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Schadensfall: Die Problemzonen und gefährlichsten Wettbewerber der Allianz

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Allianz Die deutsche Krankheit

Analysten hatten damit gerechnet, dass die Allianz heute einen Milliardengewinn ausweist. Doch auf dem Heimatmarkt leistet sich der Konzern eine Dauerkrise. Deutschland-Chef Markus Rieß soll die Wende einleiten - und kämpft mit Problemen, die er selbst mitverursacht hat.

Hamburg - Auf den Termin am 22. November vergangenen Jahres hatte sich Markus Rieß (45) lange vorbereitet. Exakt 144 Tage verbrachte die neue Nummer eins der Allianz in Deutschland damit, sich ein Bild von der Mechanik der umsatzstärksten Landesgesellschaft im globalen Reich des Assekuranzriesen zu machen. 21 Standorte hat er in dieser Zeit besucht, mit 800 Führungskräften diskutiert. Er nahm das Unternehmen gedanklich auseinander und setzte es fein säuberlich wieder zusammen.

Die Vorgaben, die ihm Konzernchef Michael Diekmann (56) dabei mitgegeben hatte, waren klar und unmissverständlich. Einen deutlich höheren Beitrag zu Gewinn und Wachstum forderte der Allianz-Primus ein, als er Rieß Anfang Februar 2010 beförderte. "Ich erwarte mehr von Deutschland", legte er die Latte kurz darauf in aller Öffentlichkeit noch einmal höher.

An diesem Morgen also soll der neue Deutschland-Chef des größten Versicherungskonzerns der Welt liefern. Um kurz vor acht betritt Rieß, eskortiert von seinen Vorständen, den Aufsichtsratssaal in der Münchener Konzernzentrale. Auf den Tischen stehen Lebkuchen, die großen Fenster geben den Blick auf den mit Schnee überzuckerten Englischen Garten frei.

Sein Publikum: Konzernchef Diekmann, Finanzmann Oliver Bäte (45), COO Christof Mascher (50), sein Vorgänger als Deutschland-Chef, Gerhard Rupprecht (62), sowie der künftig im Holdingvorstand für Deutschland zuständige Werner Zedelius (53).

Exakt 80 Minuten lang macht Rieß, was er am besten kann: Visionen auf Power-point präsentieren. Er kürzt Kosten, hebt Ertragspotenziale, optimiert Abläufe, entwirft neue Produktlinien und skizziert die Versicherungsagentur des Jahres 2020. Am Ende geht sein strategischer Weitwurf glatt durch - ohne große Nachfragen, ohne ausufernde Diskussionen.

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Allianz Deutschland: Chef Rieß soll die Wende einleiten

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Rieß lieferte eine gute Präsentation ab. Es war seine Premiere auf dem Planungsdialog, bei dem die Konzernspitze jedes Jahr die operativen Chefs ihrer rund 40 Geschäftseinheiten zum Rapport einbestellt. Doch die meisten anderen Länder- und Spartenchefs, die Ende vergangenen Jahres ihre Pläne vorstellten, hatten es einfacher. Fast überall sprudeln die Gewinne. Mehr als 7,2 Milliarden Euro operativer Gewinn werden für 2010 insgesamt in den Büchern hängen bleiben.

Eine glänzende Bilanz - wenn da nicht der Schwächeanfall auf dem Heimatmarkt wäre. Ausgerechnet in ihrer einstigen Domäne verliert die Allianz  Umsatz und Marktanteile. Das Geschäft mit Auto-, Feuer- und Haftpflichtpolicen, das den Konzern einst groß gemacht und die internationale Expansion finanziert hatte, ist heute die größte Baustelle.

Zwar kommen inzwischen nur noch knapp 10 Prozent des Umsatzes und operativen Ergebnisses aus dem deutschen Sachversicherungsgeschäft. Doch dem Markt gilt die deutsche Krankheit als Warnsignal. "Wenn wir es nicht schaffen, auf unserem Heimatmarkt und in unserem angestammten Geschäft zu überzeugen", sagt ein hochrangiger Manager, "dann traut es uns auf den Kapitalmärkten auch keiner zu, dass wir unsere Strategie anderswo konsequent umsetzen."

Das Problem sollte spätestens mit dem Anfang 2006 begonnenen Radikalumbau des Deutschland-Geschäfts der Vergangenheit angehören. Doch die Resultate von mittlerweile fünf Jahren Sanierung und Restrukturierung sind bescheiden.

Von der Gelddruckmaschine zur Großbaustelle

Die Kosten für Vertrieb und Schäden sind deutlich gestiegen. Die Moral des Vertreterheeres, einst die schlagkräftigste Verkäufertruppe der Republik, ist angeknackst. Und der Umbau der Fachabteilungen zu einem gigantischen Callcenter hat den Kompetenzvorteil aufgezehrt, den die Allianz jahrelang gegenüber der Konkurrenz ausspielen konnte.

