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Vermögensverwaltung: Die Krisenbanker

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Privatbankiers Die Krisenbanker

Lange galten sie als Geldvermehrer der Wohlhabenden. Doch Krisen und Missmanagement lassen die Privatbankiers in schlechtem Licht erscheinen. Welchen Instituten können Anleger jetzt noch trauen?
Von Mark Böschen und Ulric Papendick

Hamburg - Die BHF-Bank war einst der Stolz des deutschen Finanzgewerbes. Ihr gläserner Turm in Frankfurts Zentrum ist zwar kleiner als das nur 200 Meter entfernte Doppelhochhaus der Deutschen Bank. Aber bei der BHF-Bank saßen einige der klügeren Köpfe der Branche, vom späteren HypoVereinsbank-Chef Dieter Rampl bis zu Wulf von Schimmelmann, der danach die Postbank an die Börse steuerte.

Inzwischen hat die Privatbank, die bis 2002 börsennotiert war, längst ihre Selbstständigkeit und allen Glanz verloren. Die Deutsche Bank  schluckte den einstigen Konkurrenten im vergangenen Jahr eher zufällig im Zuge der Notübernahme von Sal. Oppenheim. Bankchef Josef Ackermann hat so wenig Verwendung für die BHF, dass er bereit war, sie für deutlich weniger als den Buchwert - gut 600 Millionen Euro - loszuwerden. Nicht einmal das gelang, weil der einzig in Verhandlungen verbliebene Interessent, die Liechtensteiner LGT, Probleme mit der deutschen Finanzaufsicht bekam.

Der Niedergang der BHF ist symptomatisch für Deutschlands Privatbanken. Im Wettbewerb mit globalen Finanzkonzernen suchen viele wie die BHF ihr Heil darin, selbst zu einer Großbank im Kleinformat zu mutieren. Sie vergeben Großkredite, drängen in das riskante Investmentbanking und verprellen die vermögende Kundschaft mit dem aggressiven Verkauf gebührenträchtiger hauseigener Fonds und Zertifikate.

Die elitäre Zunft ist auf dem besten Weg, ihren teilweise über Jahrhunderte aufgebauten Ruf zu verspielen. Viele gute Berater ergreifen die Flucht - sie sind nicht länger bereit, im Dienste ihrer Bank bei der unzufriedenen Kundschaft den Kopf hinzuhalten. Scharenweise heuern sie bei bankunabhängigen Vermögensverwaltern und Family Offices an.

Erstaunlich viele Kunden dagegen bleiben trotz schlechter Ergebnisse ihrer angestammten Bank treu - selbst dann, wenn die den Besitzer wechselt oder ihr langjähriger Berater geht. Das ist oft ein Fehler. Vermögende sollten es den Bankeigentümern und Kundenberatern gleichtun und zumindest prüfen, ob ihre Privatbank noch zu ihnen passt. Wenn mehrere Warnsignale zusammenkommen, ist es Zeit zu wechseln.

Warnsignal 1 - unklare Eigentumsverhältnisse

Warnsignal 1: Unklare Eigentumsverhältnisse

Vor allem vermögende Kunden müssen wissen, wem eine Bank gehört und welche Ziele der Eigentümer verfolgt. Privatbankiers reden gern von ihrer langfristigen Strategie und einer oft jahrhundertealten Geschichte. Tatsächlich aber sitzt vielen ein Vorstand und Aufsichtsrat im Nacken, der vor allem eines sehen will: hohe Margen für die Bank. Wenn die ausbleiben, steigt der Druck auf die Berater, mehr Gebühren aus den Kundendepots zu holen. Oder die Bank wird verkauft.

