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Haniel: Der Niedergang droht

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Haniel Vom Musterknaben zum Ruhrkrepierer

Dem einst mustergültigen Familienkonzern Haniel droht der Niedergang. Eine überzeugende Strategie fehlt, Vorstandschef Jürgen Kluge ist überfordert. Doch der Physiker ist nicht allein Schuld an dem Desaster.

Jürgen Kluge (57) fühlt sich nicht wohl, das spürt jeder in der Düsseldorfer Stadthalle. Zum ersten Mal leitet er an diesem 6. Mai 2011 die Hauptversammlung des Handelskonzerns Metro AG . Das gehört neuerdings zu seinen Pflichten. Vor einem Jahr übernahm er als Repräsentant des größten Aktionärs, der Ruhrdynastie Haniel, den Vorsitz des Metro-Aufsichtsrats.

Doch der Physiker und frühere Primus von McKinsey Deutschland ist keiner, der gern vor Hunderten Leuten redet oder gar irgendjemanden mitreißen könnte. Am Mikrofon verhaspelt er sich, seine Stimme wirkt zaghaft, beinahe brüchig.

Seit eineinhalb Jahren sitzt er dem Vorstand des in Duisburg-Ruhrort ansässigen Familienkonzerns Haniel vor. Und mancher unter den Wortführern der Sippe fragt sich inzwischen, ob Kluges Berufung an die Spitze die richtige Entscheidung war. Nach der gemäßigten Euphorie, die seine Ernennung im Herbst 2009 begleitete, trat Ernüchterung ein.

Als Wissenschaftler wie als Berater ist Kluge während des gesamten Berufslebens Theoretiker geblieben. Seine mangelnde Erfahrung in der operativen Führung und bei der Corporate Governance machen sich bei Haniel schmerzlich bemerkbar. Er kann sich nicht durchsetzen - und wenn doch, dann tut er es an der falschen Stelle. Als wenn es dazwischen keinen festen Boden gäbe, tritt er von einem Fettnapf in den nächsten.

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Tatort Duisburg-Ruhrort: Was aus den Haniel-Beteiligungen werden soll

Erst agierte er bei der Suche eines Nachfolgers für Metro-Chef Eckhard Cordes (60) so plump, dass er schließlich eine Ehrenerklärung für den Amtsinhaber abgeben musste. Ein anderes Mal philosophierte Kluge öffentlich über eine Reduzierung des Metro-Pakets, was die Aktiennotiz nach unten schickte.

Dann wieder brüskierte er den Vorstand einer weiteren Haniel-Tochter, des Pharmagroßhändlers Celesio , in einer Art und Weise, dass der komplette Vorstand sich zum Protest gezwungen sah.

Kluge redet viel, zu viel - über unfertige Personalien, halb gare Strategien und über neue Geschäftsfelder, die Haniel eventuell besetzen wolle. Dem folgten bislang keine Taten - was allerdings nicht allein an Kluges Naturell liegt.

Etliche Probleme des Portfolios hat er von seinen Vorgängern geerbt. Die Familie hat es versäumt, der Holding eine klare Ausrichtung zu geben: Wer mal 100-Prozent-Töchter führt, mal Finanzbeteiligungen konsortial mit Partnern lenken muss - der versteuert sich leicht. Der Handlungsspielraum eines Haniel-Chefs ist begrenzt, auch weil er für Investitionen von mehr als zehn Millionen Euro das Plazet des Aufsichtsrats braucht - wie bei einem piefigen Mittelständler.

Zudem leistet sich die Sippe eine relativ komplizierte Verfassung (siehe Fotostrecke); zu viele dürfen mitreden. Und Geld für neue Investments steht praktisch auch nicht zur Verfügung; Haniel ist hoch verschuldet und müsste erst einmal Beteiligungen verkaufen, um finanziellen Spielraum zu gewinnen.

Die bilanzielle Situation hängt primär damit zusammen, dass die Familienfirma 2007 für drei Milliarden Euro ihren Metro-Anteil auf 34 Prozent aufstockte und mit den Aktien der Brüder Schmidt-Ruthenbeck zur Mehrheit poolte. In dieses Geschäft hatte Cordes, der damals Haniel-Primus war, die Familie gedrängt. Wenig später wurde der Manager in Personalunion Metro-Chef, schließlich konzentrierte er sich auf die Handelstochter. Bei Haniel folgte ihm Kluge nach.

