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Internet: Die Geschäftspartner der Samwer-Brüder

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Internet Die Murks-Brothers

StudiVZ, Facebook, Groupon - kaum ein wichtiger Deal, bei dem die Samwer-Brüder nicht mitverdienen. Doch zurück bleiben nicht selten düpierte Geschäftspartner und lädierte Unternehmen.

Hamburg - Der junge Mann in der braunen Daunenjacke und der Jeans mit modischem Riss über dem Knie fällt niemandem auf. Selbst sein leuchtend roter Gucci-Gürtel bietet hier, in der Bar des Münchener Luxushotels "The Charles", keinen ungewohnten Anblick.

Oliver Samwer (38) ist das ganz recht so. Vor einigen Jahren hat er zusammen mit seinen Brüdern Marc (40) und Alexander (36) beschlossen: "Die Unternehmen selbst sollen im Vordergrund stehen, nicht einzelne Personen."

Dabei könnten die drei Brüder zu Recht Prominentenstatus beanspruchen. In wenig mehr als einer Dekade ist das Trio zu den Paten des deutschen Internets herangewachsen. Kaum eine erfolgreiche Unternehmensgründung im Netz, an der sie sich nicht beteiligen. Kaum ein neuer Internettrend, aus dem die Samwers nicht ruck, zuck einen deutschen Firmenklon ableiten. Kaum ein Beteiligungsverkauf, bei dem die Samwers nicht kräftig Kasse machen. Und kaum ein Investor, der nicht auf die Expertise der Samwers vertraut, wenn es um Beteiligungen im Online-Geschäft geht.

Der Einfluss reicht weit, bis in das Internetkernland USA. Spätestens seit die Samwers 2008 mit einigen Millionen bei Mark Zuckerbergs Internetkonzern Facebook einstiegen, werden sie im Silicon Valley ernst genommen. Zuletzt verschafften sie sich Anteile am neuen E-Commerce-Wunder Groupon, das derzeit in Investorenkreisen auf bis zu 15 Milliarden Dollar taxiert wird.

Alexander, der jüngste der drei Samwers, war gerade mal 24 Jahre alt, als die Brüder in einem Kreuzberger Hinterhof gemeinsam mit drei anderen Partnern 1999 das Online-Auktionshaus Alando hochzogen - und binnen weniger Monate für rund 50 Millionen Dollar an Ebay  verkauften. Es folgte Unternehmen Nummer zwei, der Klingeltonversand Jamba, der beim Verkauf an den US-Kommunikationskonzern Verisign  2004 bereits 273 Millionen Dollar einbrachte.

Fortan gründeten die Samwers in atemberaubendem Tempo immer neue Internet-Start-ups oder beteiligten sich an ihnen - und verdienten regelmäßig Millionen beim Ausstieg: StudiVZ, MyVideo, Bigpoint, Citydeal.

In einer Branche, in der es von Berufsvisionären und verkrachten Existenzen nur so wimmelt, haben die Samwers dauerhaft Erfolg. Sie sind klüger und fleißiger als der Rest. Doch das ist nur die halbe Wahrheit. Denn vor allem scheinen die Samwers härter und rücksichtsloser zu sein als ihre Netzkonkurrenten.

In der Internetszene staut sich seit Jahren Ärger über die Aggressivität auf, mit der die Samwers zu Werke gehen. Man versuche, Wettbewerber, so heißt es, mit rauen Methoden aus dem Markt zu drängen. Mitarbeiter würden mit überzogenen Leistungsanforderungen drangsaliert. Und viele Investoren beklagen, dass die Samwers bei allen Geschäften erstens auf den eigenen kurzfristigen Vorteil achten - und danach lange kein zweitens folgt.

"Diplomatisch ausgedrückt: Ich kann niemandem empfehlen, mit Samwer Geschäfte zu machen", sagt Ehssan Dariani, Mitgründer des Online-Portals StudiVZ, bei dem die Samwers investiert waren. "Gerade junge Uniabsolventen mit ihren Ideen laufen Gefahr, massiv über den Tisch gezogen zu werden."

