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Quartett ohne Ass: Die aussichtsreichsten Anwärter auf den Chefposten der Deutschen Bank

Foto: Arne Dedert/ picture alliance / dpa

Deutsche Bank Ackermanns Unvollendete

Josef Ackermann bereitet einen glanzvollen Abgang mit Rekordgewinn vor.  Doch der Konzern präsentiert sich als Baustelle, und der Aufsichtsrat tut sich schwer, einen Nachfolger zu finden. Auch externe Kandidaten wie Axel Weber werden gehandelt. Klar ist nur: Der Neue muss endlich die Strategie des Geldhauses in die Realität umsetzen.
Von Thomas Katzensteiner und Ulric Papendick

Die Runde trifft sich seit einigen Jahren, meist im Hochsommer, am Rande des idyllischen Ammersees in Oberbayern. Der Teilnehmerkreis ist exklusiv, Eon-Chef Johannes Teyssen (51) gehört dazu, ebenso der langjährige SAP-Lenker Henning Kagermann (63) und der frühere Bayer-Primus Werner Wenning (64).

Gastgeber des Gesprächszirkels, zu dem nur die Kapitalvertreter im Aufsichtsrat der Deutschen Bank Zugang haben, ist Clemens Börsig (62). Zuletzt hatte der Chefkontrolleur des größten deutschen Geldhauses Ende August an den Ammersee geladen. Zentrales Thema war eine Personalie, über die in der deutschen Firmenlandschaft seit Monaten spekuliert wird: die Nachfolge von Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann (62).

Börsig hatte das Treffen akribisch vorbereitet, hatte wochenlang an Anforderungsprofilen gefeilt und Vergleiche mit anderen Konzernen angestellt.

Die Diskussion verlief allerdings anders als geplant. Die Räte konnten sich im Beisein von Bankchef Ackermann nur darauf verständigen, was der Neue mitbringen soll. Er müsse vom Typ her ein Chairman sein, der die Bank nach außen glänzend vertritt. Dazu eine starke Führungspersönlichkeit, die die Bank operativ im Griff hat. Er solle im zentraleuropäischen Raum zu Hause sein und überdies noch Deutsch sprechen. Mit anderen Worten: Die Deutsche Bank  sucht einen zweiten Josef Ackermann.

Mit seinem eigentlichen Vorschlag zur Besetzung der Toppositionen aber stieß Börsig auf hartnäckigen Widerstand. Intensiv warb er für eine Doppelspitze: Neben einem Außenrepräsentanten für die Beziehungspflege mit Politik und Wirtschaft plädierte er für einen starken Innenminister, der das operative Geschäft auf Vordermann bringt.

Die Mehrheit der Kontrolleure winkte ab: Ein Außenminister mit primär repräsentativen Funktionen, so ihr Einwand, hätte bei den selbstbewussten Managern in der Bank zu wenig Rückhalt. Eine Doppellösung mit einem Investmentbanker und einem Privatkundenmanager an der Spitze hatte der Aufsichtsrat zuvor schon verworfen, aus Angst, der Kulturkampf zwischen Angelsachsen und Deutschen würde wieder aufbrechen. Auch in der Frage, ob der neue Chef von innen oder von außen kommen soll, erzielte die Runde keine Fortschritte.

Entscheidung über Ackermanns Nachfolge müsste bereits 2011 fallen

Der Dissens der Kontrolleure offenbart, wie ratlos Deutschlands Nummer eins im Geldgewerbe in der wichtigsten Frage ist, die in den nächsten Monaten gelöst werden muss. Josef Ackermanns Vertrag läuft zwar noch bis zum Frühjahr 2013. Vertraute des Bankchefs gehen aber davon aus, dass er bereits ein Jahr früher aufhören möchte. Die Entscheidung über seine Nachfolge müsste dann 2011 fallen.

Eine zügige Klärung der Spitzenpersonalie ist dringend geboten, denn auf den Neuen warten gewaltige Herausforderungen. Die Bank ist zwar weit besser durch die Finanzkrise gekommen als viele Wettbewerber. Doch strategisch und strukturell ist sie eine Unvollendete geblieben. In weiten Teilen präsentiert sie sich als große Baustelle.

