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Baumarkt Praktiker: Missmanagement, Strategiefehler, Dauerrabatte

Foto: Arne Dedert/ picture-alliance/ dpa

Praktiker Gefährliche Rabatt-Junkies

"20 Prozent auf alles - außer Tiernahrung": Die Baumarktkette Praktiker hat ihre Kunden zu Rabatt-Junkies erzogen. Das erwies sich als teurer Irrweg. Nun will die Firma heraus aus der Discounterecke. Aber wie soll das funktionieren?

Hamburg - Eines haben die Manager der Baumarktkette Praktiker zweifelsohne geschafft: Sie hämmerten den Menschen einen Slogan ein, der in die Ruhmeshalle der Werbesprüche gehörte - wenn es eine solche denn gäbe.

Die eingängige Sentenz "20 Prozent auf alles - außer Tiernahrung" hat Kultstatus erreicht. Das ist aber auch schon der einzige positive Aspekt der Botschaft. Denn mit dieser Werbung hat sich der Branchenzweite in Deutschland Horden von Schnäppchenjägern herangezogen. Sie schieben ihre Käufe einfach so lange auf, bis das Unternehmen wieder den Rabatthammer herausholt.

Lange mussten die Kunden bisher nie warten. Allein in den vergangenen beiden Jahren galt der Preisnachlass an 111 Tagen. Zwischendurch waren die 236 deutschen Läden (107 im Ausland) häufig leer. Da kaum noch zu Normalpreisen verkauft wurde, hinterließ die Aktionitis tiefe Furchen in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.

Die unglückselige Rabattpolitik stellt keine singuläre Erscheinung dar. Praktiker  - das ist die mehr als 30 Jahre währende Geschichte eines von Führungskräften und Eigentümern geschundenen Unternehmens. Eine Historie von Trial and Error. Das Dumme daran: Die meisten Versuche erwiesen sich als Irrtümer.

Dem ersten Börsengang der angeblichen "Perle" 1995 folgte ein Abstieg in den betriebswirtschaftlichen Keller. 1999 sah sich die damalige Konzernmutter Metro AG gezwungen, die ausstehenden Aktien vom Markt zu kaufen.

Erfolgreicher Börsengang - aber nur für die Konzernmutter Metro

Angeblich saniert, kam Praktiker 2005 erneut an die Börse. Es war ein Riesenerfolg - aber nur für Metro, die ein günstiges Kapitalmarktklima abgepasst hatte. Kurz darauf kennt die Aktie fast nur eine Richtung: abwärts (siehe Fotostrecke).

Als Glücksgriff wird der 2007 erworbene Hamburger Konkurrent Max Bahr gepriesen, im Gegensatz zu Praktiker ein Premiumanbieter. Das Stichwort "Zwei-Marken-Strategie" lieferte den ideologischen Überbau. Ergebnis: Statt bisher einer verloren nun zeitweise zwei Marken Marktanteile. Oder, wie Vorstandschef Wolfgang Werner (57) erheiternd formuliert: "Unsere beiden starken Marken Praktiker und Max Bahr lagen Ende 2009 beim Umsatzrückgang prozentual in etwa gleichauf."

Max Bahr gilt mit 78 Filialen als zu klein, um sich im Wettbewerb gegen Marktführer Obi und die Nummern drei und vier der Branche, Bauhaus und Hornbach , behaupten zu können. Max Bahr ist nur im Norden der Republik ein starkes Label. Im kaufkräftigen Süddeutschland betreibt die frühere Familienfirma bislang nur acht Märkte.

Ein Leidensweg personeller Fehlentscheidungen komplettiert die Misere von Praktiker. Vor Wolfgang Werner amtierten binnen sechs Jahren sechs Chefs. Die Besetzung von Vorstand und Aufsichtsrat war und ist zum Teil schwer nachvollziehbar. 2010 gab es erneut ein Revirement im Vorstand.

"Praktiker 2013" soll die Wende bringen

Nun soll ein von Beratern gezimmertes "Transformationsprogramm" namens "Praktiker 2013" die Wende bringen - heraus aus der Rabattsackgasse. Allerdings können Branchenexperten in dem Konzept - außer Kostenkürzungen - nicht viel Zielführendes erkennen.

Die Wettbewerber nehmen Praktiker längst nicht mehr ernst. Die Aktie ist ganz unten. Eigentlich der perfekte Übernahmekandidat - wenn denn jemand die Kette haben wollte.

Eine Zeit lang prüfte der schwedische Investor Cevian Capital einen Einstieg. Doch bei näherem Hinsehen grauste es den deutschen Cevian-Statthalter Jens Tischendorf (37). Er verzichtete.

