Donnerstag, 20. Juni 2019

Kampf um Talente Die Generation des schnellen Aufstiegs

Die nächste Generation: Qualifiziert, begehrt und selbstbewusst
Christian O. Bruch

3. Teil: Klare Ansagen über Leistung und Karrierechancen

Aber Spannung muss sein, und der Kuschelfaktor muss stimmen. Sina Nehila (23) etwa hat ihre berufliche Laufbahn mit schachspielerischer Kühle geplant und eigens "Europäisches Finanz- und Rechnungswesen" studiert, weil "ich schon in der Schule ein Faible für Zahlen hatte und mich sehr für wirtschaftliche Zusammenhänge interessiere". Seit Oktober 2010 ist sie als Prüfungsassistentin bei KPMG, nächster Zielpunkt: Wirtschaftsprüferexamen. Freundliches Lächeln. In zehn Jahren könnte sie sich vorstellen, Partnerin zu sein. Ehrgeizig sei sie, sicher, aber vor allem "will ich in einem Team arbeiten, in dem eine gute Atmosphäre herrscht". Bei KPMG hat sie dies gefunden, zudem ist sie von den flachen Hierarchien dort beeindruckt.

Wer es gewohnt ist, jederzeit und an jedem Ort mit seinen Freunden via Web verbunden zu sein, für den ist auch im Job Wohlfühlen erste Angestelltenpflicht. Behaglich muss das Büro sein, wie eine Studie von Johnson Controls über die Ausstattungswünsche der Ypsiloner ergab: gern groß, gern Naturholz, und künstliches Licht geht gar nicht.

Wolfgang Zieren, der KPMG-Personalvorstand, stellt dieses Jahr rund 1400 Hochschulabsolventen ein: "Die Herausforderung für uns ist nicht eine bestimmte Generation, sondern, die Wünsche der verschiedenen Generationen im Unternehmen in Einklang zu bringen." Mehr als innenarchitektonische Details beschäftigt ihn das Bedürfnis der Ypsiloner nach Anleitung und ihr Anspruch, möglichst oft Feedback zu bekommen. "Sie erwarten in besonderem Maße, dass man sich regelmäßig mit ihnen austauscht."

2007 führte KPMG den "People Management Leader" (PML) für alle Mitarbeiter ein, der vor allem den Wünschen der Generation Y entgegenkommt. Denn der PML, eine Art Mentor, spricht mindestens einmal im Quartal mit seinem Schützling. Persönlich oder auch telefonisch gibt er Beurteilungen ab und holt die Meinungen der Manager ein, die mit der Nachwuchskraft zusammenarbeiten. Ziel: Karrieren gezielter fördern und die Fluktuation in der Firma verringern.

Karrieren fördern, Fluktuation verringern

Denn die Millennials wollen vor allem eines: Aufmerksamkeit. Sie fordern klare Ansagen über Karrierewege und ihre eigene Leistung. "Für die Generation, die sehr intensiv über SMS, Chats und Facebook kommuniziert, gehört die direkte Rückmeldung einfach dazu", sagt Kienbaum-Partner Sörge Drosten.

Im Gegensatz zu den geburtenstarken Jahrgängen wuchsen die Ypsiloner oft als Einzelkinder in wohlhabenden Zeiten auf, ganzer Stolz und ganze Freude ihrer Eltern. Hierarchie unter Geschwistern, geduldig warten, bis man an der Reihe ist: Fehlanzeige. Für jeden Wettbewerbssieg gab es eine gefeierte Urkunde; auch für die Verlierer fand sich meist etwas Lobenswertes - schließlich sollte das zarte Pflänzchen Selbstwertgefühl nicht zertreten werden. "Trophy Kids" heißen sie in den USA.

"So ist eine äußerst selbstbewusste Generation entstanden, die optimistisch und leistungsorientiert in die eigene Zukunft blickt, auch wenn die Rahmenbedingungen unsicher scheinen", meint der Sozialforscher und Mitverfasser der Shell-Jugendstudie Thomas Gensicke. Deshalb fordern die Ypsiloner nicht nur mehr Feedback - sie geben auch mehr, gern ungefragt, bisweilen per Mail direkt an den CEO. Von klein auf gewohnt, sich mit Autoritäten auf Augenhöhe auseinanderzusetzen, haben sie in Schule und Universität die Bewertung von Lehrern und Profs durchgesetzt - und nehmen nun auch kein Blatt vor den Mund, wenn ihnen ein Projekt, eine Personalie, eine Strategie unsinnig erscheint.

"Es ist doch selbstverständlich, dass man Missstände auch anspricht", sagt Florian Renk. Der 31 Jahre alte Luft- und Raumfahrtingenieur arbeitet bei der European Space Agency (Esa) und fühlt sich als Teil einer "Happy Generation", die Beziehung zum Arbeitgeber muss für ihn eine "Win-win-Situation" sein. Renk berechnet die Flugbahnen von Satelliten, komplexe Projekte mit mehr als 20 Jahren Planungszeit, Gemeinschaftswerke kluger Köpfe aus vielen Nationen.

© manager magazin 5/2011
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung