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Bosch: Die alte und neue Macht

Foto: Thomas Dashuber

Epochaler Umbau Die neuen Gegner von Bosch

Ob Elektromobilität, Fotovoltaik, Internet: Die Nummer eins der Automobilzulieferer kämpft auf den Märkten der Zukunft gegen neue, gefährliche Gegner. Jetzt stellt sich die Frage, ob der epochale Umbruch zu einem grünen, vernetzten Konzern gelingt.

Hamburg - Alle zwei Wochen treffen sich auf der Stuttgarter Schillerhöhe fünf der mächtigsten Männer der deutschen Wirtschaft: Gastgeber im Besprechungsraum A1, oben im neunten Stock der Zentrale der Robert Bosch GmbH, ist Hermann Scholl (75). Er ist der A1, Vorsitzender des Aufsichtsrats und gleichzeitig geschäftsführender Gesellschafter des eigentlichen Machtzentrums: der Robert Bosch Industrietreuhand KG. Diese etwas eigentümliche Gesellschaft hält nur 0,01 Prozent der Bosch-Anteile, kontrolliert damit aber 93 Prozent der Stimmrechte.

Zu Scholl an den marmorierten Tisch gesellen sich Franz Fehrenbach (61), seit 2003 Vorsitzender der Geschäftsführung, sein Stellvertreter, der oberste Forscher Siegfried Dais (62), und der Chef der Autosparte, Bernd Bohr (54). Der fünfte Mächtige bei diesen seit alters "Chefbesprechung" genannten Treffen ist Aufsichtsrat Tilman Todenhöfer (67), wie Scholl geschäftsführender Gesellschafter der Industrietreuhand.

Die Stuttgarter Runde steht nie in der Zeitung. Nur wenige wissen überhaupt, dass es sie gibt. Aber sie ist seit Jahrzehnten das Kraftfeld des deutschen Automobilbaus. Hier, am Tisch des A1, wurde dem modernen Turbodiesel der Weg bereitet, der elektronischen Steuerhilfe ESP und BMWs sparsamen Efficient-Dynamics-Antrieben. Und hier, zwischen Landschaftsbildern in impressionistischer Manier, sind auch der Hybrid- und der Elektroantrieb verschlafen worden.

Im A1 wurden Hybrid- und Elektroantrieb verschlafen

Genau hier, in diesem gerade mal mittelgroßen Büro mit weitem Blick auf die baumbestandenen Hügel des Stuttgarter Umlands, entscheidet sich, ob die ruhmreiche Firma, die sich für ihre 125-Jahr-Feier rüstet, den vielleicht epochalsten Umbruch ihrer Geschichte bewältigen wird: den vom führenden Automobilzulieferer, der vor allem vom Verbrennungsmotor lebt, hin zu einem grünen, zu einem vernetzten Konzern.

Einer Firma, die Elektromotoren herstellen, das Auto zu einer elektronischen Plattform aufrüsten, die Welt mit alternativen Energien versorgen und Gebäude vom Büroturm bis zum Eigenheim in intelligente Ökohäuser umbauen will. Einer aus der Führungsetage formuliert es drastisch: "Bosch muss sich in die Zeit nach dem Öl hineinretten."

Der Umbau - und das ist ein Glück - geschieht in einer Zeit, in der das Unternehmen vor Kraft nur so strotzt. Die 283.500 Mitarbeiter haben 2010 mehr Umsatz erwirtschaften als je zuvor: 47,3 Milliarden Euro. Rund 3,5 Milliarden Euro Gewinn vor Steuern werden prognostiziert, eine stattliche Umsatzrendite von mehr als 7 Prozent.

Der Marktführer bei Patenten muss sich neu erfinden

Gewaltige Finanzreserven - die Bilanz weist 10,5 Milliarden Euro aus - ermöglichten auch während der Krise hohe Investitionen. Rund 8,5 Prozent des Umsatzes flossen 2010 in Forschung und Entwicklung; eine Quote, die für die meisten Konkurrenten ein Traum bleiben wird.