Der Konzern steht still

Seither steht der Konzern still. Das liegt unter anderem daran, dass die Familie anscheinend auch an die Spitze des Aufsichtsrats den falschen entsandt hat - den früheren Industriemanager Franz Markus Haniel (56), einen furchtbar netten Ururururenkel des Firmengründers - aber noch durchsetzungs- und entscheidungsschwächer als Kluge. "Er kippt leicht um", sagt ein Familienmitglied.

Den neuen Chef schon nach kurzer Amtszeit wieder abzulösen, traut sich "Franzi" (Rufname) Haniel nicht. Die Familie nahm ihm schon die Bestellung von Cordes übel. Der hatte versprochen, den Clan mit Teilverkäufen von Metro reich zu machen. Daraus wurde nichts. Einen zweiten Fehlgriff kann sich Franz Markus nicht leisten. Sonst ist er selbst fällig.

Eine missliche Konstellation - was kann schon dabei herauskommen, wenn zwei Zauderer wie Kluge und Haniel den Konzern führen oder, treffender formuliert, dies eben nicht tun?

Fatal, dass gleichzeitig die Sippe mit momentan über 600 Angehörigen immer größer wird (Zahlenmensch Kluge: "Die Familie wächst um 8 Prozent pro Jahr"), und mit ihr deren finanzielle Ansprüche.

Personelle Querelen, strategische Ratlosigkeit und finanzielle Nöte - verspielt der einstige Vorzeigeclan seine Zukunft? Folgt er einem Schicksal, das irgendwann den meisten Unternehmerdynastien beschieden ist?

Bei Haniel scheint man sich der Gefahr bewusst zu sein. "Machen wir die Welt enkelfähig", heißt es in der Selbstdarstellung. Was nichts anderes heißt, als dass das Familienunternehmen derzeit nicht in der Verfassung ist, dass man es an die künftigen Generationen weitergeben könnte.

Es läuft nicht mehr rund wie früher in der 255-jährigen Firmenhistorie. Waren lange Zeit etliche kleinere Investments mehr oder minder gleichmäßig auf verschiedene Branchen verteilt, existieren heute nur noch wenige große Beteiligungen - davon eine, in der mehr als die Hälfte des Familienvermögens festliegt und die darum ein erhebliches Klumpenrisiko darstellt: eben die Metro AG.

Deren Geschäft geht derzeit zwar gut. Für 2010 hat Cordes ein Topergebnis abgeliefert; die hauptsächlich Haniel zufließende Dividende wurde aufgestockt. Das Ergebnis ist jedoch hauptsächlich der guten, aber fragilen Weltkonjunktur, den Kurzfristfolgen eines rigiden Sparkurses und einem Immobilienverkauf geschuldet.

Wenn Metro kriselt, geht es Haniel schlecht. Das könnte bald kommen, denn strategisch steckt die Tochter im Niemandsland fest. Die Warenhaussparte Kaufhof gehört erklärtermaßen nicht mehr zum Kerngeschäft, doch es findet sich kein Käufer, der den von Cordes verlangten Preis bezahlen will. Die lange Zeit völlig marode Verbrauchermarktdivision Real ist offenbar auf dem Weg der Besserung, steht aber ebenfalls zur Disposition. Das Stammgeschäft Cash und Carry stockt im Heimatmarkt.

Und den Elektronikhändler Media Saturn belastet ein vom Hardliner Cordes provozierter Rechtsstreit mit den Minderheitseignern. Bei wichtigen Entscheidungen ist der - zentrale Befehlsgewalt gewohnte - Metro-Chef vom Wohlwollen der Mitgründer Erich Kellerhals (71) und Leopold Stiefel (66) abhängig.

Kürzlich jedoch haben die Konzernjuristen nach langer Zeit einmal wieder in den Gesellschaftsvertrag geschaut und eine Klausel gefunden, die die Minderheitsrechte aushebeln könnte. Eine gütliche Einigung war bislang nicht möglich. Seit Cordes bei Metro ist, ist das Klima zwischen den Eignern angespannt. Nun werden die Gerichte entscheiden müssen.