Ackermann selbst hat die Marschrichtung auf der jüngsten Managementkonferenz in Peking vorgegeben: Statt weiter an der Strategie zu feilen, sei jetzt Umsetzung gefragt. Strategische Planspiele, Akquisitionen und Fusionen in größerem Stil sind angesichts der "Too big to fail"-Diskussionen auf Jahre passé. Die Deutsche Bank muss kleine Brötchen backen: Kosteneffizienz, Cross-Selling und Integration heißt die Devise. Jetzt ergibt der Slogan "Passion to Perform" Sinn.

Das Kapitalmarktgeschäft anpassen, das Massengeschäft lernen

Kärrnerarbeit ist quer durch die Bank vonnöten: Das internationale Kapitalmarktgeschäft - der mit Abstand größte Gewinnbringer - muss an die härteren Anforderungen der Aufsichtsbehörden angepasst werden. Im deutschen Privatkundensegment müssen die Frankfurter nach dem Kauf der Postbank  erst einmal lernen, das Massengeschäft zu beherrschen - nicht gerade eine Domäne der als arrogant geltenden Deutschbanker.

Die beiden anderen Geschäftssparten aus dem Nicht-Investmentbanking, das Asset Management und die Vermögensverwaltung für die reiche Kundschaft, sind Dauerbaustellen und seit Jahren Underperformer. Zu allem Überfluss werden diese Sparten mit dem Amerikaner Kevin Parker (51) und dem Schweizer Pierre de Weck (60) von Managern geleitet, die intern als überfordert und amtsmüde gelten.

Obendrein muss die Bank ihre überbordende Bürokratie abbauen und ein Kostenbewusstsein entwickeln, wie es in Industriekonzernen längst Usus ist. Solange die Erträge im Investmentbanking sprudelten, hatte Ackermann die Kosten vernachlässigt. Und in der Finanzkrise wollte er mit dem Abbau von Personal keine neue Front eröffnen.

Zehn Milliarden Euro Gewinn für 2011 - bis dahin muss viel passieren

Jetzt will der Bankchef bis Anfang 2012 eine Milliarde Euro einsparen. Nur so kann er seine Ankündigung wahrmachen, im Jahr 2011 zehn Milliarden Euro Gewinn einzufahren.

Doch kann Josef Ackermann all seine Ziele erreichen? Gelingt es ihm, ein echtes Gegengewicht zum dominanten Investmentbanking zu schaffen? Und vor allem: Reicht das, um dem unter seiner Ägide deutlich abgerutschten Börsenwert auf die Sprünge zu helfen?

Jetzt rächt sich, dass Ackermann einseitig das Investmentbanking gefördert hat. Erst nach der Lehman-Pleite kam die Postbank ernsthaft auf die Agenda - opportunitätsgetrieben, nicht aus strategischer Überzeugung. Im Vorstand sitzen mit Investmentbanker Anshu Jain (47) und Firmenkundenbetreuer Jürgen Fitschen (62) zwei Vertreter des Großkundengeschäfts, aber mit Rainer Neske (46) nur ein Retail-Mann. Asset Management und Private Wealth Management sind erst gar nicht im Topgremium vertreten - auch das ein Indiz für die mangelnde interne Wertschätzung der zweiten Säule.

Die hilflose Suche nach dem neuen Chef

Eine professionelle Besetzung der Führungspositionen und eine weitsichtige Nachfolgeplanung sind die vornehmste Aufgabe der Corporate Governance. Und die liegt bei der Deutschen Bank im Argen. So hat es Ackermann stets vermieden, einen überzeugenden Nachfolger aufzubauen. Den zu finden sei ja wohl eher Sache des Aufsichtsrats, ließ er noch Anfang 2009 durchblicken.

Doch der in der Finanzbranche nur mäßig vernetzte Chefaufseher Börsig war mit dieser Aufgabe offenkundig überfordert. Mindestens zweimal ließ Börsig mithilfe von Headhuntern nach geeigneten Kandidaten fahnden - jedes Mal endete die Suche ohne Ergebnis.

