann, bezweifeln indes viele innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Aufgefallen war der Gründerenkel vor der Übernahme des Vorstandsvorsitzes unter anderem als wenig erfolgreicher China-Chef des Konzerns und dadurch, dass er eine Internet-Plattform für gebrauchte Toyotas aufbaute. Und natürlich als Rennfahrer.

Zweimal startete Toyoda ziemlich erfolglos beim 24-Stunden-Rennen auf dem Nürburgring, auf der Starterliste anonymisiert als "Morizo" - der Name eines Maskottchens der Weltausstellung 2005 in Toyotas Heimatregion Aichi.

Zum Chef machte Toyoda Anfang 2009 ein seniorer Machtzirkel ehemaliger Vorsitzender, angeführt von Akios Vater Shoichiro (86). Die Toyoda-Familie hält zwar nur noch rund 1 Prozent der Konzernanteile, und als Manager hatte Akio auch noch nicht wirklich beeindruckt; aber immerhin stand sein Name für alten Glanz und für Tradition. Diese Verbindung zu den Wurzeln war es wohl, die ihn in der Krise an die Spitze brachte.

Konzern-Chef schiebt Probleme vor sich her

Die Konzernmächtigen vollzogen mit ihrer Auswahl eine 180-Grad-Wende. Akio Toyoda verglichen mit Vorgänger Katsuaki Watanabe, das heißt passionierter Entwickler versus gelernter Einkäufer, Auto-Aficionado versus Zahlenfetischist, Traditionalist versus Wachstumsgläubiger.

Ähnlich sind sich die beiden Führungsfiguren wohl nur in einer Hinsicht: ihrer Pechsträhne. Kaum hatte Toyoda die Konzernspitze übernommen, da traf ihn die volle Wucht der verhängnisvollen Unfallserie in den USA.

Beeindruckt hat Toyoda bislang die wenigsten. Humorvoll sei er, berichten Kollegen, doch er führe das Unternehmen äußerst autoritär. "Wo früher viel diskutiert und der Konsens gesucht wurde, duldet Toyoda keinen Widerspruch und vertraut stattdessen auf den Rat der Beratungsfirma Sparks", erzählt ein Mitglied der engeren Konzernspitze.

Toyoda fehlt bei alldem eine klare Linie. Mal will er emotionalere Autos, mal geht es darum, Toyotas DNA in die Fahrzeuge zu bringen. "Hier fühlen sich mittlerweile sehr viele auf sich allein gestellt und verunsichert", sagt ein Kritiker. Die Schar der Akio-Gegner warte sehnlichst darauf, dass sein Vater und großer Förderer Shoichiro die schützende Hand über ihm wegziehe.

Die japanische Öffentlichkeit sieht ihn bereits als tragischen Helden, der trotz einer gewissen Größe zum Scheitern verurteilt ist. Allzu oft hat Toyoda schließlich die Erwartungen enttäuscht. Zu defensiv sei er aufgetreten, hieß es, als er nach der amerikanischen Unfallserie vor den US-Kongress zitiert wurde. Als zu wenig intellektuell gelten seine Reden, die viele an Lokalpolitiker erinnern. Toyoda zieht sich in den Konzern zurück - fast als wisse er um seine limitierten Fähigkeiten.

Ein enger japanischer Toyota-Begleiter kommt zu einem vernichtenden Urteil: "Der Konzern hat Probleme allerorten - aber einen Vorstandschef, der weder Führungsqualitäten noch Einsicht in die wahren Schwächen hat."

In der Tat, Akio Toyoda arbeitet den Berg an Problemen nicht ab, sondern schiebt ihn vor sich her. Und ständig tauchen neue Schwachstellen auf.

Fast überall auf der Welt bröckelt Toyotas Dominanz. Ausgerechnet in Japan und den USA, den beiden für den Konzern wichtigsten Märkten, ist die Nachfrage seit Jahren flau. Großes Wachstum ist für die Zukunft so gut wie ausgeschlossen. Erschwert wird die Situation speziell in den USA durch die aggressiven Konkurrenten. Die beiden US-Hersteller General Motors und Ford  ziehen Toyota auf ihrem Heimatmarkt immer weiter davon. Gleichzeitig macht der koreanische Hyundai-Konzern den Japanern den Status als erfolgreichste Importmarke streitig.