Das droht - Tradition hin, Tradition her - auch den vormals edelsten Adressen. Das Traditionshaus Merck Finck, befindlich im Besitz der belgischen Finanzgruppe KBC, sollte gemeinsam mit einigen Schwesterfirmen an den indischen Hinduja-Clan verkauft werden; doch wie bei der BHF schritt die Aufsicht ein, wegen Bedenken gegen den Käufer. Die Merck-Finck-Chefs Michael Krume (51) und Georg Freiherr von Boeselager (60) stehen blamiert da: Sie können Mitarbeitern und Kunden nicht einmal sagen, wem ihr Haus in einem Jahr gehören wird.

Den Besitzer wechseln könnte bald auch das Bremer Bankhaus Neelmeyer. Der aktuelle Eigentümer, die HypoVereinsbank, habe in den vergangenen Monaten bei Konkurrenten angefragt, ob sie Interesse an Neelmeyer hätten, heißt es in Finanzkreisen. Offiziell will die Tochter des Unicredit -Konzerns davon nichts wissen.

Wesentlich schneller könnte die vom ehemaligen Roland-Berger-Berater Björn Robens (40) geführte BHF doch noch verkauft werden. Die Verhandlungen der Deutschen Bank mit dem belgischen Finanzinvestor RHJ International und dessen Banktochter Kleinwort Benson sind weit fortgeschritten. Dabei hatte die Deutsche Bank noch vor wenigen Wochen verkündet, sie wolle die BHF nunmehr behalten. Daran glaubten Insider schon damals nicht: Zu groß ist der Druck auf die Erlöse im Private Banking, als dass sich der renditeorientierte Frankfurter Branchenprimus neben dem hauseigenen "Private Wealth Management" (PWM) und den Edeltöchtern Sal. Oppenheim und Wilhelm von Finck noch eine weitere Marke leisten kann und will.

"Der Margendruck im deutschen Private Banking ist definitiv da", sagt Oliver Mihm (43), Chef des Beratungshauses Investors Marketing. Früher habe ein Vermögensverwalter mehr als ein Prozent Gebühr pro Jahr einnehmen können; heute seien es nur noch 0,85 bis 0,9 Prozent.

Auf der anderen Seite steigen die Kosten durch neue Auflagen der Aufsicht und das immer teurere Werben um Berater und Kunden. Die Privatbanken stecken in der Klemme - und suchen Auswege, die nicht immer im Interesse der Kunden sind.

Warnsignal 2 - starker Renditedruck von den Eigentümern

Warnsignal 2: Starker Renditedruck von den Bankeigentümern

Selbst hinter den vornehmsten Adressen verbergen sich Risiken. Die Berenberg Bank etwa bezeichnet sich stolz als älteste Privatbank Deutschlands. Die ersten Berenbergs, zwei Tuchhändler aus Antwerpen, tauchten schon 1590 in Hamburg auf, wo noch heute die gut gefüllten Tresore der Sippe stehen.

So weit die Frühgeschichte, auch über die folgenden Jahrhunderte berichtet die Bank gern und ausführlich. Stets wird erwähnt, dass die Familie Berenberg noch heute "mehr als 25 Prozent" der Anteile halte, genauer gesagt sind es rund 33 Prozent.

Die Folklore ändert jedoch nichts daran, dass die ehemalige Tuchhandlung heute eher Peters Bank heißen müsste, wie rivalisierende Privatbankiers in kleinem Kreis gern scherzen. Dieser Name brächte die tatsächlichen Machtverhältnisse auf den Punkt.

Starker Mann an der Hamburger Binnenalster ist heute der Sprecher der persönlich haftenden Gesellschafter, Hans-Walter Peters (56). Obwohl der aus Soltau gebürtige Bankchef keineswegs dem Geldadel entstammt, ist er zum mächtigsten Einzelaktionär bei Berenberg aufgestiegen.

Die Gelegenheit dazu ergab sich im Februar 2010. Peters und sein Gesellschafterkollege Hendrik Riehmer (42) kauften 25 Prozent der Berenberg-Anteile von der NordLB zurück, die diese von 1973 an gehalten hatte. 21 Prozent der Bankanteile liegen nunmehr in der PetRie Beteiligungsgesellschaft, alleiniger Geschäftsführer ist Bankprimus Peters. Zusammen mit weiteren Anteilen in seinem Besitz verfügt er über mehr als 25 Prozent der Stimmrechte.