Auch das Image stimmt. Laut einer Umfrage des manager magazins gehört Bosch unter angehenden Ingenieuren zu den fünf begehrtesten Arbeitgebern der Republik; für die besten Studenten ist sie gar hinter Audi die Nummer zwei.

So soll es weitergehen; die Prognosen sind geprägt vom Selbstbewusstsein derjenigen, denen die Weltspitze zur Gewohnheit geworden ist. Konzernchef Fehrenbach will den Umsatz bis 2020 auf 100 Milliarden Euro steigern, sich dabei nur zu einem Drittel auf Zukäufe verlassen. Die Rendite will er dauerhaft zwischen 7 und 8 Prozent halten, den Großteil des Gewinns wie gewohnt direkt reinvestieren.

Die Besorgnis der schlimmsten Krisenmonate Ende 2008 und Anfang 2009 ist, so scheint es fast, einem Gefühl der Unangreifbarkeit gewichen.

Aber kann die traditionsreiche Bosch GmbH, die in Deutschland Jahr für Jahr die meisten Patente anmeldet, auch sich selbst neu erfinden? Das Risiko des Scheiterns ist evident, wie immer, wenn große Technologiesprünge die Märkte durcheinanderwerfen.

Google, Apple, Microsoft: Auf Bosch warten neue, gefährliche Gegner

"Beschleunigte Wandlungsfähigkeit" verlangt Fehrenbach deshalb von der Belegschaft. Unter dieses Leitthema hat er auch eine Führungskräftekonferenz in Stuttgart gestellt. Auf Bosch warten schließlich neue, gefährliche Gegner. Es geht gegen Siemens , gegen Google , Apple  und Microsoft .

Und der Konzern steht vielerorts ganz am Anfang, wird mancherorts fast belächelt. Man ist gründlich bei den Schwaben, aber bisweilen auch langsam. Man denkt die Sachen gern in Linie durch, aber öffnet sich nur ungern dem Neuen; erst recht, wenn es von außen kommt.

Beispiel Fotovoltaik: Der Konzern bereitet sich auf das "Jahrhundert der Energie" (Scholl) vor. 2008 kaufte Bosch für 1,1 Milliarden Euro den thüringischen Solarzellenhersteller Ersol  - und musste bereits 2009 425 Millionen Euro abschreiben. Das Geschäft läuft viel mühsamer als erwartet.

Beispiel Elektromobilität: Während Nissan  oder GM schon mit Elektroautos auf die Straße drängen und asiatische Konzerne bald folgen dürften, werden Bosch und sein koreanischer Partner Samsung  vor 2012 keine Elektroautos mit Batterien ausstatten.

Beispiel Vernetzung: Fehrenbach hat sich dem "Internet der Dinge und Services" verschrieben. Er will so ziemlich alles im Bosch-Reich mit der Welt vernetzen. Aber hier tritt Bosch mit einer 300 Mann starken Firma gegen Apple, IBM, Microsoft und Google an.

Schon einmal scheiterte Bosch daran, in einem neuen Geschäftsfeld mit Großkonzernen wie Siemens, Nokia  oder Ericsson  zu konkurrieren. In den 90er Jahren versuchte man sich an Telekom-Technik, baute unter anderem Handys. 2000 wurde fast die komplette Sparte nach massiven Verlusten verkauft.

Fehrenbachs Mann fürs Internet kommt aus diesem gescheiterten Bereich: Heinz Derenbach (57), Chef der Bosch-IT, Promotion über die Großrechner des Hamburger Elektronenbeschleunigers Desy.