Im Frühjahr 2009 kam es schließlich zum Eklat. Börsig hatte eine Reihe von Aufsichtsräten in sein Privathaus geladen, um über Ackermanns Nachfolge zu beraten - ohne den Bankchef einzubinden. Als Ackermann von diesem Treffen erfuhr, wollte er sein Amt schon eher niederlegen. Für Börsig der größte anzunehmende Unfall. Einen adäquaten Ersatz hatte er nicht. Schließlich unterbreitete Börsigs langjähriger Vertrauter im Aufsichtsrat, der Bosch-Gesellschafter Tilman Todenhöfer (67), den übrigen Kontrolleuren den Vorschlag, Börsig selbst solle interimistisch die Vorstandsspitze übernehmen.

Die Mehrheit der Räte lehnte das Ansinnen jedoch ab. Am Ende musste Börsig seinen Vorstandschef darum bitten, das Mandat zu verlängern. Seitdem ist das Verhältnis zwischen dem großen Vorsitzenden und dem obersten Kontrolleur nachhaltig gestört. Börsigs Position in der Bank ist geschwächt; auch in der Nachfolgefrage, berichten Vertraute, unternehme er keinen Schritt mehr ohne enge Abstimmung mit Ackermann.

Abstieg in der Weltrangliste

Im Aufsichtsrat der Bank ist Börsig schon länger umstritten. Unter der Hand lassen auch einige Manager der Bank keinen Zweifel daran, dass sie ihren Vorsitzenden lieber heute als morgen loswerden würden. Allerdings ist Börsig neben der Kanadierin Suzanne Labarge (64) der Einzige im Kontrollgremium, der im Vorstand einer Bank gearbeitet hat und als ehemaliger Controller wenigstens die Zahlen kennt. "Den meisten Aufsichtsräten fehlt schlicht das Verständnis für die komplexen Prozesse einer Großbank", sagt ein Insider.

Ackermann nutzte den Spielraum - allerdings immer nur zur Stärkung des Investmentbankings. Im Privatkundenbereich erwies sich der Arztsohn aus dem schweizerischen Sarganserland eher als Zauderer. So hatte ihm der frühere Bundeskanzler Gerhard Schröder (66) bereits 2004 die Postbank angedient. Ackermann überließ das Projekt seinem damaligen Finanzvorstand Börsig. Der rechnete die Übernahme tot, obwohl das Angebot deutlich günstiger war als der jetzt zu entrichtende Preis. Die Postbank tauge nichts, sie sei ein einziges Handelsbuch voller toxischer Risiken, erklärte Börsig bankintern jedem, ob er es hören wollte oder nicht.

Vorrücken im Investmentbanking

Im Investmentbanking gingen Ackermann und sein Adlatus Anshu Jain deutlich entschlossener vor. Mit dem Ergebnis, dass die von London aus gesteuerte Sparte mittlerweile mehr als drei Viertel des Konzerngewinns erwirtschaftet - sich ob des riskanten Geschäfts aber den Ruf eines Hedgefonds einhandelte.

Für die Investmentbanker zahlte sich der Einsatz aus, für die Aktionäre nicht. Seit Ackermanns Antritt im Jahr 2002 ist das größte deutsche Geldhaus in der Rangliste der wertvollsten Banken der Welt von Rang 13 auf Platz 26 abgerutscht.

Bis heute zweifeln viele Analysten, ob das volatile Investmentbanking die hohen Gewinne auf Dauer erwirtschaften und den Aktienkurs steigern kann. Das fragt sich mittlerweile auch Ackermann. Rund 40 Prozent der Profite sollen mittelfristig aus ertragsstabilen Bereichen wie dem Privatkundengeschäft und der Vermögensverwaltung kommen, gibt der Chef intern vor.

Ambitionierte Wachstumsraten für die Postbank

Von dieser Marke ist die Deutsche Bank weit entfernt. Im Plan für das Jahr 2011, in dem Ackermann einen Rekordgewinn von zehn Milliarden Euro anpeilt, müssen abermals die Investmentbanker ran: 75 Prozent des Ergebnisses sollen aus Jains Bereich kommen. Die Analysten bleiben skeptisch: Sie rechnen im Schnitt mit allenfalls sieben bis acht Milliarden Euro Konzerngewinn.