Je 15 Prozent liegen beim Tabakerben und Sozialforscher Jan-Philipp Reemtsma und bei Christian Erbprinz zu Fürstenberg. Die übrigen 12 Prozent besitzt die börsennotierte belgische Finanzholding Compagnie du Bois Sauvage (CBS).

Seit Monaten rätselt die Branche, wie Peters und Riehmer den Kauf der Anteile wohl finanziert haben. Das Tagesgeldkonto dürfte nicht ausgereicht haben: Die Holding CBS bewertete ihren Anteil an Berenberg Ende 2009 laut Geschäftsbericht mit 84,8 Millionen Euro Marktwert, was einen Gesamtwert des Eigenkapitals von 707 Millionen Euro bedeuten würde. Macht rechnerisch 176,5 Millionen Euro für Peters und Riehmer.

Im Berenberg-Umfeld gilt die CBS-Bewertung als utopisch. Wohl unter dem Eindruck des Anteilsverkaufs zu einem deutlich geringeren Preis an Peters und Riehmer korrigierte CBS im jüngsten Geschäftsbericht prompt den Gesamt-marktwert der Bank für 2010 auf 629 Millionen Euro.

Selbst an dieser ermäßigten Bewertung gemessen, dürften Peters und Riehmer mit ihrem Einstieg ein echtes Schnäppchen gemacht haben. Deutlich weniger als 100 Millionen Euro haben die beiden Gesellschafter wohl für ihren Anteil gezahlt. Ohnehin konnte die NordLB keinen Bieterwettkampf entfachen, da die strenge Satzung der Bank den Verkauf der Anteile erschwert.

Offiziell ist nicht bekannt, wer die Geldgeber sind. Tatsächlich übernahmen wohlhabende Vertraute von Peters und eine Reihe von Banken die Finanzierung. Als Sicherheit für den Kredit dienen die Berenberg-Anteile.

Bankchef Peters muss also zusehen, dass sein Geldhaus genug abwirft, damit er die Zinsen zahlen und auch seinen Kredit tilgen kann. Die Konsequenz ist ein aggressiver Wachstumskurs. "Berenberg verdient gut, allerdings fragt man sich, ob es wirklich nötig ist, noch eine Schippe draufzulegen, wie es Peters tut", sagt jemand, der die Zahlen der Bank kennt.

Auf Branchentreffen berichten Berenberg-Kundenbetreuer über den Druck, nicht nur die Kunden zufriedenzustellen, sondern eine ordentliche Marge zu verdienen. Zwei leitende Angestellte zogen bereits die Konsequenzen: Michael Otto (44), Direktor im Private Banking, und der stellvertretende Direktor Lorenz Behnke (47) verließen das Bankhaus.

Warnsignal 3 - Umbau zur Investmentbank

Warnsignal 3: Umbau zur Investmentbank

Die sinkenden Profite in der traditionellen Beratung vermögender Kunden haben viele Privatbanken veranlasst, sich nach neuen Einkommensquellen umzusehen. Vor allem im angelsächsisch geprägten Investmentbanking sucht so mancher deutsche Bankier einen Ausweg aus der Renditemisere - und ist dafür bereit, das Risikoprofil seiner Bank erheblich zu verändern.

So baut etwa Berenberg-Chef Peters die eigene Investmentbank nach Kräften aus, weite Teile hat er von Hamburg nach London verlegt. Außerdem soll die Bank bald ein Büro in Boston eröffnen.

Kräftig investiert hat auch Michael Schramm (42), Chef von Hauck & Aufhäuser (H&A). Vor fünf Jahren wechselte er von Berenberg zu der Frankfurter Bank, nachdem er in Hamburg nicht wie erhofft persönlich haftender Gesellschafter geworden war.

