Montag, 18. November 2019

Deutsche Bank Ackermanns Unvollendete

Quartett ohne Ass: Die aussichtsreichsten Anwärter auf den Chefposten der Deutschen Bank
DPA

Josef Ackermann bereitet einen glanzvollen Abgang mit Rekordgewinn vor.  Doch der Konzern präsentiert sich als Baustelle, und der Aufsichtsrat tut sich schwer, einen Nachfolger zu finden. Auch externe Kandidaten wie Axel Weber werden gehandelt. Klar ist nur: Der Neue muss endlich die Strategie des Geldhauses in die Realität umsetzen.

Die Runde trifft sich seit einigen Jahren, meist im Hochsommer, am Rande des idyllischen Ammersees in Oberbayern. Der Teilnehmerkreis ist exklusiv, Eon-Chef Johannes Teyssen (51) gehört dazu, ebenso der langjährige SAP-Lenker Henning Kagermann (63) und der frühere Bayer-Primus Werner Wenning (64).

Gastgeber des Gesprächszirkels, zu dem nur die Kapitalvertreter im Aufsichtsrat der Deutschen Bank Zugang haben, ist Clemens Börsig (62). Zuletzt hatte der Chefkontrolleur des größten deutschen Geldhauses Ende August an den Ammersee geladen. Zentrales Thema war eine Personalie, über die in der deutschen Firmenlandschaft seit Monaten spekuliert wird: die Nachfolge von Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann (62).

Börsig hatte das Treffen akribisch vorbereitet, hatte wochenlang an Anforderungsprofilen gefeilt und Vergleiche mit anderen Konzernen angestellt.

Die Diskussion verlief allerdings anders als geplant. Die Räte konnten sich im Beisein von Bankchef Ackermann nur darauf verständigen, was der Neue mitbringen soll. Er müsse vom Typ her ein Chairman sein, der die Bank nach außen glänzend vertritt. Dazu eine starke Führungspersönlichkeit, die die Bank operativ im Griff hat. Er solle im zentraleuropäischen Raum zu Hause sein und überdies noch Deutsch sprechen. Mit anderen Worten: Die Deutsche Bank Börsen-Chart zeigen sucht einen zweiten Josef Ackermann.

Mit seinem eigentlichen Vorschlag zur Besetzung der Toppositionen aber stieß Börsig auf hartnäckigen Widerstand. Intensiv warb er für eine Doppelspitze: Neben einem Außenrepräsentanten für die Beziehungspflege mit Politik und Wirtschaft plädierte er für einen starken Innenminister, der das operative Geschäft auf Vordermann bringt.

Die Mehrheit der Kontrolleure winkte ab: Ein Außenminister mit primär repräsentativen Funktionen, so ihr Einwand, hätte bei den selbstbewussten Managern in der Bank zu wenig Rückhalt. Eine Doppellösung mit einem Investmentbanker und einem Privatkundenmanager an der Spitze hatte der Aufsichtsrat zuvor schon verworfen, aus Angst, der Kulturkampf zwischen Angelsachsen und Deutschen würde wieder aufbrechen. Auch in der Frage, ob der neue Chef von innen oder von außen kommen soll, erzielte die Runde keine Fortschritte.

Entscheidung über Ackermanns Nachfolge müsste bereits 2011 fallen

Der Dissens der Kontrolleure offenbart, wie ratlos Deutschlands Nummer eins im Geldgewerbe in der wichtigsten Frage ist, die in den nächsten Monaten gelöst werden muss. Josef Ackermanns Vertrag läuft zwar noch bis zum Frühjahr 2013. Vertraute des Bankchefs gehen aber davon aus, dass er bereits ein Jahr früher aufhören möchte. Die Entscheidung über seine Nachfolge müsste dann 2011 fallen.

Eine zügige Klärung der Spitzenpersonalie ist dringend geboten, denn auf den Neuen warten gewaltige Herausforderungen. Die Bank ist zwar weit besser durch die Finanzkrise gekommen als viele Wettbewerber. Doch strategisch und strukturell ist sie eine Unvollendete geblieben. In weiten Teilen präsentiert sie sich als große Baustelle.

Ackermann selbst hat die Marschrichtung auf der jüngsten Managementkonferenz in Peking vorgegeben: Statt weiter an der Strategie zu feilen, sei jetzt Umsetzung gefragt. Strategische Planspiele, Akquisitionen und Fusionen in größerem Stil sind angesichts der "Too big to fail"-Diskussionen auf Jahre passé. Die Deutsche Bank muss kleine Brötchen backen: Kosteneffizienz, Cross-Selling und Integration heißt die Devise. Jetzt ergibt der Slogan "Passion to Perform" Sinn.

Das Kapitalmarktgeschäft anpassen, das Massengeschäft lernen

Kärrnerarbeit ist quer durch die Bank vonnöten: Das internationale Kapitalmarktgeschäft - der mit Abstand größte Gewinnbringer - muss an die härteren Anforderungen der Aufsichtsbehörden angepasst werden. Im deutschen Privatkundensegment müssen die Frankfurter nach dem Kauf der Postbank Börsen-Chart zeigen erst einmal lernen, das Massengeschäft zu beherrschen - nicht gerade eine Domäne der als arrogant geltenden Deutschbanker.

Die beiden anderen Geschäftssparten aus dem Nicht-Investmentbanking, das Asset Management und die Vermögensverwaltung für die reiche Kundschaft, sind Dauerbaustellen und seit Jahren Underperformer. Zu allem Überfluss werden diese Sparten mit dem Amerikaner Kevin Parker (51) und dem Schweizer Pierre de Weck (60) von Managern geleitet, die intern als überfordert und amtsmüde gelten.

Obendrein muss die Bank ihre überbordende Bürokratie abbauen und ein Kostenbewusstsein entwickeln, wie es in Industriekonzernen längst Usus ist. Solange die Erträge im Investmentbanking sprudelten, hatte Ackermann die Kosten vernachlässigt. Und in der Finanzkrise wollte er mit dem Abbau von Personal keine neue Front eröffnen.

© manager magazin 1/2011
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