Gerede statt Diskretion

Obwohl Metro die größte Baustelle des Familienkonzerns ist, liegt doch "die größte intellektuelle Herausforderung" nach den Worten Franz Markus Haniels in der strategischen Ausrichtung von Celesio. Was sich kaum anders lesen lässt, als dass bei dem Pharmahändler. dessen Geschäft stark von den regulierten Gesundheitsmärkten abhängt, so gut wie nichts stimmt.

Eine weitere Haniel-Tochter, der Wäscheverleiher CWS-Boco, ist ein Sanierungsfall; 2010 wurde der komplette Vorstand ausgewechselt. Zudem ist die Firma im europäischen Maßstab zu klein. Lediglich der Schrottrecycler ELG und der Bürobedarfsversender Takkt stehen einigermaßen passabel da.

Beim Familientreffen Ende April in Hamburg sonnte sich Kluge im Vorsteuerergebnis des Haniel-Konzerns von 620 Millionen Euro, für das er selbst jedoch wenig konnte. Als Holdingchef sammelt er das Geld ja nur ein.

Der Gewinn erlaubte es nach den rigiden hauseigenen Ausschüttungsrichtlinien, den Sippenmitgliedern 60 Millionen Euro zu überweisen. Klingt ordentlich - im Verhältnis zu einem geschätzten Unternehmenswert von rund 8 Milliarden Euro würde die Dividendenrendite jedoch gerade mal 0,75 Prozent betragen.

Die öffentlichkeitsscheue Familie leidet darunter, dass Männer wie Franz Markus Haniel, Jürgen Kluge und Eckhard Cordes den Konzern in den vergangenen Jahren immer mehr ins Gerede gebracht haben. "Schweigen und verdienen", was einst das Motto der Haniels zu sein schien, gilt heute nicht mehr.

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Besonders Kluge fällt es schwer, eine Rolle auszufüllen, die der diskreten Sippe adäquat wäre. Das zeigt das Beispiel Celesio. Offiziell ist Kluge nur Aufsichtsratschef - Haniel hält knapp 55 Prozent am Pharmagroßhändler. Gern aber gibt er den Alleinherrscher.

Als er in einem Interview die Celesio-Strategie kritisierte, den niedrigen Aktienkurs bemängelte, dem Management schwere Versäumnisse vorwarf und (erneut) über einen Verkauf philosophierte, fiel die Reaktion am Markt erwartungsgemäß aus: Der Kurs sackte weiter ab. In einem Brief ("persönlich/vertraulich") an die Mitglieder der Aufsichtsräte von Celesio und Haniel, der den Weg zielsicher in die Presse fand, ging der Celesio-Vorstand den Oberkontrolleur Kluge heftig an - einmalig in der deutschen Corporate-Governance-Geschichte.

Dessen Äußerungen seien "reputationsschädlich", schwächten nicht nur die Position von Celesio als attraktiver Arbeitgeber, sondern auch "die Glaubwürdigkeit auf den Kapital- und Transaktionsmärkten". Abschließend stellten die vier Vorstände fest, "dass dieses Interview unserem Verständnis von guter Corporate Governance widerspricht".

Das saß. Zumal auch deutlich wurde, dass über die von Kluge wortreich bekrittelte Unternehmensstrategie zuvor in diversen Aufsichtsratssitzungen beraten und Einvernehmen erzielt worden war. Dass der Repräsentant des Großaktionärs sein Investment öffentlich herunterputzt, hat mit professioneller Unternehmensführung wenig zu tun und war, so ein Haniel-Insider, auch "eine Provokation der Familie". Der Aufsichtsrat müsse nun einmal bestimmte Dinge kommunizieren, verteidigte Kluge hinterher das "Gewürge in Stuttgart" ("Süddeutsche Zeitung"). Eine "nüchterne, realistische Einschätzung" sei für die Reputation eines Unternehmens "langfristig das Beste", rechtfertigte er sich.