Gegründet worden war die Firma 1978 von der einstigen Saar-Konsumgenossenschaft Asko. Die erste Filiale in Luxemburg hieß Bâtiself. Daraus wurde in Deutschland die hausbackene Bezeichnung Praktiker . Der Sitz befindet sich bis heute im saarländischen Kirkel.

1995 brachte die notorisch klamme Asko die Baumarkttochter an die Börse. Nur ein Jahr später ging Asko in der Metro AG  auf. Die neue Konzernzugehörigkeit machte für Praktiker nichts besser. Metro führte mehr als ein Dutzend Handelssparten. Geld für die Expansion bekam Praktiker nicht, die Konzernmittel flossen in andere Geschäfte.

Eine verhängnisvolle Rolle spielte der frühere Metro-Vorstand Zygmunt Mierdorf (58), von 1998 bis 2005 Aufsichtsratsvorsitzender bei Praktiker. Der risikoscheue Apparatschik, der 2010 aus dem Konzernvorstand ausscheiden musste, umgab sich in der Saar-Provinz jahrelang mit noch schwächeren Führungskräften und ließ alles laufen. Ständig wechselnde Manager durften immer neue Konzepte ausprobieren: mal teuer, mal billig, mal mehr, mal gar kein Service.

Oberflächlich besenrein und börsenfein

Schließlich verlor die Konzernmutter die Geduld: Sie machte die Baumarkttochter oberflächlich besenrein und börsenfein. Das genügte, um einen anständigen Preis für die erste Aktientranche zu erzielen. Als der Kurs überraschend anstieg, stieß Metro das Restpaket ab und entfernte sich schnell vom Tatort.

Mierdorf gab den Aufsichtsratsvorsitz an einen Neutralen ab, den Frankfurter Anwalt und Notar Kersten von Schenck (59; Kanzlei Clifford Chance). Der Jurist sitzt im Kuratorium der Krupp-Stiftung und im ThyssenKrupp-Aufsichtsrat. Dass er in Sachen Praktiker nur Theoretiker ist, störte nicht. "Hauptsache, er kann eine Hauptversammlung leiten", beschied Mierdorf kritische Nachfrager.

Branchenkenntnisse sucht man auch bei den übrigen Kapitalvertretern vergeblich. Als Vorsteher der Laienbruderschaft installierte Schenck ein System des Misstrauens und des Absicherns. Ein beachtlicher Teil der Arbeitszeit des Vorstands geht für die Befriedigung der übermäßigen Informationsbedürfnisse des Aufsichtsrats drauf. Da fast jedes Mitglied einen Nagel in die Wand schlagen kann, fehlt es auch an Ratschlägen nicht. Doch, so drückt es ein Insider aus, "das Gegenteil von gut ist: gut gemeint".

Unternehmenschef Werner, seit 2001 im Amt und damit von der Verweildauer her Rekordhalter, lässt Vertraute gelegentlich wissen, wie genervt er sich von Schenck und Konsorten fühlt.

Ohne Max Bahr sähe es noch schlimmer aus

Unter der Ägide des gelernten Metzgers Werner hatte Praktiker 2003 die 20-Prozent-Aktionen erfunden. Preiskampf erschien dem Vorstand als einziger Weg, die Firma im Markt zu positionieren.

Wenn die Verärgerung der Konkurrenz ein gültiger Gradmesser ist, war die Innovation ein Erfolg: Die Branche beschwerte sich vehement darüber, dass Praktiker das Preisniveau ruinierte. Der Streit gipfelte darin, dass die Firma 2004 aus dem Bundesverband Deutscher Heimwerker-, Bau- und Gartenfachmärkte (BHB) austrat.

Eigentlich war die 20-Prozent-Werbung auf nur zwei Jahre angelegt. Doch es wurde immer weitergemacht - aus Einfallslosigkeit und Gewöhnung. Weil der Umsatz in den nachlassfreien Zeiten stockte, griff der Vorstand immer öfter zur "Droge Rabatt", wie es ein Aufsichtsrat ausdrückt. Das brachte zwar Geschäft, kostete aber Gewinn. Auch deshalb, weil Praktiker  - anders als etwa Bauhaus - nur wenige Eigenmarken führt, die meist sehr gut kalkuliert sind.

Auf dem Rabatt-Trip hat sich Praktiker vom Vollsortimenter zum Billiganbieter gewandelt. Werner strich die Zahl der Artikel von 300.000 auf 75.000 zusammen. Wer etwas Spezielles sucht, geht heute lieber gleich zu Obi oder Bauhaus. Zu Praktiker kommen die Rosinenpicker - wenn es Nachlass gibt.

Vor etwa drei Jahren kam die überraschende Erkenntnis, dass man ohne Rabatte besser verdient. Die Zahl der Aktionstage wurde verringert. Doch nun erodierten Umsatz und Marktanteil. Prompt wurden die Männer um Werner rückfällig: Entgegen dem offiziellen Gelöbnis rabattierten sie wieder kräftig.