Der Mann, auf dessen Schultern nun der höchste Druck lastet, ist Privatkundenvorstand Neske. Er muss dafür sorgen, dass die Postbank einigermaßen geschmeidig unter das Dach der Deutschen Bank schlüpft, und gleichzeitig seinen Ergebnisbeitrag rasant steigern. Auf 1,5 Milliarden Euro soll der Gewinn im Privatkundengeschäft im Jahr 2011 klettern - von geschätzten 900 Millionen Euro 2010.

Ähnlich ambitionierte Wachstumsraten sind auch für die Postbank avisiert, an der die Deutsche Bank inzwischen rund 52 Prozent hält. Drei Milliarden Euro soll die gemeinsame Veranstaltung bald verdienen. Die Börse ist weniger optimistisch. Nach der Übernahme der Postbank-Mehrheit sackte die Deutsche-Bank-Aktie auf den tiefsten Stand seit Frühjahr 2009 ab.

Der höchste Druck lastet auf Rainer Neske

Dabei hat sich Neske, ein bodenständiger Typ, der die Do's und Don'ts in seinem Geschäft gern anekdotisch am Beispiel von "Oma Paschulke" erzählt, bisher nicht mal schlecht geschlagen. Den Konkurrenten Commerzbank  hat er in Sachen Ertrag hinter sich gelassen.

Im Retail-Geschäft der privaten Banken in Deutschland sind die Blauen nun sogar die Nummer eins. Doch nach wie vor unterhalten annähernd zwei Drittel der deutschen Privatkunden ihre Konten und Depots bei Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Und im Ausland, wo höhere Margen erzielt werden, lassen sich Marktanteile nur teuer kaufen. Über die einst von Ackermann-Vorgänger Rolf-E. Breuer propagierte europäische Retail-Bank spricht heute keiner mehr.

Um zu reüssieren, das gibt auch Neske zu, stehen ihm nur wenige Hebel zur Verfügung. Als Vertriebskanal für die komplexen Anlageprodukte der Investmentbanker taugt der typische Postbank-Kunde mit seinem geringen Einkommen nicht. Selbst Neske baut nicht auf das Cross-Selling. Er präferiert das zinstragende Geschäft, also Konsumentenkredite und Baufinanzierungen.

Deshalb muss Neske auch an die Kosten heran. Vor allem über die Zu-sammenlegung der Infrastruktur beider Banken will er viel Geld sparen. Eine einheitliche IT-Plattform und die gemeinsame Verwaltung soll 750 Millionen Euro Ersparnis bringen - eine Zahl, die nicht wenige seiner Mitarbeiter für utopisch halten.

Schwerer Stand bei reichen Kunden

Geldabflüsse im Private Wealth Bereich

Derlei Bedenken wischt Neske gern beiseite. Der gelernte Informatiker, der für seinen Bereich am liebsten mit allerlei imposanten Zahlen renommiert (24 Millionen Kunden, fast 3000 Filialen, 224 Milliarden Euro Einlagen), möchte von den Größenvorteilen profitieren. Auch deshalb will er die 2006 von der DZ Bank erworbene Norisbank als eigenständige Marke verschwinden lassen. Die rund 640.000 Norisbank-Kunden werden sich bei der Postbank wiederfinden.

Bei den reichen Kunden warten noch größere Hausaufgaben. Die 2009 aus der Beinaheinsolvenz übernommene Privatbank Sal. Oppenheim ist ein Sanierungsfall. Und das hauseigene Private Wealth Management der Deutschen Bank gilt als schlecht geführt. Die gesamte Sparte leidet unter massiven Geldabflüssen - allein sechs Milliarden Euro zogen die Anleger in den vergangenen beiden Quartalen ab.

Auch die Kostenseite hat Bereichsvorstand Pierre de Weck, dem Mitarbeiter die Aura eines Frühpensionärs attestieren, nicht im Griff. Mit einem Aufwand-Ertrags-Verhältnis (Cost-Income-Ratio) von 94 Prozent schneidet das Asset and Wealth Management im Branchenvergleich miserabel ab.

Viele Sal.-Oppenheim-Kunden sitzen zudem auf Fonds des Troisdorfer Immobilienentwicklers Josef Esch (54). Einige der Fonds, aus denen unter anderem der Kauf von Karstadt-Warenhäusern finanziert wurde, sind durch Mietausfälle komplett unter Wasser. In mehreren Fällen ermittelt die Staatsanwaltschaft. Mittlerweile hat die Deutsche Bank die Wirtschaftsprüfer von Ernst & Young beauftragt, eine Lösung für das Problem zu finden.