Fehrenbachs verwegene Attacke auf die Computergiganten

Seit Januar 2011 führt Derenbach die Bosch Software Innovations. Bosch hatte die Firma unter dem Namen Innovations Software Technology vor gut zwei Jahren übernommen: 120 Mitarbeiter hatte das Unternehmen damals, erwirtschaftete 11 Millionen Euro Umsatz. Heute sind es 300 Mitarbeiter und 30 Millionen Euro. Eine Softwareboutique aus Immenstaad am Bodensee, mit guten technischen Referenzen und auf Sicherheitsprogramme für Banken spezialisiert, fordert gemeinsam mit den Bosch-Technikern die Computergiganten heraus.

Die verwegene Attacke folgt einer einfachen Logik: Alle 18 Monate verdoppelt sich die Rechenleistung, auf wenigen Quadratmillimetern lassen sich extrem leistungsfähige Rechner installieren, binnen zehn Jahren könnten weltweit zehn Milliarden Dinge miteinander vernetzt sein. Wer da nicht dabei wäre, würde womöglich überrollt. Er könnte mit seinen Kühlschränken, Heizungen und Autoteilen den Anschluss verlieren.

Oder, um es mit Chefaufseher Hermann Scholl zu sagen: "Wir brauchen dieses Schmiermittel, um erfolgreich zu bleiben und neue Geschäfte anbieten zu können."

Anderthalb Jahre versuchten es die Boschler eigenständig; der Konzern beschäftigt schließlich 9000 Software- und Sensorikspezialisten. Bei Internettechnologien jedoch kamen die Experten nicht weiter. Und die jungen Universitätsabgänger, die man gern zu Bosch gelockt hätte, wollten nicht. Apple und Co. waren attraktiver.

Jetzt sollen die Netzexperten aus Immenstaad Bosch aus der Softwarenot retten. Ihr Wissen in Verbindung mit den Fähigkeiten all der Entwickler von Einspritzpumpen, Hausgeräten und Solaranlagen, dann - so die Hoffnung - müsste Bosch auch gegen mächtigste Konkurrenz bestehen können.

Gewinnen dürfte diesen Kampf derjenige, der die Welt des anderen schneller versteht: Apple, Google und IBM  die Sensoren und Steuergeräte, das Auto-Universum oder Bosch die komplexen Sphären des Internets.

Die automobile Stärke birgt eine gefährliche Schwäche

Wie ernst die Schwaben ihr Engagement nehmen, belegt der Investitionsplan. Gleich mehrere zusätzliche Softwareunternehmen wolle man kaufen, heißt es in der Zentrale: "Nur so können wir schnell genug Personal aufbauen und unsere Wachstumschancen ausreizen."

Seit Bosch den Zuschlag für ein Pilotprojekt in Singapur erhielt, wächst bei Fehrenbach & Co. die Zuversicht. Das Unternehmen wird dort Elektroautos mit Tanksäulen, Navigationssatelliten, Stromanbietern und Abrechnungsstellen vernetzen - ein Leuchtturmauftrag.

So soll es weitergehen. Bosch will eine Art offene Internetplattform fürs Auto: eine Andockstation für Apps, aber auch für die Millionen anderen Informationen, die auf und neben der Straße lauern; etwa Stauwarnungen, die automatisch an andere Fahrzeuge gesendet werden.

Wer sich in diesem neuen Markt durchsetzt, darf unter Umständen auf ein Monopol hoffen. Doch das Projekt ist kein Selbstgänger. Technische Probleme, ungeklärte Gewährleistungsfragen, allzu viele mögliche Partner, mit denen man die Technik abstimmen müsste, das sind nur einige der Hindernisse.

Es ist immer wieder das Gleiche bei Bosch: Man redet über eine Zukunft im Internet oder intelligente Energienetze - und landet beim Auto.

Bosch braucht Ersatz für sein wichtigstes Produkt

Nichts ist für den Konzern so wichtig wie das Kraftfahrzeug. Auch in diesem Jahr wird der Umsatzanteil wieder bei knapp 60 Prozent liegen. Seit vielen Jahren schon mühen sich Scholl und Fehrenbach, die anderen Bereiche durch Zukäufe zu stärken, den Kfz-Anteil so auf 50 Prozent zu senken. Sie investierten in Telekommunikation, gaben Milliarden aus für Firmen wie Rexroth (Maschinenbau), Buderus  (Heizungen) und Ersol.