Ein namhafter deutscher Wagniskapitalmanager stöhnt: "Die Samwers sind mit Blut gesäugt worden, die gebärden sich wie ein Wolfsrudel." Dann setzt er rasch hinzu: Man solle ihn auf keinen Fall zitieren. Er wolle ja auch in Zukunft noch in der Branche arbeiten.

Der Leitwolf

Wie bei jedem Rudel, berichten Brancheninsider, gebe es auch bei den Samwers einen Leitwolf: Oliver, den mittleren der drei. Marc, der Älteste, besitze zwar das einnehmendste Wesen und das charmanteste Lächeln, habe aber intern wenig zu sagen. Alexander wiederum sei der schärfste Analytiker, allerdings deutlich introvertierter als seine Brüder.

Alle drei wuchsen als Söhne eines Anwalts in Köln auf und besuchten das altsprachliche Friedrich-Wilhelm-Gymnasium. Es wird wohl auf ewig ein Rätsel bleiben, wie sich der unbändige Siegeswille der Samwer-Kinder in diese behütete Mittelschichtsumgebung hineinmendeln konnte. Bereits mit Beginn der Oberstufe verkündete Oliver Schulfreunden seinen Lebensplan: Das beste Abi des Jahrgangs machen, dann BWL studieren an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU). Das mit den Frauen hingegen müsse zurückstehen, bis die Karriere eingetütet sei.

Inzwischen hat Oliver Samwer seinen WHU-Abschluss längst hinter sich, hat sich im Praktikum bei McKinsey ebenso gelangweilt wie bei Sal. Oppenheim, hat Firmen und eine Familie gegründet, ist erst nach Berlin und dann gen München gezogen und hat es 2010 zusammen mit seinen Brüdern in die Reichstenliste des manager magazins geschafft (Platz 301, 350 Millionen Euro). Dieses Jahr dürften es schon wieder einige Dutzend Millionen mehr sein.

Jetzt sitzt der Leitwolf also in der Bar des "Charles" und bestellt - nichts.

Herr Samwer, was motiviert Sie und Ihre Brüder noch?

Oliver Samwer erzählt, dass er mit seinen Gründungen Marktführer aufbauen wolle, dabei helfen wolle, Deutschland zu einem wichtigen Internetstandort zu machen. "In der Branche gibt es viele, die ein, zwei erfolgreiche Unternehmen gegründet haben. Da kann man noch sagen: Glück gehabt. Wir hingegen waren mittlerweile an einem Dutzend erfolgreicher Gründungen und ebenso vielen Exits beteiligt." Das hat in den Augen der Samwers mit Glück so wenig zu tun wie der seit Jahrzehnten währende Erfolg von Unternehmen wie McKinsey.

Wie bei McKinsey sieht es in der Leitstelle des Samwer-Imperiums nicht aus. Die Rocket Internet GmbH wirkt eher wie eine jener unzähligen Berliner Online-Buden, in denen viel geduzt wird und wenig verdient: ein verwinkeltes Gründerzeitfabrikgebäude in Prenzlauer Berg, vollgepfropft mit Schreibtischen und Flachbildschirmen. Auf dem Boden leere Kartons, in der Kaffeeküche leere Proseccoflaschen. Start-up-Folklore.

Doch der schäbige Schein trügt. Die Rocket Internet GmbH hat nichts zu tun mit dem kreativen Elend der digitalen Boheme. Hier geht es ums Reichwerden.

Jeden Freitagnachmittag schaltet sich Rocket-Chef Christian Weiß in einer Telefonkonferenz mit seinen Geschäftsführerkollegen und den Samwer-Brüdern zusammen. In einem schnellen Schlagabtausch werden Ideen ausgetauscht: Wer hat in seinem Netzwerk von einem interessanten Start-up gehört, dessen Konzept sich auf Deutschland übertragen ließe? Von welchen Online-Trends hat man in den einschlägigen Blogs gelesen?