Die Haniel-Strategen wähnten hinter der Celesio-Attacke einen Rachefeldzug des füheren Vorstandschefs Fritz Oesterle (59), der Ende Juni ausschied. Weil er versagt habe, so die interne Sprachregel im Revier. Weil er zu unbequem geworden sei, so die Lesart im Ländle.

Jedenfalls knirscht es schon länger gewaltig zwischen Haniel und Celesio. Ohne Wissen des Vorstands hatte Kluge zusammen mit dem Haniel-Finanzvorstand Stefan Meister (45) im Verlauf einer lange geplanten China-Reise Mitte November mit Vertretern des Konzerns Shanghai Pharma Gespräche geführt: über eine lockere Kooperation (etwa beim Einkauf), aber auch über eine Beteiligung der Chinesen an Celesio.

Cordes rehabilitiert, Kluge kapituliert

Kluge spielt die Kontakte herunter. Die Initiative sei von den Chinesen ausgegangen, nur anderthalb Stunden hätten die Konsultationen gedauert, und mehr als ein "confidential agreement" sei am Ende nicht herausgekommen. Obendrein habe er Oesterle unmittelbar über alles informiert.

Gleichwohl herrscht bei Investmentbanken der Eindruck vor, Kluge biete das Unternehmen "wie Sauerbier" an. Gestützt wird diese These dadurch, dass Kluge sich im Dezember an Shanghai-Pharma-Chef Lu Mingfang gewandt hat mit der Aussage: Das Ziel von Haniel sei der Verkauf eines strategischen Anteils.

Ungeschickt agiert Kluge auch in seiner Personalpolitik. Zwar hat er erkannt, dass die Führungskräftemisere ein zentrales Problem der Haniel-Gruppe und ihrer Beteiligungen ist. Aber mit dem Feuern und Heuern hat er so seine Schwierigkeiten.

Den Celesio-Vormann Oesterle setzte er hinaus, ohne zunächst einen Nachfolger präsentieren zu können. Mitte August tritt nun der frühere Beiersdorf-Manager Markus Pinger in Stuttgart an.

Peinlicher noch der Fall Cordes. Im vergangenen Herbst eröffnete Kluge dem Vorstandschef im Beisein von Aufsichtsräten, dass er mit der Suche nach einem Nachfolger für ihn beginnen werde. Aus Sicht Kluges ein ganz normaler Vorgang: Denn Cordes ist 60 Jahre alt, sein Vertrag endet im Oktober 2012 und er hat bereits angedeutet, dass er von München aus, wo seine Familie lebt, beruflich noch einmal etwas Neues anfangen wolle.

Cordes hingegen reagierte schockiert auf den Vorstoß des Aufsichtsratsvorsitzenden. "Ich gebe Ihnen schon mal meine Kontonummer für die Abfindung", beschied er Kluge patzig. Er habe keine Lust auf eine Rolle als Lame Duck. Die Situation wäre wohl eskaliert, wenn nicht Aufsichtsräte beruhigend auf Cordes eingewirkt hätten.

Intensiv wurde die Suche in den Medien dokumentiert. Schließlich musste Kluge zurückstecken. Cordes verlangte eine Ehrenerklärung. Die schrieb Kluge in ein Interview mit der "Rheinischen Post", das ihm just zur Abstimmung vorlag, rasch noch hinein: "Als Aufsichtsratschef wünsche und erwarte ich, dass Herr Cordes bis zum Ende seines Vertrages im Oktober 2012 seiner Verantwortung nachkommt." Rehabilitation für Cordes - Kapitulation für Kluge. Freunde werden die beiden wohl nicht mehr.

Für Unmut sorgte Kluge auch, als er sich anschickte, die Metro-Vorstandsverträge der aktuellen Gesetzeslage anzupassen - etwa die variablen Gehaltsbestandteile mehr am lang- als am kurzfristigen Erfolg zu orientieren.

Zudem erschien ihm der Abstand zwischen dem Gehalt des Chefs und den Salären der restlichen Metro-Vorstände zu gering. Cordes freute sich schon auf eine Gehaltserhöhung, doch Kluge geht den entgegengesetzten Weg: Er kürzt bei den anderen und vereinbart zudem nur noch Dreijahresverträge.