Doch das Automobilgeschäft bleibt mit Abstand die Nummer eins. Rund 28 Milliarden Euro erlöste der Bereich 2010, das Ergebnis vor Steuern beträgt etwa 1,9 Milliarden Euro. Gelassen prognostiziert Automobilchef Bernd Bohr, bis 2020 werde der Umsatz knapp 50 Milliarden Euro erreichen. Gerade in den letzten 18 Monaten akquirierte er ein langfristiges Motorenprojekt nach dem anderen.

Boschs automobile Stärke birgt indes eine gefährliche Schwäche. Das Produktportfolio hat eine massive Unwucht. Diesel- und Benzintechnik decken rund 60 Prozent des Umsatzes ab - und sogar geschätzte 80 Prozent des Gewinns.

Doch das Ende des Verbrennungsmotors ist abzusehen. Das Rohöl wird langsam knapp, die Elektromobilität verspricht für die Zukunft saubereres Fahren. Bosch braucht Ersatz für sein wichtigstes Produkt.

Noch bleibt Zeit. Bis 2020 sicher, vielleicht auch bis 2025 und noch ein wenig länger dürfte das Geschäft mit Benziner und Diesel neuen Höchstständen entgegenstreben. Doch das sind nur zwei, vielleicht drei Motorengenerationen. Spätestens danach wird es ernst für Bosch.

Umkämpft ist der Markt der Zukunft bereits heute. Autohersteller, Zulieferer, Batterielieferanten, Spezialisten für Elektromotoren - alle bereiten sich auf die neue Zeit vor.

Bosch hat damit lange gezögert. Schon vor 15 Jahren hatten die Entwickler dort das Projekt Komet gestartet, ein Auto ähnlich dem Erfolgshybrid von Toyotas Prius. Es wurde wieder gestoppt. "Es ist klar, wer zu spät kommt, hat Nachteile", erläutert Aufsichtsratschef Scholl diese und ähnliche Entscheidungen. "Wer aber zu früh dran ist, den kommt es sehr teuer."

Sie haben das Warten übertrieben auf der Schillerhöhe. Jetzt immerhin geben sie Vollgas. Rund 400 Millionen Euro im Jahr investiert Bosch in Hybrid- und Elektroprojekte.

Überheblich, unflexibel, träge

Das Marktpotenzial ist gewaltig, von der Batterie über die Leistungselektronik bis zum Elektromotor; selbst wenn die Batterie mittelfristig nur noch ein Drittel des heutigen Preises koste, erreiche das gesamte Umsatzpotenzial mehr als 6000 Euro pro Auto, rechnet Autochef Bohr vor. Bei einem Dieselsystem sind es nicht einmal 1000 Euro.

Fehrenbach setzt im Rennen um die beste und preisgünstigste Batterie auch auf die Kraft des Kapitals. 500 Millionen Dollar wollen Bosch und Samsung bis 2013 in ihre gemeinsame Firma investieren. Im koreanischen Ulsan fertigen sie gemeinsam Batterien; erste Aufträge liegen vor, etwa für BMWs Megacity-Flitzer und ein gemeinsames Projekt von Fiat und Chrysler. 2013 soll die Entscheidung über ein zweites Werk fallen, diesmal in Europa. Leistungsstarke Stromspeicher sind im Moment heiß gehandelte Ware. Jetzt gelte es, die nötige Kapazität in der nötigen Qualität zu schaffen, erläutert Fehrenbach. Und fügt dann mit leisem Schmunzeln an: "Schauen Sie sich an, wie viel man investieren muss. Dann wissen Sie, wer das Spiel demnächst dominiert."