Wenn die Runde glaubt, eine neue Geschäftsidee zu erspähen, stellt Weiß aus den rund 80 Rocket-Mitarbeitern sogleich ein Projektteam zusammen: Einige Programmierer und Online-Marketingexperten, geführt von sogenannten "Entrepreneurs in Residence": Endzwanzigern, frisch von der Uni oder mit einigen Jahren Erfahrung in der Unternehmensberatung. Sie lockt die Perspektive, als Geschäftsführer in einem neuen Samwer-Start-up nach einigen Monaten Firmenanteile zu erhalten und beim Exit auf einen Schlag Millionär zu werden.

Diesen Traum hatten auch Sebastian Jost und Albert Schwarzmeier, die 2009 als Entrepreneurs in Residence zu Rocket kamen. Nach einigen Monaten wurden die beiden auf das damals wichtigste Rocket-Projekt angesetzt: den Aufbau von Citydeal, ein Klon des brandneuen US-Start-ups Groupon. Bei Citydeal wie beim Vorbild Groupon offerieren Unternehmen Mengenrabatte, falls sich eine Mindestzahl von Nutzern für ein bestimmtes Produkt begeistert, zum Beispiel fünf Kinogutscheine für 24 statt 48 Euro.

"Die Grenzen der kaufmännischen Fairness überschritten"

Die Idee entpuppte sich als extrem lukrativ und wurde entsprechend schnell kopiert. Bis zu zehn Groupon-Klone allein in Deutschland zählte das Online-Magazin "Gründerszene" Anfang 2010.

Citydeal drohte ins Hintertreffen zu geraten, vor allem gegenüber dem Wettbewerber Dailydeal. Als Dailydeal dann angeblich noch ein Übernahmeangebot von Citydeal ausschlug, zog Oliver Samwer die Zügel an. Das müsse hier alles viel schneller gehen, soll er immer wieder die Telefonverkäufer angeherrscht haben, die vor allem Restaurants und Einzelhändlern die Gutscheindeals aufschwatzen sollten. So erinnern sich zumindest ehemalige Citydeal-Mitarbeiter.

Kurz bevor ihnen die ersten Firmenanteile zugewachsen wären, wurden Jost und Schwarzmeier Anfang 2010 als Geschäftsführer entlassen. Wenig später, berichtet Dailydeal-Gründer Fabian Heilemann, hätten nahezu alle Mitarbeiter von Dailydeal, die in Online-Netzwerken wie Xing vertreten waren, Jobangebote von Citydeal erhalten, verbunden mit der Aussicht auf Beförderung und deutliche Gehaltssteigerung. Eine ganze Reihe von Dailydeal-Mitarbeitern ging auf das verlockende Angebot ein. So konnte Citydeal schneller wachsen - und schwächte zugleich seinen wichtigsten Wettbewerber. Citydeal verweist darauf, dass sich die wechselseitigen Abwerbungen im branchenüblichen Rahmen bewegt hätten.

Bis auf 600 Mitarbeiter wurde Citydeal binnen weniger Monate in den Märkten Deutschland, Frankreich und Großbritannien aufgestockt, zwölf Millionen Euro Startkapital pumpten die Samwers in ihr Projekt. Zum Vergleich: US-Vorbild Groupon hatte zum gleichen Zeitpunkt gerade mal 300 Mitarbeiter.

Die rasante Expansion erreichte ihr Ziel. Im Mai 2010 machte Groupon dem neuen Marktführer Citydeal ein Übernahmeangebot, im Gegenzug erhielten die Citydeal-Eigentümer Anteile an Groupon. Auf die Samwers entfielen dabei Investorenkreisen zufolge 10 Prozent von Groupon, derzeitiger außerbörslicher Marktwert: rund eine Milliarde Euro. Glückt jetzt noch der Exit, dürften die Samwers ihren Kapitaleinsatz mehr als verhundertfacht haben.

