Donnerstag, 14. November 2019

Innovation Wie führt man Kreative?

Innovation: Wie Kreative als Manager von Kreativen agieren
Michael Danner für manager magazin

2. Teil: Das Risiko der Kreativität

Für Carolyn Christov-Bakargiev ist die Sache klar: Um als Ausstellungsmacherin Erfolg zu haben, muss sie sich auf eine Ebene begeben mit den Malern und Bildhauern, den Fotografen und Performance-Künstlern, die sie ihrem Publikum präsentieren will. Sie nimmt alles ernst, was die schöpferisch Tätigen bewegt und beschäftigt, befasst sich mit den Materialien und Konzepten, mit den Perspektiven und Produktionsprozessen. Und ähnlich wie die wilden Kreativen versucht auch die Managerin, sich keine Denkschranken aufzuerlegen.

Wer sich darauf einlässt, hat die Chance, die Begrenzungen des Schubladendenkens zu überwinden. Das aber ist nicht ungefährlich: Wer Neues wagt, kann dramatisch scheitern - Kreativität ist ein risikoreiches Geschäft. Das widerspricht dem Prinzip statischer Organisationen, in denen es den Verantwortlichen zuvörderst darum geht, möglichst keine Risiken einzugehen. Typischerweise wählen dann alle den Weg des geringsten Widerstands, auf dem ein bewährtes Erfolgsmodell allenfalls ein wenig modifiziert wird.

Radikale Neuerungen brauchen jedoch mehr. Revolutionäre Produkte wie Apples iPod oder die Post-it-Notizzettel von 3M gelingen nur, wenn die Entwickler auch völlig Unerwartetes zulassen.

"Wild Cards" nennen die Innovationsforscher solche Ideen - nach dem angloamerikanischen Begriff für den Joker im Kartenspiel. Wenn die Wild Card auftaucht, kann sich das Blatt überraschend wenden: Der Spielverlauf verändert sich vollkommen, ein plötzlicher Sieg wird möglich.

Solche Wild Cards zu erkennen und zu akzeptieren, das sei für Unternehmen das Schwierigste, sagt Marion Weissenberger-Eibl, Leiterin des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe. Manager, die am liebsten alles systematisch anpacken, müssen plötzlich mit Unkalkulierbarem arbeiten. Viele empfinden das als Zumutung.

Im Kulturbetrieb hingegen sind die Macher den Umgang mit Wild Cards gewohnt. Weil auch das nächste große Gemälde, das nächste Musikstück, der nächste bedeutende Film wieder als originäre Kreation entstehen soll, wird der permanente Innovationsprozess zur Routine. Es ist ein ständiger Kampf gegen den kreativen Stillstand. Denn auch erfolgreiche Künstler laufen bisweilen Gefahr, sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen.

Ein Spitzenkoch, der dieser Gefahr erliegt, wird sogar besonders schnell bestraft. Wer drei Michelin-Sterne hat, kann diesen Status nur halten, wenn er ständig neue Gerichte entwickelt, wenn er Geschmackserlebnisse kreiert, die zuvor noch nirgendwo geboten wurden.

Andreas Schmitt weiß, wie schwierig es ist, sich in der Topliga der kulinarischen Hochkultur zu halten. Niemand führt so viele Spitzenköche wie er. Der 55-Jährige gehört zu den Pionieren der Haute Cuisine in Deutschland, seit er seinem Vater Adalbert in den 70er Jahren beim Aufbau des legendären Restaurants "Schweizer Stuben" im fränkischen Wertheim half.

Heute managt Schmitt im dunkelblauen Anzug die Küchenchefs von insgesamt sieben Hotels der Althoff Hotel & Gourmet Collection. Deren Restaurants vereinen zwölf Michelin-Sterne, 24 "F"-Auszeichnungen der Fachzeitschrift "Feinschmecker", 40 Kochlöffel-Belobigungen im Aral-Schlemmer-Atlas und 153,5 Punkte des Gourmetführers Gault Millau. "Die kulinarischen Höchstleistungen sind die Hauptattraktion unseres Unternehmens", sagt Schmitt. "Wir garantieren Spitzenküche."

Diese einmalige Summe von Qualitätsnachweisen hat sich herumgesprochen. Die Tische in den Sterne-Restaurants der Althoff-Hotels sind abends oft über Monate ausgebucht.

© manager magazin 4/2011
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