Noch ist der Markt unübersichtlich. Klassische Zulieferer wie Conti  oder Magna , asiatische Auto- und Elektronikkonzerne, Unternehmen wie Panasonic  und BYD: Alle wittern die Chance, den bisherigen Marktführer Bosch zu verdrängen. Sehr viele, auch Bosch, basteln an neuen, verbesserten Batterien. Die meisten europäischen Autobauer testen noch; Konzerne wie Volkswagen  oder Daimler  prüfen gleich mehrere Batterielieferanten. Bosch ist nicht dabei.

Bei Elektromotoren und Leistungselektronik ist die Situation ähnlich verworren. Wahrscheinlich werden die Motoren für die meisten Konzerne zur Allerweltsware, gebaut von Zulieferern. Von Bosch, wie Bernd Bohr hofft.

Doch die Konkurrenz ist groß. Spezialisten für Elektromotoren und die zugehörige Elektronik gibt es auch abseits der üblichen Verdächtigen. Siemens zum Beispiel, ein anderer Gigant der deutschen Ingenieurskultur, meldet sich drei Jahre nach dem Verkauf seiner Tochter VDO zurück. Die Autohersteller reden auch mit Branchenfremden wie Miele oder Kärcher. Und Bosch? Müsse sich erst einmal finden, schmunzelt ein Vorstandsmitglied eines Autoherstellers: "Wir hatten nicht den Eindruck, dass die wirklich einen Auftrag wollten, so zögerlich haben die verhandelt."

Bosch ist teuer - und für viele Kunden zu langsam

Das Problem ist offensichtlich: Bosch ist teuer. Der gewaltige Aufwand schlägt sich auch in den Preisen nieder. Bis zu 50 Prozent höhere Aufschläge für Forschung und Entwicklung sowie Overhead verlange der Marktführer im Vergleich zur Konkurrenz, heißt es in der Branche. Solche Differenzen lassen sich auch durch eine noch so effiziente Produktionstechnologie nicht ausgleichen. Die Folge: Wo die Stuttgarter keine technische Überlegenheit ausspielen können, bleiben sie auf der Strecke.

Überheblich, unflexibel, träge. Immer wieder beklagen sich die Topleute der Autokonzerne über ihren Lieblingslieferanten. Vor allem ist Bosch ihnen zu langsam. Fehrenbach weiß das; er arbeitet seit Jahren daran, den Konzern zu straffen. Auch Tempo und Wandlungsfähigkeit, er betont das regelmäßig, entscheiden über die Zukunft des Unternehmens.

Die chinesischen Autobauer fordern schnellere Entwicklungszyklen, die Konsumelektronik - Bosch liefert Sensoren - ist noch einmal deutlich höher getaktet, und jetzt kommt auch noch das Internet. Fehrenbach hofft, dass der Kulturschock eine erzieherische Wirkung hat.

Es dauert zu lange, bis aus den Projekten der Forscher und Vorentwickler Produkte werden; Entscheidungen über Kundenprojekte fallen zu langsam, stecken immer wieder fest zwischen Fachbereichen und Zentrale.

Fehrenbach erwägt deshalb, die Zentrale zu stärken. Große Teile des Einkaufs zentralisiert er gerade. Andere Funktionen dürften folgen.

Vom Vorzeigekonzern zum Sanierungsfall

Wie zaghaft Bosch mitunter operiert, zeigt das Bremsengeschäft. Schon seit sechs Jahren müht sich die Automobilführung vergeblich, diese Einheit zu sanieren. Zum Verkauf der Bremsenfertigung - er ist noch längst nicht abgeschlossen - entschloss sich die Spitze jedoch erst in der Krise. Man schleppt lahme Bereiche oft lange mit.