Schramm gilt vielen Konkurrenten wegen seiner ausgesprochen selbstbewussten Art als das Enfant terrible seiner Zunft. Doch er hat es geschafft, eine Reihe bekannter Unternehmer als Gesellschafter für H&A zu gewinnen: Jürgen Heraeus, Patriarch der Hanauer Unternehmerdynastie; Solarworld -Gründer Frank Asbeck; die Familie Mast, Erben der Jägermeister-Rezeptur.

Einer der Eigner zieht sich nun allerdings zumindest teilweise zurück: Dietrich von Boetticher (69), Gründer der strauchelnden Immobilienfondsgesellschaft KanAm, hat seinen Anteil an der Bank reduziert. Ein Grund, warum Eigner über einen Verkauf nachdenken könnten: Hauck & Aufhäuser verdient bislang kaum Geld.

Schramm ficht das nicht an. "Wir wachsen stark und haben das verwaltete Kapital in den vergangenen fünf Jahren von 10 auf 24 Milliarden Euro gesteigert", sagt er. Der Dynamiker stellt weiter kräftig ein, auch im Investmentbanking. Gleich mehrere Aktienanalysten hat er von seinem Ex-Arbeitgeber Berenberg geholt, weitere dürften folgen. Auch das Kreditgeschäft der Bank hat Schramm zuletzt ordentlich ausgeweitet.

Nicht wenige in der Branche fürchten, H&A könnte künftig noch höhere Risiken eingehen als bisher - und das gerade weil Schramm eine Gesellschaftertruppe um sich versammelt habe, die nicht aus der Geldbranche kommt. "Diese Leute sind in ihren eigenen Unternehmen satte Renditen und Wachstumsraten gewohnt", formuliert ein Topmanager eines Wettbewerbers, "sie könnten irgendwann die Geduld verlieren."

Warnsignal 4 - hohe Gewinnziele von der Konzernmutter

Warnsignal 4: Hohe Gewinnziele von der Konzernmutter

Das Hauptrisiko für Kunden der Deutschen Bank kann man in einer Zahl zusammenfassen: zehn Milliarden Euro. So viel Gewinn vor Steuern hat Bankchef Josef Ackermann öffentlich für das Jahr 2011 versprochen. Dazu muss jeder Bereich seinen Beitrag leisten, auch die Betreuung der vermögenden Klientel unter der Leitung von Bereichsvorstand Pierre de Weck (60): 400 Millionen Euro muss er 2011 zum Vorsteuergewinn beitragen.

Den Reichen hierzulande die Profite abzutrotzen ist Aufgabe von Joachim Häger (47). Der Mittvierziger leitet die deutsche Abteilung PWM, in der die Bank das Geschäft mit der gut betuchten Kundschaft zusammengefasst hat. Anders als sein Vorgänger Johannes Baratta (51) - ein glänzender Motivator, der schon mal den Comedian Eckart von Hirschhausen als Moderator der Firmenparty einfliegen ließ -, ist Häger Controller durch und durch. Auf die PWM-Truppe, die bisher auch in geschäftlich eher unbefriedigenden Jahren kaum Abstriche an ihrem üppigen Bonus machen musste, kommen deshalb womöglich unerquickliche Zeiten zu. Jetzt sollen die Kosten in den Vordergrund rücken.

Erstes Opfer des Sparkurses ist die Konzerntochter Wilhelm von Finck. Hatte die Bank früher stets betont, dass das einstige Family Office der Bankiersfamilie von Finck im Konzern unabhängig operiere, wird es nun mit dem Deutsche Family Office (DFO) zusammengelegt.

Bei Wilhelm von Finck bleibt vor allem der Name erhalten, den die neue Einheit tragen soll. Vorstandsmitglied Alexander Ruis (44), seit 1997 bei Wilhelm von Finck und eine Identifikationsfigur für Mitarbeiter und Kunden, hat sich dagegen bereits verabschiedet. Er geht als Partner zur SK Vermögensverwaltung in Karlsruhe, einem bankunabhängigen Family-Office-Anbieter. Sowohl die Großbanken als auch die privaten Geldhäuser hätten in den vergangenen Jahren stark an Renommee verloren, monierte Ruis unlängst bei einer Branchenkonferenz in Hamburg.

Warnsignal 5 - Konzernprodukte im Depot

Warnsignal 5: Konzernprodukte im Depot

Was viele Vermögende an Banken stört, ist gerade das, was Deutsche-Bank-Manager Häger gern als Vorteil seiner Großbank anpreist. Die Bank bringe "bei individuellen Anlagekonzepten gezielt die besonderen Stärken unseres Investmentbankings und des Asset Managements in die optimale Betreuung unserer vermögenden Privatkunden ein", beschrieb Häger den Ansatz einmal.

Das Problem dabei: Fonds der Privatbanken liegen im Renditevergleich selten in der Spitzengruppe. Selbst bei Mischfonds, die je nach Marktlage in Aktien und Anleihen investieren und somit das tun, was ein guter Privatbankier für den Kunden schaffen soll, schlagen die führenden Fonds der bankunabhängigen Anbieter die besten Fonds der Privatbanken an der Rendite gemessen um Längen.

Viele Kunden durchschauen nicht, ob ihr Berater ihnen einen Fonds oder ein Zertifikat anbietet, weil dies tatsächlich zu ihrer Strategie passt - oder nur, weil die Fondsgesellschaft oder die Bank hinter dem Zertifikat einfach eine besonders üppige Vertriebsprovision an den Berater zahlt.

Die Provisionsschneiderei nimmt nicht selten absurde Ausmaße an. "Ich habe kürzlich das Depot eines neuen Kunden gesehen. Bis auf zwei Alibi-Fonds waren alle Produkte darin von dieser Bank", sagt der Leiter eines Family Office, das Kunden strategisch berät. Eine seiner Hauptaufgaben sieht er im Controlling der Kundendepots bei Banken und Vermögensverwaltern, also zum Beispiel darin, Provisionen von der Bank für den Kunden zurückzufordern.

Ein anderer Weg aus der Provisionsfalle ist die sogenannte Honorarberatung. Dabei vereinbart der Kunde mit der Bank ein festes Honorar für die Vermögensverwaltung, bekommt aber alle Provisionen von Fondsgesellschaften oder Banken ausgezahlt, der gefährlichste Interessenkonflikt zwischen Berater und Vermögendem entfällt.

Pioniere sind hier der Honorarberater Quirin Bank  und das Geldhaus Donner & Reuschel, das Kunden die Wahl zwischen dem herkömmlichen und dem neuen Modell lässt. "Die Hälfte unserer Kunden hat bereits auf Honorarberatung umgestellt", sagt Marcus Vitt (45), Vorstandssprecher der Hamburger Bank, die zum Versicherer Signal Iduna gehört. Der akzeptiert Vitts Strategie, was nicht selbstverständlich ist. "Die dicken Margen früherer Zeiten gibt es mit der Honorarberatung nicht", sagt Vitt, "aber dafür langfristig zufriedene Kunden."

Warnsignal 6 - Flucht der Kundenberater

Warnsignal 6: Flucht der Kundenberater

Weg vom herkömmlichen Bankmodell streben auch viele Berater. Privatbankier Ruis ist nicht der einzige Topmanager, der sich unter der Obhut der Deutschen Bank nicht mehr wohlzufühlen scheint.

Auch der ehemalige Süddeutschland-Chef von Sal. Oppenheim, Cyrus Moriabadi (48), hat den Konzern verlassen. Für seinen neuen Arbeitgeber, das unabhängige Schweizer Family Office Landert, will Moriabadi künftig der Deutschen Bank auf deren Heimatmarkt Konkurrenz machen. Und auch der frühere Leiter der Kölner Niederlassung von Sal. Oppenheim, Heinz-Jürgen Lievenbrück, ging mit fünf anderen erfahrenen Beratern zu HSBC Trinkaus & Burkhardt  .