Jost und Schwarzmeier gingen hingegen leer aus. Und kaum war die Übernahme abgeschlossen, begannen bei Citydeal die Entlassungen. Rechtlich kein Problem: Die meisten Neuzugänge waren ja noch in der Probezeit. Insgesamt mussten angeblich 70 Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, der neue Geschäftsführer Daniel Glasner spricht von "weniger als 4 Prozent" der Belegschaft und "ausschließlich leistungsbezogenen Kündigungen".

Dailydeal-Chef Heilemann meint hingegen: "Die Grenzen der kaufmännischen Fairness und dessen, was man als Arbeitgeber verantworten kann, hat Citydeal im Wettbewerb mit uns deutlich überschritten."

Im Münchener "Charles"-Hotel schüttelt Oliver Samwer angesichts solcher Anschuldigungen verständnislos den Kopf: "Es gibt leider von Zeit zu Zeit Fälle, in denen Führungspersonen den Anforderungen an eine erfolgreiche Unternehmensgründung nicht gerecht werden."

Fest steht: Die Samwers spielen in einer anderen Liga als die übrige deutsche Start-up- und Wagniskapitalszene. Sie haben mehr Geld, mehr Ressourcen, mehr Tempo, mehr Biss. Dementsprechend steht jede Kritik am samwerschen Geschäftsgebaren unter Neidverdacht. Auch wer einen fairen Zweikampf verliert, reklamiert ja gern Foulspiel.

Doch es gibt offenbar auch Regelverstöße im Samwer-Imperium, die zu eindeutig sind, als dass man sie als bloße Gerüchte abtun könnte, gestreut von neidischer Konkurrenz.

Sie riechen das Geld durchs Fenster

Beispiel FP Commerce, ebenfalls eine Gründung von Rocket Internet. FP Commerce hat sich auf sogenannte Nischenshops im Internet spezialisiert: Web-Adressen wie Tischlampe24.de oder Kinderwagen-experte.de, die vor allem ein Ziel verfolgen: Wer bei Google  nach dem entsprechenden Produkt sucht, soll als Erstes auf die Seiten von FP Commerce treffen. Die dann meist reichlich eintrudelnden Bestellungen werden an spezialisierte Großhändler weitergeleitet.

Ein ehemaliger Mitarbeiter von FP Commerce verrät, dass sich rund 20 Angestellte bei Rocket nur um die sogenannte Search Engine Optimization (SEO) kümmern: Sie verändern die Websites der Rocket-Gründungen so, dass sie bei Google ganz oben landen - was legal und branchenüblich ist. Doch offenbar wurden zumindest für FP Commerce auch in großem Stil fremde Websites missbräuchlich genutzt. Darauf deutet ein 28-seitiges Dokument namens "SEO Guidelines" hin, das manager magazin vorliegt und nach Aussage des ehemaligen Mitarbeiters die Grundlage für die Arbeit im Online-Marketing von FP Commerce bildete.

Bis ins Detail wird in dem Dokument ("!!!nur für den internen Gebrauch!!!") beschrieben, wie FP-Mitarbeiter unter falschen Namen und immer neu angelegten E-Mail-Adressen massenhaft Produktbewertungen und Blogbeiträge auf entsprechenden Bewertungs-Sites verfassen sollen - jeweils gefolgt von einem Link zu den Sites von FP Commerce, was diese Sites wiederum im Google-Ranking nach oben wandern lässt. O-Ton: "Aus der Sicht eines Käufers schreiben, POSITIVE Aussagen treffen."

"Ich kenne dieses Dokument nicht", sagt Oliver Samwer. Jedes Unternehmen sei für seine operative Umsetzung im Marketing, darunter auch Suchmaschinenoptimierung, selbst verantwortlich. Das Gleiche gelte für andere operative Bereiche.