Dass der von der Deutschen Bank zu Sal. Oppenheim abkommandierte frühere Firmenkundenbetreuer Wilhelm von Haller (58) die Probleme des Kölner Instituts rasch lösen kann, halten Insider für fraglich. Zumal sein oberster Chef de Weck nicht dafür bekannt ist, hart durchzugreifen. Gleiches gilt für Kevin Parker, den Chef des Asset Managements, der sich viel zu spät darangemacht hat, in seinem Bereich für Ordnung zu sorgen. Wie de Weck wird auch Parker bankintern keine große Zukunft vorausgesagt.

Bis das zweite Bein neben dem Investmentbanking standfest ist, dürften Jahre vergehen. In der bankinternen Hierarchie wird sich deshalb so schnell nichts ändern. Sprich: Die alten Stars werden die neuen sein. Allen voran Anshu Jain.

Die Kandidaten für den Chefposten

Als der smarte Insider Anshu Jain in dunklem Maßanzug und gestreifter Krawatte Mitte November auf der Euro Finance Week in Frankfurt ans Rednerpult tritt, wird er begrüßt wie ein Popstar. Raunen im Saal und Blitzlichtgewitter begleiten den Auftritt des 47-Jährigen. Der Chef des Investmentbankings ist der Regenmacher der Bank. Er ist der Einzige im Vorstand, der mehr verdient als Ackermann.

Dabei hat auch Jain in seinem Beritt mit erheblichen Widrigkeiten zu kämpfen. Von allen Seiten belasten die neuen Aufsichtsregeln sein Geschäft. Den Handel mit Wertpapieren auf eigene Rechnung - einst eine wichtige Ertragssäule - hat Jain notgedrungen eingestellt.

In Zukunft muss die Bank deutlich mehr hartes Kernkapital vorhalten. Nachrangige Anleihen, bislang von den Geldhäusern gern als Eigenkapitalersatz genutzt, sollen künftig stärker an Verlusten beteiligt werden. "Das könnte dazu führen, dass sich für dieses Hybridkapital bald keine Geldgeber mehr finden", fürchtet Mark Nicolaides, Experte für Finanzmarktregulierung bei der Kanzlei Latham & Watkins in London.

Strikte Obergrenze für Kredithebel könnte für Deutsche Bank fatal werden

Auch die sogenannte Leverage Ratio, der Kredithebel, mit dem die Deutsche Bank wie kaum ein anderes Geldhaus arbeitete, haben die Bankenaufseher im Visier. In Vorbereitung ist eine Obergrenze im Verhältnis Eigenkapital zu Fremdkapital von 1:33.

Ein solches Limit könnte für die Deutsche Bank fatal werden. Zwar liegt der Bilanzhebel des Instituts nach eigenen Berechnungen derzeit nur bei moderaten 1:25. Das gilt aber nur, weil Finanzchef Stefan Krause den Verschuldungsgrad nach US-Bilanzregeln kalkuliert. Nach dem in Europa verbreiteten IFRS-Regelwerk liegt der Leverage bei 50 - ein deutlich höherer Wert als bei den meisten Konkurrenten.

Sollten die internationalen Bilanzwächter übereinkommen, künftig nur noch den strengen IFRS-Standard anzuwenden, müsste Jain sein Geschäftsvolumen von heute 600 Milliarden Euro kräftig zurückfahren. Welche Bilanzierungsregel künftig gilt, sei "sehr spannend", räumt denn auch ein Vorstand der Bank unverblümt ein.

Eigenkapitalrendite im Kapitalmarktgeschäft bei 21 Prozent

Von Investoren auf das Thema Bilanz und die darin schlummernden Risiken angesprochen, hält Finanzchef Krause meist dagegen, die Deutsche Bank sichere ohnehin die gesamte Bilanz ab. Doch auch dieser vermeintliche Schutz kann trügerisch sein. Ackermanns Institut selbst hat das schon erfahren, als der US-Konzern AIG im März 2009 als Gegenpartei für Absicherungsgeschäfte auszufallen drohte. Nur weil die amerikanische Regierung den Versicherungsriesen vor der Pleite bewahrte, konnte AIG  rund neun Milliarden Euro an die Deutsche Bank überweisen.