Trotz der Abwanderungen prominenter Kundenbetreuer ist es dem von der Deutschen Bank entsandten Oppenheim-Chef Wilhelm von Haller (59) allerdings bislang gelungen, die erwartete Massenflucht der Kunden zu verhindern. Von Haller, heißt es in der Branche, habe jeden wichtigen Kunden persönlich besucht. In Oppenheim-Depots finden sich zudem bislang nur wenige Konzernprodukte. In der Branche heißt es auch, Sal. Oppenheim sei seit der Übernahme durch die Deutsche Bank viel eher als früher bereit, die Gebühren für die Kunden zu senken. Angesichts des Renditedrucks der Konzernführung dürften diese Zugeständnisse allerdings nicht von Dauer sein.

Der Deutschen Bank untreu geworden ist auch Hägers Vorgänger Baratta; er soll künftig das deutsche Private Banking des großen Rivalen Credit Suisse leiten. Keine leichte Aufgabe: Die Deutschland-Tochter gilt vielen in der Branche als Verlustbringer, auch wenn Credit Suisse das bestreitet. Der Konzern verdiene Geld, wenn man die Einnahmen aus dem Verkauf von Fonds und Zertifikaten der eigenen Investmentbank einberechne, heißt es beim Frankfurter Ableger der Schweizer. Doch das kommt bekanntlich nicht bei allen Kunden gut an.

Dass sich ganze Teams in Luft auflösen können, musste jüngst UBS- Deutschland-Primus Axel Hörger (44) erfahren. Das konzerneigene Family Office Sauerborn leidet unter einem Massenexodus: Ex-Investmentchef Reinhard Panse (50) nahm gleich 20 Berater und Analysten mit zu HQ Trust, dem Vermögensverwalter der Industriellenfamilie Quandt.

Nicht der erste Abgang: Der Norddeutschland-Verantwortliche von Sauerborn, Randolph Kempcke (48), ging bereits im Januar 2010 zum Hamburger Family Office Spudy & Co., das vom Trend zu bankunabhängiger Vermögensverwaltung profitiert.

Für Unruhe in den schicken neuen UBS-Büros am Frankfurter Opernturm sorgt weiterhin, dass Sauerborn den Kunden Fonds des Betrügers Bernie Madoff verkauft hat. Gleich mehrere UBS-Juristen müssen offenbar den Konzern verlassen, weil sie ohne ausreichende interne Rückendeckung Madoff-Opfer entschädigt haben sollen, heißt es in der Branche. Die UBS wollte die Information nicht kommentieren, da es sich um einen laufenden Vorgang handele.

Anders als Sauerborn hat die UBS keine Madoff-Fonds verkauft. Das verwundert nicht: Vermögensverwalter berichten, dass in vielen UBS-Kundendepots zu einem großen Teil konzerneigene Fonds und Zertifikate stecken.

Konzentration auf das Wesentliche: Wer es besser macht Aktien, Anleihen und Cash, sonst nichts - diese Selbstbeschränkung gegen den Trend pflegt das Bankhaus Metzler.

"Wir haben keinen eigenen Aktienhandel, wir machen keine Zertifikate, Unabhängigkeit ist extrem wichtig für uns", sagt Emmerich Müller (54), Partner der Frankfurter Bank. Müller sieht erhebliche Unterschiede zwischen seinem Institut und anderen privaten Geldhäusern. "Privatbanken sollten nicht versuchen, Großbanken nachzuahmen", kritisiert er.

Metzlers Selbstbeschränkung bedeutet weniger Gewinn für die Bankeigner, als es vielleicht durch den Aufbau eines eigenen Investmentbankings möglich wäre. "Metzler", konstatiert der persönlich haftende Gesellschafter eines Konkurrenten, sei "nur in sehr geringem Maße profitorientiert".

Für den Kunden jedoch gilt: Weniger ist mehr.

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