Geschickt wahren die Samwers in ihrem Managementstil eine Mischung aus informeller Nähe und formaler Distanz. Bei Rocket Internet sitzen sie nicht in der Geschäftsführung, haben also bei den Beteiligungsunternehmen von Rocket Internet keinerlei offizielles Mandat. Doch Insider berichten: Ohne Oliver Samwers Zustimmung fällt keine wesentliche Entscheidung. Am liebsten dirigiere er seine Firmengruppe per E-Mail oder (gern auch nächtlichem) Handyanruf.

Nicht nur Mitarbeiter und Wettbewerber, auch Investoren müssen auf der Hut sein, wollen sie bei Begegnungen mit den Samwers nicht den Kürzeren ziehen. Geschickt macht es sich das Trio zunutze, dass bei deutschen Einzelhändlern und Medienkonzernen ebenso wie bei vermögenden Privatleuten große Verunsicherung herrscht in Sachen Internet: Man will auf diesem neuen Spielfeld mitmischen, weiß aber nicht so recht, wie. Warum sollte man sich da nicht an die Erfolgreichsten des Fachs halten? Schließlich stehen die Samwers in dem Ruf, dass sie "Geld durchs Fenster riechen können", wie es ein ehemaliger Geschäftsfreund formuliert.

Doch ob die Investoren von einer Partnerschaft mit den Paten des deutschen Internets profitieren, das liegt nicht selten in der Hand der Samwers.

Leidvoll erfahren haben das die ehemaligen Hexal-Eigner Andreas und Thomas Strüngmann. Branchenkreise berichten: Die Zwillingsbrüder wollten vor einigen Jahren gemeinsam mit den Samwers einen Wagniskapitalfonds auflegen. Als Volumen waren 80 bis 100 Millionen Euro angepeilt. 80 Prozent der Summe sollten die Strüngmanns beisteuern, die Samwers den Rest. Als Lohn für ihre Expertise hätten die Samwers bis zu 40 Prozent der Gewinne behalten dürfen. Details sollten die Anwälte beider Seiten aushandeln. Doch die Verhandlungen zogen sich hin.

"Keinesfalls etwas von ihnen kaufen"

Um dennoch schon mal loslegen zu können, sollen die Strüngmanns vorab zehn Millionen Euro für Investments in verschiedene Firmen überwiesen haben, darunter explizit auch das Portal StudiVZ. Doch kurz bevor StudiVZ mit sattem Gewinn an die Verlagsgruppe Holtzbrinck verkauft wurde, überwiesen die Samwers den Strüngmanns die zehn Millionen zurück: Man brauche das Geld doch nicht. Die Zwillinge gingen leer aus. Sie mögen zu dem Fall keine Stellung nehmen. Oliver Samwer bestätigt lediglich, dass gemeinsame Investitionen mit den Strüngmanns geplant gewesen seien, man jedoch keine Einigung habe erzielen können.

Besonders gern gesehen sind bei den Samwers Anleger, die wenig Mitspracherecht verlangen und am besten obendrein eine gute Portion Unerfahrenheit im Internetsektor mitbringen. Deutsche Medienunternehmer auf der Suche nach neuen digitalen Geschäftsfeldern fallen häufig in diese Kategorie. Allerdings machen diese Ko-Investoren dann nicht immer die besten Erfahrungen. So musste der DuMont-Ableger DuMont-Venture seine Beteiligung an Beautydeal abschreiben, einem von den Samwers initiierten Kosmetik-Internetdiscounter.

Nicht nur als Finanziers sind die ob der digitalen Revolution verunsicherten Zeitungs- und Fernsehmacher beliebt - sondern auch als Exit-Kanal. Auffällig viele Beteiligungen, die die Samwers abgaben, offenbarten ihre Baufälligkeit kurz nachdem sie von Medienkonzernen übernommen worden waren.