Jain und seine Truppe haben diese Episode indes längst abgehakt. Die Ziele, die sich der Investmentbanker gesetzt hat, sind - wie überall in der Bank - ehrgeizig. Internen Prognosen zufolge soll die Eigenkapitalrendite der Kapitalmarktsparte auch in den nächsten Jahren nie unter 21 Prozent rutschen. Dass manche Analysten deutlich skeptischer sind - J. P. Morgan Chase etwa rechnet für Jains Bereich im Jahr 2012 mit einer Eigenkapitalrendite von gerade mal 10 Prozent -, ficht den Inder nicht an.

Kapitalmarktpofi Jain knüpft an seinem Netzwerk

Was in einigen seiner Geschäftsbereiche, etwa im Handel mit Derivaten und festverzinslichen Wertpapieren, an Marge wegfällt, will er durch steigende Umsätze in anderen Bereichen wettmachen. Jains Kalkül: Von rund 20 Konkurrenten vor der Finanzkrise ist jetzt nur noch gut eine Handvoll übrig geblieben. Selbst wenn sich noch ein paar Institute erholen, wähnt sich Jain im Kampf um Marktanteile in einer besseren Ausgangsposition als je zuvor.

Dass Jain es ernst meint, daran hat in der Bank niemand Zweifel. Selbst die eigene Truppe muss sich vor ihm in Acht nehmen. Seit Jain nach dem Abgang des langjährigen Rivalen und Co-Heads im Investmentbanking, Michael Cohrs (54), in diesem Sommer die alleinige Führung übernahm, bastelt er an einer neuen Struktur. Dass Jain im Rahmen dieses intern "Project Integra" genannten Umbaus Hunderte Stellen streichen wird, gilt in der Bank als gesetzt.

Jain ist der Einzige der internen Spartenleiter, der mit seinem Laden auch über die Grenzen des Instituts hinaus Eindruck hinterlassen hat. Deshalb wäre es nur konsequent, den Inder zum Nachfolger von Josef Ackermann zu küren. Bei Jain ist klar, wofür er steht. Der Kapitalmarktprofi würde das Konzept der Investmentbank mit angeschlossenem Privatkundengeschäft gegenüber internationalen Investoren mutmaßlich besser verkaufen als der jetzige Chef. Ackermann hat es nie geschafft, mit einer schlüssigen Equity-Story die Kapitalmärkte zu überzeugen - ein Grund für die schwache Aktienperformance.

Kein Wunder, dass Jain seinen Anspruch auf den Führungsposten immer deutlicher kundtut. Seine Kennenlernrunde bei den wichtigsten Konzernlenkern der Republik hat er längst absolviert; gemeinsam mit Ackermann besuchte er wichtige Industriekapitäne wie Siemens-Chef Peter Löscher (53) und den RWE-Granden Jürgen Großmann (58).

Neske, Lamberti, Krause - oder Axel Weber?

Auch an seinem politischen Netzwerk knüpft Jain nach Kräften. Bundeskanzlerin Angela Merkel (56, CDU) zeigte er den Londoner Handelssaal der Bank; mit Finanzminister Wolfgang Schäuble (68, CDU) parlierte er in Berlin - auf Englisch. Mit Schäubles Staatssekretär Jörg Asmussen (44) telefoniert er mittlerweile ebenso regelmäßig wie mit Kanzlerberater Jens Weidmann (42). Und Zeit, Deutsch zu lernen, hat er immer noch, wie ein Aufsichtsratsmitglied anmerkt.

In der Bank verfügt der Inder zudem über eine starke Machtbasis. Ihm und seinen Führungskräften gehören rund 20 Prozent der Aktien. In der "Financial Times" ließ ein Londoner Investmentbanker bereits die unmissverständliche Warnung los: Sollte Jain übergangen werden und die Bank verlassen, werde der Aktienkurs in den Keller rauschen.

Derlei Drohungen bleiben nicht ohne Wirkung. An der Bankspitze sorgt Jains kaum verhohlener Griff nach der Macht bereits für heftige Diskussionen.