Autoproduktion steckt tief in den roten Zahlen

In Europa ist Toyota mittlerweile eine kleine Marke unter vielen. Von einst soliden 5,7 Prozent Marktanteil sind nur noch rund 4 Prozent übrig. Die 10 Prozent, von denen die Japaner vor wenigen Jahren träumten, haben sich als Illusion erwiesen.

Selbst in den Schwellenländern China und Indien fällt Toyota zurück. In China scheffeln Volkswagen und GM Milliarden und verweisen die Japaner in die zweite Liga. In Indien dominiert der japanische Konkurrent Suzuki  den Markt, mit einigem Abstand gefolgt von Hyundai . Toyota hat noch keine Erfolg versprechende Strategie für den Subkontinent gefunden. Lediglich in Afrika dominiert Toyota mit seinen günstigen und robusten Pickups das Straßenbild.

Die zunehmende Stärke der Konkurrenten offenbart das strategische Dilemma eines Unternehmens, das sich seit Jahrzehnten über "Made in Japan" definiert und immer noch etwa die Hälfte aller Fahrzeuge im Heimatland baut. Inzwischen wird die Fixierung auf die "Japaneseness" zur Last.

Der einst günstige Yen, der Japan als Exportbasis über Jahre so attraktiv gemacht hat, ist stark gestiegen und schlägt gnadenlos auf die Bilanz durch. Zudem rächt sich, dass der Konzern seinen ausländischen Satelliten keinen stärkeren Einfluss auf die Strategie eingeräumt hat - und viele Markttrends in Europa, China und Indien nicht ausreichend versteht.

"Da steht Toyota Pars pro Toto für viele japanische Unternehmen", sagt Stefan Lippert, Ökonomieprofessor an der Kenichi-Ohmae-Business-School in Tokio. "Globalisierung verlangt, dass sie ihre traditionelle Kernstärke, die Japaneseness, neuen Einflüssen öffnen müssen."

Selbst das legendäre Produktionssystem hat Schwächen. Es erweist sich in volatilen Märkten als zu starr. Bei niedriger Auslastung sorgt es schnell für Verluste. So sind die für das Geschäftsjahr 2010/11 ausgewiesenen vier Milliarden Euro operativer Gewinn vor Steuern im Wesentlichen der Finanztochter geschuldet. Die eigentliche Autoproduktion steckt tief in den roten Zahlen.

Wohin eine solche Entwicklung führen kann, zeigt das Beispiel GM. Die Amerikaner stützten sich etliche Jahre nur auf die Gewinne ihrer Finanztochter GMAC. Bis die Finanzkrise kam. In der Folge stürzte GMAC in eine schwere Krise - und der ganze Konzern in die Insolvenz.

Natürlich gibt es sie noch, die traditionellen Toyota-Stärken. Aber sie garantieren den Erfolg nicht mehr. Über exzellente Produktionssysteme verfügen inzwischen auch andere Hersteller. "Qualität als Verkaufsargument zu etablieren, wird Toyota in absehbarer Zeit kaum noch gelingen", sagt ein Toyota-Partner, "selbst dann nicht, wenn sie sich wieder einen kleinen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten sollten."

Auch andere Vorteile verlieren an Bedeutung. Grüne Autos etwa bieten inzwischen auch andere an: Der Hybridantrieb, mit dem die Japaner schon über drei Millionen Fahrzeuge verkauft haben und mit dem sie künftig einen Großteil ihrer Flotte ausrüsten wollen, wird längst auch von Wettbewerbern offeriert. Spätestens ab 2013 verlören Toyotas Hybride wahrscheinlich vollends ihr Alleinstellungsmerkmal, prognostizieren Branchenexperten. Die Konkurrenz werde dann mit eigenen teil- und vollelektrischen Mobilen immer mehr überzeugende Alternativen bieten.

Was aber bleibt dem einstigen Öko-Dominator Toyota dann noch an Wettbewerbsvorteilen? Hat Akio Toyoda mehr zu bieten als das Beschwören der alten Stärken?

Zielgruppenspagat zwischen billig und Hightech

Immerhin, der Konzernchef hat in seine Global Vision einige Rezepte für eine baldige Genesung eingewebt. Doch es sind nur wenige Maßnahmen, und auch die erscheinen eher defensiv.