Dem Klingeltonversand Jamba kam mit dem Trend zu internetfähigen Smartphones das Geschäftsmodell abhanden. Die Folge: Abschreibungen und Massenentlassungen. Inzwischen gehört die Firma einem US-Finanzinvestor.

An ProSiebenSat.1  verkauften die Samwers zwischen 2006 und 2008 die Mehrheit an der Online-Community Lokalisten.de. Kaum war der Kaufpreis überwiesen, begannen die Lokalisten gegenüber Wettbewerbern an Boden zu verlieren.

Ihr Meisterstück aber lieferten die Samwers beim Verkauf der Online-Community StudiVZ ab. Geschickt nutzten sie das schmale Zeitfenster, in dem StudiVZ in Deutschland Marktführer war. Sie traten einen Bieterkrieg zwischen Stefan von Holtzbrinck und Springer-Chef Mathias Döpfner los. Bei 85 Millionen Euro Kaufpreis stieg Döpfner aus - zu seinem Glück. StudiVZ brachte seinem neuen Eigentümer bislang wenig mehr ein als eine Plagiatsklage von Facebook, die Holtzbrinck (und nicht etwa die Samwers) per Vergleich abbiegen musste.

"Wahrscheinlich ist es manchmal clever, mit den Samwers gemeinsam irgendwo einzusteigen - aber keinesfalls, etwas von ihnen zu kaufen. Denn die Preise, die sie verlangen, haben sich oft als vollkommen überhöht erwiesen", sagt ein hochrangiger Springer-Manager, dem die Nahtod-Erfahrung bei der StudiVZ-Auktion noch in den Knochen steckt.

Selbst wer wie Stefan von Holtzbrinck schon viele Geschäfte mit den Samwers gemacht hat, kann nicht auf Rücksichtnahme der Internetpaten bauen. Als wollten sie den neuen StudiVZ-Eigentümer auch noch verhöhnen, stiegen die Samwers Anfang 2008 bei Facebook ein und kündigten an, beim StudiVZ-Konkurrenten künftig die Europa-Expansion vorantreiben zu wollen. Wobei das Wissen um die StudiVZ-Interna nicht geschadet haben dürfte. "Facebook ist StudiVZ um Lichtjahre voraus", trat Alexander Samwer in einem seiner seltenen Interviews nach.

Ähnlich dreist: 2008 stiegen die Samwers mit einer rund 5-prozentigen Beteiligung beim finanziell erfolgreichsten Online-Ableger von Holtzbrinck ein, der renditestarken Premiumpartnerbörse Parship. Auf diese Weise bekamen die Brüder Einblick in die Details des Parship-Geschäftsmodells.

Wenig später gründeten sie dann mit eDarling einen direkten Wettbewerber zu Parship. Dank massiver Fernsehwerbung wuchs eDarling sehr schnell, etwa ein Jahr nach der Gründung verkauften die Samwers einen 30-Prozent-Anteil an das US-Vorbild eHarmony. Bei Parship herrschte Fassungslosigkeit, dass Stefan von Holtzbrinck die Samwers nicht nur gewähren ließ, sondern obendrein über seine Tochter Holtzbrinck Ventures selbst bei eDarling einstieg. Motto: Wenn mir die Samwers schon mein eigenes Geschäft wegnehmen, will ich dabei wenigstens mitverdienen.

"Ausstieg zu Höchstpreisen"

Oliver Samwer sieht da kein Problem: Gemeinsam mit Holtzbrinck habe man sich entschlossen, eine Online-Partnervermittlung mit einer weniger elitären Positionierung als Parship aufzubauen - und der Erfolg gebe eDarling recht.

Mittlerweile suchen sich die Samwers ihre Partner auch in Branchen, die mit dem Internet noch weniger zu tun haben als die klassische Medienbranche. So halten Modezar Heinz Krogner (Esprit ) und Wurstfabrikant Reinhold Zimmermann (Zimbo) inzwischen die Mehrheit in ihrem Gemeinschaftsunternehmen mit den Samwers, dem Internetstore 7Trends.