So machte Ackermann auf dem jüngsten Treffen des Führungskreises der Bank seinem Ärger über indische Medienberichte Luft, wonach die Deutsche Bank in Indien einen schweren Stand haben würde, sollte Jain nicht CEO werden. Das, befand Ackermann, gehe zu weit.

Jain passt nicht zum hausinternen Profil

Die Diskussion um Jain hat freilich einen Haken. Der Kandidat passt nicht zu dem vom Aufsichtsrat verabschiedeten Profil. Er kommt nicht aus dem kontinentaleuropäischen Dunstkreis. Viele können sich nicht vorstellen, dass er sich mit gleicher Intensität um die zweite Säule der Bank kümmert. Und als Kopf des Geldhauses im politischen Berlin ist der Mann, der einen Großteil seines Berufslebens in Londoner Handelssälen verbracht hat, nur schwer vorstellbar.

Doch eine Alternative zu finden wird für den Aufsichtsrat womöglich noch schwerer. Zumindest in der Bank.

Risikovorstand Hugo Bänziger (54) galt kurz nach Ausbruch der Finanzkrise als ernst zu nehmender Bewerber. Der Schweizer Reserveoffizier, dessen Londoner Büro das Modell eines amerikanischen Abrams-Panzers ziert, ist wohl einer der besten Risikomanager des internationalen Geldgewerbes. Er spricht Deutsch, wenn auch mit Schweizer Akzent. Mittlerweile ist der Aufsichtsrat aber von Bänziger abgerückt, mit seinem bisweilen eigenwilligen Führungsstil sei er als Chef der Bank schwer vermittelbar.

Auch Überraschungskandidaten auf der Liste

Retail-Mann Neske dürfte als Filialleiter von den Investmentbankern kaum akzeptiert werden und taucht in der Nachfolgediskussion, ebenso wie der für Personal und IT zuständige Hermann-Josef Lamberti (54), kaum noch auf.

Bliebe noch Finanzchef Krause. Der 48-Jährige passt vom Alter perfekt. Für ihn sprechen seine Eloquenz und Stärke in der Außendarstellung. Aber ihm fehlt die Erfahrung im operativen Bankgeschäft. Und: Er hat intern verlauten lassen, er stehe für den Job nicht zur Verfügung - was ihm Eingeweihte nicht glauben. Krause habe sich bei BMW  zu weit aus dem Fenster gelehnt, als es um den Chefposten ging. Daraus habe er gelernt.

Notgedrungen dehnen Ackermann und Börsig ihre Suche auf externe Kandidaten aus. Einige Namen haben die Deutschbanker schon zusammengetragen. Auf einer Liste steht neben Topleuten aus der Finanzbranche wie Allianz-Vorstand Paul Achleitner (54) auch ein Überraschungskandidat: Bundesbank-Chef Axel Weber (53), der in der Deutschen Bank hoch angesehen ist.

Beide sind keine Idealbesetzung. Achleitner, einst Partner bei Goldman Sachs , gilt vor allem als guter Netzwerker. Doch er ist kein Mann der Operative, und genau da hakt es bei der Deutschen Bank.

Axel Weber würde das zerrüttete Verhältnis der Bank zur Berliner Politik sicher wieder kitten können. Doch ob das reicht, um eine große Geschäftsbank anzuführen, ist fraglich. Derzeit hat Weber noch andere Pläne: Er will Chef der Europäischen Zentralbank werden. Zwar hat sich der politische Wind in Europa jüngst gegen den als geldpolitischen Hardliner wahrgenommenen Bundesbank-Chef gedreht. Doch bevor das Rennen um die EZB-Spitze entschieden ist, dürfte Weber kaum für Gespräche über die Ackermann-Nachfolge zur Verfügung stehen.

Für die Aufseher der Bank wird die Zeit knapp. Spätestens Anfang dieses Jahres wollen sie in einer Neuauflage ihres Konklaves die Liste abarbeiten. Ob dann weißer Rauch aufsteigt oder heiße Luft, vermag niemand zu sagen. Als Josef Ackermann Ende November auf seinen Nachfolger angesprochen wurde, gestand er kleinlaut: "Wir haben noch keinen."

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