Vorstand Frans Muller (50) war als Erster betroffen. Das Klima zwischen Metro-Vorstand und dem "Professor aus Duisburg", wie Kluge Metro-intern genannt wird, ist wieder einmal auf Permafrost gestellt.

Ob seine Lernkurve beim Thema Personal nach oben weist, kann Kluge demnächst vielfältig zeigen. Er braucht überall im Haniel-Reich neue Leute.

Schon länger lässt er nach einem Metro-Personalvorstand forschen; bislang erledigt Cordes diese Aufgabe mit. Fündig geworden ist Kluge allerdings noch nicht, obwohl Headhunter den Suchauftrag als nicht besonders anspruchsvoll erachten.

Hakende Personalakquise

Wirklich schwierig hingegen ist die Suche nach einem zweiten Metro-Vorstand: Jung soll er sein, ein hemdsärmeliger Handelsmann, der gleichzeitig über strategische Fähigkeiten verfügt, sodass er eine Dax-Größe mit zig Beteiligungen steuern kann - mithin der geeignete Kandidat für die Cordes-Nachfolge. "Einen solchen Mann", glaubt allerdings ein Metro-Aufsichtsrat, "gibt es gar nicht."

So spricht denn vieles dafür, dass Cordes' Vertrag mangels Alternative noch einmal verlängert wird. Wenn er denn selbst will und man ihn schön bittet. Die Toppersonalie steht in der Dezember-Sitzung des Aufsichtsrats an, bis dahin muss Cordes sich erklären.

Entscheidungsbedarf gibt es auch in der dreiköpfigen Haniel-Holding. Es muss ein Ersatz für Klaus Trützschler (62) her, der Ende April 2012 ausscheidet. Der neue Mann soll ein ausgewiesener Finanzexperte sein und sowohl von Trützschler als auch Meister Kompetenzen übernehmen.

Meister wird sich dann mehr auf den Bereich Beteiligungen konzentrieren. Derart aufgewertet, wäre er der natürliche Anwärter auf den Chefposten.

Nachdem Kluge diesen und jenen Headhunter getestet hat, worüber sich die Zunft mal ärgerte, mal amüsierte, hat er sich nun offenbar auf die Firma Spencer Stuart festgelegt. Deren Aufsichtsratsexperte Willi Schoppen ließ die Metro-Kontrolleure einander gegenseitig bewerten; dabei soll Kluge gut abgeschnitten haben. Für die umfängliche Fachkräftesuche engagierte der Haniel-Lenker Schoppens Kollegen Frank Birkel; der leitet das deutsche und österreichische Büro und gehört der weltweiten Konsumgütertruppe des Beraters an.

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Nicht nur bei der Personalakquise hakt es, auch bei der Weiterentwicklung des Konzernportfolios ist Kluge kaum vorangekommen; der Mann steckt in einer strategischen Klemme.

Angetreten war er mit hehren Zielen, wollte Tabus brechen und das Portfolio besser ausbalancieren. Über 80 Prozent des Haniel-Werts machen die Börsengewichte Metro  und Celesio  aus. Auf die hat Kluge aber keinen Durchgriff; er muss auf eine akzeptable Dividende hoffen, beeinflussen kann er sie nicht. Und bei den kleineren Unternehmen, wo er als 100-Prozent-Eigner den Cashflow kassieren kann, kommt nicht viel zusammen.

Er will deshalb den Anteil der großen Beteiligungen verringern, dafür wachstumsstarke Firmen mit globalem Geschäft hinzukaufen - "kleine Perlen", wie Kluge sagt, die mit dem Know-how der Holding zu vollem Glanz gebracht werden sollen. Das alles ist vorerst nur graue Theorie: Kluge findet weder Käufer noch passende Kaufobjekte.

Mehrfach schon gab es Überlegungen, den Hygienespezialisten CWS-Boco abzugeben. Der soll nun erst umfassend saniert werden - mithilfe von Kluges früherem Arbeitgeber McKinsey. Danach könnte die Firma, so eine Idee, beim britischen Konkurrenten Berendsen unterschlüpfen; gleichzeitig würde sich Haniel dort minderheitlich beteiligen.