So gibt Toyoda den Zentralen der wichtigsten Regionen mehr Macht; er hat in Japan tief in die Managementstrukturen geschnitten, um den Konzern schneller zu machen, und er fokussiert Toyota auf die Schwerpunkte Wachstumsmärkte und Hybrid.

Die Stärkung der Regionen ist in der Tat dringend erforderlich. Toyota alt, das bedeutet mit wenigen Ausnahmen, dass die Zentrale in Toyota City entscheidet und die Statthalter die Befehle umsetzen. Die Kontrolle ging so weit, dass die Regionalchefs einen Schattenregenten auf gleicher Ebene in Japan neben sich hatten.

Die Doppelstruktur hat Akio Toyoda jetzt aufgelöst. Den Europäern etwa verspricht der Chef den Aufstieg zum globalen Entwicklungszentrum für Kleinwagen. Für den Rest der Modellpalette bleibt es bei Kosmetik, wie ein Brüsseler Entwickler erläutert: "Europa-Chef Leroy darf vielleicht über die Stärke des Stoßdämpfers entscheiden. Doch schon bei der Lenkung ist Schluss. Es wäre zu teuer, die eigens für Europa neu abzustimmen."

Auch die Straffung im Spitzenmanagement scheint der richtige Ansatz zu sein - und birgt doch Gefahren. Toyoda verkleinert den Vorstand von 27 auf 11 Mitglieder, er hat im Topmanagement eine Hierarchieebene beseitigt, alles soll schneller gehen. Schließlich hatte Toyota international häufig das Nachsehen, wenn zügiges Handeln gefragt war. Europäische Manager berichten, wie sie für größere Projekte bis zu 20 Einzelpräsentationen in Toyota City halten mussten - und doch keinen Erfolg hatten.

Im Topmanagement jedoch stößt Toyodas Entschlackungstherapie auf zum Teil heftigen Unmut. Die meisten Opfer seiner Reform sind noch im Konzern und - so befürchten es Insider - ein Herd für Widerstand und Blockaden.

Auch die Fokussierung auf Hybrid und Wachstumsmärkte wie Südostasien, Indien und China, in denen Toyoda schon 2015 die Hälfte seines Absatzes erzielen will, strapaziert die Organisation. Denn die Folge ist ein extremer Zielgruppenspagat zwischen billig und Hightech. Und wo Volkswagen-Chef Winterkorn weltweit zwischen sieben Pkw-Marken differenzieren kann, um die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse abzudecken, hat Toyoda nur Toyota, die lediglich in den USA erfolgreiche Nobelmarke Lexus und das auf ganz kleine und billige Modelle spezialisierte Daihatsu.

Toyota-Insider reden bereits davon, die Strategie der Japaner bedeute ein Friedensangebot an die Konkurrenz. Schließlich schalte Toyoda speziell in den USA und Europa ein bis zwei Gänge herunter und erleichtere es damit Rivalen wie Volkswagen, Hyundai und GM, Marktanteile zu gewinnen.

Volkswagen-Chef Martin Winterkorn und GM-Lenker Dan Akerson (62) dürfte gefallen, was sie derzeit beobachten. Unterschätzen werden sie Toyota indes nicht. Zu sehr hallt der vergangene Ruhm nach. Und es gibt sie noch, die Momente, die an die alte Stärke des Konzerns erinnern.

Zum Beispiel die Bewältigung der Tsunami-Krise. Noch im April prognostizierte die Toyota-Spitze, die Werke in Japan würden wegen häufiger Stromausfälle und vor allem wegen zerstörter Zuliefererwerke erst im Juli nach und nach wieder hochgefahren. Doch dann ging es deutlich schneller. Die europäischen Fabriken laufen schon seit Anfang Juni wieder im Normalbetrieb. Aktuell hat Toyota bereits 90 Prozent seiner Produktionskapazität wiederhergestellt.

Die Bewältigung der Naturkatastrophe könnte ein Sinnbild für die Zukunft von Toyota überhaupt sein. Akio Toyoda würde vielleicht sagen: Die Wurzeln des Baumes sind noch fest, aber die Früchte schmecken nicht mehr. Und sie werden ihre alte Süße vielleicht nie wieder erlangen.

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.