Auch Karl-Erivan Haub gehört zu den Samwer-Jüngern. Der Tengelmann-Patriarch hat den Brüdern zu einer "hohen Bewertung", wie es in Branchenkreisen heißt, einige ihrer Anteile am Internetschuhversender Zalando abgekauft. Auch an weiteren Finanzierungsrunden beteiligte er sich, sodass seiner Tengelmann-E-Commerce-Gesellschaft heute rund 10 Prozent des Shops gehören. Die Umsätze bei Zalando sind zwar beeindruckend, aber die Kosten ebenso. Unterm Strich blieben dem Vernehmen nach bislang nur Miese.

Das Muster erscheint klar: "Noch bevor die Samwers einsteigen, wissen sie oft schon, an wen sie das Investment verkaufen wollen", sagt Lars Hinrichs, Gründer des Online-Netzwerks Xing und mittlerweile selbst im Wagniskapitalgeschäft tätig. "Und dieser Ausstieg gelingt ihnen dann meist zu Höchstpreisen - bevor die Schwächen des jeweiligen Geschäftsmodells sichtbar werden."

Die amerikanisch-schwedische Mobilfunk-Erbin Cristina Stenbeck (33) hat hingegen darauf geachtet, dass sie nicht nur schlecht laufende Samwer-Start-ups ins Portfolio gedrückt bekommt: Seit Mitte 2010 ist sie über ihren Wagniskapitalfonds Kinnevik mit 12 Prozent an Rocket Internet beteiligt, mittelbar also an allen Start-ups, die aus dem samwerschen Firmeninkubator hervorgehen. Nur wer sich an der ganzen Herde beteiligt, kann sicher sein, dass man ihm nicht die schlechteste Kuh andreht.

Denn gute Investments - so war es etwa im Fall von Facebook - machen die Samwers gern mal allein. Beim Einstieg der Brüder 2008 wurde Facebook mit 15 Milliarden Dollar bewertet. Bei einer Bewertung nahe 50 Milliarden Dollar haben sie ihre Anteile jetzt wieder abgestoßen. "Wir haben unsere Beteiligung an Facebook verkauft, weil wir uns auf Finanzierungen in Frühphasen und im Wachstumsbereich konzentrieren", sagt Oliver Samwer. "Facebook ist ein hervorragendes Unternehmen und von seiner Bewertung her fast schon ein börsennotiertes Unternehmen."

Mutmaßlicher Subtext: Mit ähnlich steilen Wertzuwächsen wie in der Vergangenheit ist bei Facebook nicht mehr zu rechnen. Also nichts wie raus!

Wie geht es weiter mit den Samwers? Mittlerweile haben auch die Brüder selbst erkannt, dass ihr Firmenbeschleuniger einen Gang herunterschalten muss. In Zukunft wollen sie stärker differenzieren zwischen Firmen, die schnell aufgebaut und verkauft werden, und solchen, die länger im Portfolio bleiben. Zalando, das von Alexander Samwer geführt wird, soll der Testfall für solch ein längerfristiges Engagement sein.

Im Hotel "Charles" langt Oliver Samwer in das Schälchen mit den Zuckertüten, greift sechs davon heraus, legt sie nebeneinander - und erzählt von seinem Traum. Er wünsche sich, dass weitere Partner gleichberechtigt in den Kreis der drei Brüder hineinträten. "Menschen wie Rocket-Geschäftsführer Christian Weiß zum Beispiel", sagt Samwer und deutet auf eines der Tütchen. "Mein Ziel", fährt er fort, "ist ein Verbund von Partnern, der auf gemeinsamen Werten und Zielen beruht und den Einzelnen überdauert - so wie bei McKinsey."

Dann steht Oliver Samwer auf, verabschiedet sich knapp und eilt so schnell aus der Hotelbar, wie er sie betreten hat. Um die Rechnung muss er sich nicht kümmern. Er hat ja gar nichts bestellt.

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