Der ideale Zeitpunkt, Firmen zu kaufen, das räumt Kluge selbst ein, ist längst vorbei. Preisgünstige Gelegenheiten ergeben sich womöglich erst wieder in der nächsten Wirtschaftskrise.

"Der Nettoeffekt ist negativ"

Vier Objekte zu je 250 Millionen Euro hat er in die engere Wahl genommen. Eine Beteiligung an einem internationalen Prüfkonzern ist darunter: etwa am Branchenriesen SGS , der den Familien Agnelli und von Finck gehört, oder am Wettbewerber Bureau Veritas, im Besitz der französischen Stahldynastie Wendel, die sich mittlerweile als Private-Equity-Gesellschaft aufgestellt hat.

Doch diese Pläne stehen unter einem großen Finanzierungsvorbehalt. Erst muss Haniel seinen Schuldenberg (5,2 Milliarden Euro netto) abtragen. 500 Millionen Euro, so Kluge, müssten dringend weg. Auch eine steigende Inflation hülfe nicht aus der Schuldenfalle, denn gleichzeitig würden die Zinsen steigen: "Der Nettoeffekt ist negativ", weiß Kluge.

Kann er noch alles zum Guten wenden? 2011, sagt er, solle das Jahr der Umsetzung sein. Unter Zeitdruck sieht er sich dabei nicht. Aber wenn es erneut bei Ankündigungen bleibt, sind Kluges Tage an der Haniel-Spitze wohl gezählt.

Der Familienkonzern funktionierte immer dann gut, wenn ihn ein starker Chef und ein starker Aufsichtsratsvorsitzender führten. Wenn die Aufgaben klar verteilt waren, jeder sich sklavisch an seine Rolle hielt und eindeutige Absprachen getroffen wurden. Von einer solchen Positivkonstellation kann heute keine Rede mehr sein.

So wenig wie es Kluge gelingt, den Konzern zu steuern, so schwer fällt es Franz Markus Haniel, die Familie zu managen. Er schafft es kaum, die immer stärker divergierenden Interessen zu bündeln und auszugleichen.

Je größer die Familie wird, umso mehr Nachkommen geht es nur noch ums Kassieren. Viele bestreiten ihren Lebensunterhalt von den nicht gerade üppigen Ausschüttungen.

Immer mehr wollen ihre Zwangsmitgliedschaft im Konzern quittieren und ihre Anteile losschlagen. Bei dem einen reicht die Dividende nicht für den privaten Lebensstil, der andere plant, eine Stiftung finanziell auszustatten.

Bislang mussten die Verkaufswilligen ihr Paket erst dem eigenen Erbstamm und danach, wenn kein naher Verwandter kaufen wollte, der gesamten Familie anbieten - ein langwieriges Prozedere. Zuletzt hatten zwei größere Paketofferten einen regelrechten Stau verursacht, verkaufsbereite Aktionäre mit kleineren Anteilen mussten sich hinten anstellen. "Einige wurden rabiat; das hat es früher nicht gegeben", wundert sich ein Familienmitglied.

Jetzt springt der Konzern ein, wenn auch nur in geringem Umfang. Beim jüngsten Eignertreffen in Hamburg wurde der Gesellschaftervertrag angepasst. Für einen Betrag von bis zu 5 Prozent der Dividende, maximal fünf Millionen Euro, kann die Firma jedes Jahr Anteile ihrer Eigentümer aufkaufen, als eine Art Zwischenlager. Die Holdingmanager können dann größere Pakete portionieren, sodass sie anschließend leichter im Familienkreis veräußert werden können.

Haniel-Insider glauben, dass dieses Ausstiegsvehikel erst den Anfang darstellt. Im Grunde ist das Unternehmen ja längst eine Publikumsgesellschaft. Und sollte die Bereitschaft der Familie, Anteile der Ihren aufzunehmen, weiter sinken, wird am Ende ein Teilbörsengang stehen - offiziell für die Haniels immer noch ein Unwort. Doch, so sagt ein Wortführer der Sippe, "das ist die Ultima ratio".

Nach gut einem Vierteljahrtausend droht Haniel der schleichende Niedergang als Familienkonzern. "Dynastien kommen - und gehen", sagt ein Familienmitglied. "Bald ist dieser Punkt erreicht, so traurig das auch ist."

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