Hilfe von McKinsey

Wenn das Unternehmen nicht die derzeit noch ordentlich verdienende Kette Max Bahr konsolidieren würde, sähe das Zahlenwerk wohl schlimm aus. Denn 2009 brach auch das Geschäft in den wichtigen Expansionsländern Griechenland und Rumänien ein.

Immerhin dämmerte es den Praktikern, dass sich in den Läden etwas ändern müsse. Das 2006 geborene Konzept "Easy to shop" wurde verstärkt umgesetzt. Fanden die Kunden früher nur schwer einen Verkäufer, so bekam das Personal nun leuchtend gelbe Hemden. Auch die Sucherei nach Artikeln sollte ein Ende haben: Irgendwer hatte den genialen Einfall, das Bohrersortiment neben den Bohrmaschinen zu platzieren. Ätzt ein Konkurrent über Easy to shop: "Die haben einfach mal aufgeräumt."

Ganzheitlichen Erfolg soll das Programm Praktiker 2013 bringen, das mithilfe von McKinsey aufgesetzt wurde. Es umfasst Einsparungen in der Verwaltung, die Senkung der Lieferantenzahl und den Ausbau von Eigenmarken. Zudem wird der Einkauf von Praktiker und Max Bahr weitgehend zusammengeführt - angesichts der unterschiedlichen Konzepte ein nicht unerhebliches Risiko.

Umsetzen soll diese Agenda Pascal Warnking (40), seit Anfang 2010 im Praktiker-Vorstand für das Inlandsgeschäft einschließlich Max Bahr zuständig. Der fast zwei Meter messende Youngster wird stark gefördert von Aufseher Schenck, gilt freilich als überfordert.

Mit Spannung erwartet wurde sein Auftritt beim BHB-Jahreskongress Ende November in Köln. Wenige Wochen zuvor hatte der Verband die abtrünnige Firma wieder aufgenommen.

Warnkings Vortrag enttäuschte auf ganzer Linie. Betitelt war er mit "Praktiker - was kommt nach 20 Prozent?" Die Frage blieb unbeantwortet. Statt klarer Positionierung gab es nur vage Ankündigungen. Auch die Firmenkommunikation schlingert. Mal heißt es, Praktiker werde weiter Preisführer sein. Dann: "Praktiker ist kein Discounter."

Frust und Personalabbau

Ein schlüssiges Konzept blieb das Unternehmen bislang schuldig. So verstärkt sich der Eindruck, dass es bei Praktiker 2013 primär um Personaleinsparungen geht. In Kirkel regiert die Kettensäge. Die zweite und dritte Ebene wird ausgedünnt, Posten werden heruntergestuft oder gestrichen. Der Frust ist groß, viele Manager haben das Haus verlassen oder suchen den Absprung.

Praktiker 2013 sorgte auch für einen Wechsel im Vorstand. Finanzchef Thomas Ghabel (44) kritisierte intern, dass sich das Programm zu wenig mit der Kundenseite auseinandersetzte; Ghabel musste gehen. Der gleichzeitige Abgang von Personalchef Karl-Heinz Stroh (55) hatte andere Gründe; der vormalige Bahn-Manager war im Vorstand isoliert.

Ghabel wurde durch Markus Schürholz (46) ersetzt, zuletzt Finanzvorstand bei Escada. Das Personalressort bekam zusätzlich der mit dem internationalen Geschäft eigentlich gut ausgelastete Michael Arnold (54). Im Ergebnis wurde ein Vorstandsposten abgeschafft.

Sparen scheint die Maxime zu sein. Im September muss Praktiker  eine Wandelanleihe über 150 Millionen Euro zurückzahlen, die zur Mitfinanzierung des Max-Bahr-Erwerbs aufgelegt wurde. Kein Gläubiger wird seine Papiere in Aktien umtauschen. Das würde sich erst bei einem Kurs von mehr als 33,77 Euro lohnen, Anfang März lag er bei rund 8,50 Euro.

Praktiker hat deshalb im Februar eine Unternehmensanleihe im Umfang von 250 Millionen Euro am Markt platziert. Mit dem Bond mit fünfjähriger Laufzeit hat sich das Unternehmen finanziell Luft verschafft - muss mit einem Zinskupon von fast 6 Prozent allerdings auch üppige Zinsen zahlen.

Derzeit rätselt die Fachwelt darüber, wie schlecht es dem Unternehmen wirklich geht. 2010 ist der Umsatz abermals kräftig geschrumpft - entgegen dem Aufwärtstrend der Branche.

Spekuliert wird, dass Praktiker die türkische Tochtergesellschaft verkaufen will, um sich finanziell Luft zu verschaffen. In Kirkel heißt es: "Wir äußern uns nicht zu derartigen Gerüchten."

Ein Dementi hört sich anders an.

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