Die Stuttgarter tun sich mit harten Entscheidungen schwer. Bosch ist traditionell eher arbeitnehmerfreundlich und nicht an der Börse, aller Druck muss vom Management kommen. Fehrenbach hat das verinnerlicht. Schon 2002, er war noch Scholls Kronprinz, startete er das Projekt Profit 2005. Er wollte rigidere Kostenkontrolle, er wollte schwächelnde Töchter sanieren oder gleich ganz schließen; und er verlangte, dass die zuständigen Manager ihre Ziele auch mit konkreten Schritten hinterlegen. Das Projekt wurde zum Erfolg. Die Umsatzrendite stieg deutlich.

Auch jetzt, im Jahr nach der Krise, mahnt Fehrenbach wieder: Bosch müsse flexibler werden, sich möglichst resistent gegen neue Rezessionen machen.

Allerdings - der Erfolg, die für 2011 prognostizierte hohe Nachfrage und vielleicht auch das anstehende Jubiläum machen nachgiebig - sind Fehrenbachs Forderungen nicht mehr so rigide wie noch vor gut einem Jahr. Damals sprach der Konzernchef in internen Runden davon, Bosch müsse schon profitabel sein, wenn die Fabriken nur zu 70 Prozent ausgelastet seien. Inzwischen redet er nur noch von "rund 80 Prozent". Aktuell liegt diese Marke zwischen 80 und 85 Prozent.

Auch an anderer Stelle zeigt sich das neue, versöhnlichere Denken. Bosch hatte während der Krise in aller Stille Jobs gestrichen; allein im Dieselbereich fielen rund 4000 Arbeitsplätze weg. Der Abbau soll weitergehen, aber nur halb so schnell wie noch vor einem Jahr geplant.

Fehrenbach läuft in den vergangenen Monaten zu einer Form auf, die bisweilen an Wahlkampf erinnert: Er kritisiert öffentlich reformunwillige Banker; er mäkelt, die Landesregierung in Stuttgart setze die Ideen des von ihr selbst berufenen Innovationsrats nicht um; und er stöhnt vernehmlich, das Förderprogramm der Bundesregierung in Sachen Elektromobilität sei eine Katastrophe.

Fehrenbach positioniert sich deutlicher als seine Vorgänger als Wahrer der Bosch-Werte, einer noch auf Unternehmensgründer Robert Bosch basierenden Mischung aus zukunftsorientiertem Unternehmertum, gesellschaftlichem Engagement und Elementen der Arbeiterbewegung.

Der Mann hat noch einiges vor, auch bei Bosch. 2012 schon, so raunt man im Topmanagement, werde er zur höchsten Stufe der Hierarchie aufsteigen: A1, Chef des Aufsichtsrats und der Industrietreuhand. Amtsinhaber Hermann Scholl ist 75 Jahre alt, und die Anzeichen für einen nahenden Abtritt mehren sich. Die Altersgrenze für die Industrietreuhand hat er schon um drei Jahre überschritten. Vertraute berichten, er werfe schon mal ein, dass er ganz gern irgendwann andere Dinge machen würde. Da klinge der nicht mehr ferne Wechsel durch.

Automobilchef Bernd Bohr wird für den Fall von Fehrenbachs Aufstieg als Favorit für dessen Nachfolge gehandelt. Der Fertigungstechniker gilt als typischer Bosch-Geschäftsführer: enormes Fachwissen, eindeutige, aber langfristige Renditeorientierung, eher lösungsorientiert als streitbar, und vor allem, sagt ein Topmanager, "er brächte keine grundlegende Änderung zu Fehrenbach". Kontinuität ist wichtig auf der Schillerhöhe.

Kulturell mag das ein Pluspunkt sein. Doch was die Zukunft angeht, stehen diesem Konzern mit seinem gewaltigen Potenzial ebenso gewaltige Veränderungen bevor. Und Fehrenbachs Nachfolger muss sie im richtigen Moment angehen. Ansonsten, die Fallhöhe ist gewaltig, könnte aus einem Vorzeigekonzern ein Sanierungsfall werden.

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