Jetzt ist es also an Markus Rieß, die von Diekmann eingeleitete Neuorientierung ins Positive zu wenden und die einstige Gelddruckmaschine des Konzerns wieder funktionstüchtig zu machen. "Den geringsten Teil unserer Prämieneinbußen müssen wir als gottgegeben hinnehmen", spricht er sich selbst Mut zu, "unsere Marktposition und unsere Organisation sind stark genug, um auch im Sachversicherungsgeschäft wieder profitabel zu wachsen." Dennoch: Die Startbedingungen sind gemischt - bestenfalls.

Der neue Deutschland-Chef war von Anfang 2007 an als Nummer eins des Vertreterheeres eine der Schlüsselfiguren des Umbauprozesses. Vieles von dem, was bis heute nicht richtig zusammenpassen will, trägt die persönliche Handschrift von Rieß. Für zahlreiche Führungskräfte ist er daher nicht die Lösung, sondern eher Teil des Problems.

Rieß hat sich in seiner Zeit als Vertriebschef reichlich unbeliebt gemacht. Er lag im Dauerclinch mit der mächtigen hausinternen Vertreterlobby, ließ sich mit Starverkäufern auf heftige Abnutzungsgefechte ein.

An mangelndem Ehrgeiz wird Rieß nicht scheitern

An mangelndem Ehrgeiz, so viel steht fest, wird er nicht scheitern. Rieß wusste stets, wie er am schnellsten vorankommt. Das war schon in seiner Schulzeit so, als er bei der Jungen Union einstieg.

Als er sein VWL-Studium an der Universität Heidelberg abschloss, war er 24. Die Doktorarbeit schrieb er parallel zu seinem ersten Job bei den Kapitalanlegern der Allianz-Lebensversicherung in Stuttgart.

Es folgte ein Intermezzo bei McKinsey, bevor er 1997 im Asset-Management der Allianz anfing. Schnell fielen sein messerscharfer Verstand und seine hohen analytischen Fähigkeiten auf. Kurz nachdem der Konzern die Dresdner Bank übernommen hatte, stieg er mit 35 zunächst zum Co-Chef der Fondstochter Dit auf. Innerhalb kürzester Zeit brachte er die durch die Fusion in Turbulenzen geratene Traditionsadresse wieder auf Kurs.

Schon galt er als Nachfolger für seinen Mentor Joachim Faber (60), wenn der im Konzernvorstand für das Asset-Management zuständige Manager Ende 2011 in den Ruhestand wechselt.

Diesen sicheren Karrierepfad verließ er allerdings bereits Anfang 2007 wieder, als ihm Konzernchef Diekmann den Job des Vertriebsvorstands der deutschen Allianz-Einheiten anbot. Ein Job, der ein deutlich größeres Entwicklungspotenzial eröffnete als nur die Aussicht auf einen Sitz im Holdingvorstand. In der mehr als 100-jährigen Konzerngeschichte hatte bislang noch jeder, der es am Ende auf den Posten des Vorstandsvorsitzenden schaffte, einen Teil seiner Karriere mit dem Verkauf von Versicherungspolicen verbringen müssen.

Kärrnerarbeit, Callcenter - und Kunden in der Warteschleife

Die Berufung zur Nummer eins in Deutschland scheint sein Kalkül nun zu bestätigen. "Wenn es ihm gelingt, das hiesige Geschäft wieder auf Vordermann zu bringen, wird kaum einer an ihm vorbeikommen, wenn in ein paar Jahren über die Nachfolge des heutigen Allianz-Chefs Diekmann diskutiert wird", sagt einer, der ihn gut kennt, "und dessen ist er sich auch sehr bewusst."

Tatsächlich aber lief die bislang letzte Stufe des Aufstiegs keineswegs so glatt, wie es nach außen erscheinen mag. Favorit für den Posten des Deutschland-Chefs war ursprünglich nicht Markus Rieß, sondern Axel Theis (53), seit mehr als sechs Jahren Kopf der globalen Industrieversicherungsdivision.

Der studierte Jurist ist so etwas wie der Gegenentwurf zum neuen Deutschland-Chef. Theis hat das Versicherungsgeschäft von der Pike auf gelernt und kann eine makellose Erfolgsbilanz vorweisen. Die Allianz Global Corporate & Speciality (AGCS) gehört zu den profitabelsten und bestgeführten Einheiten im globalen Reich des Assekuranzriesen.

Als Konzernchef Diekmann allerdings Theis und Rieß in ein internes Rennen um den Spitzenjob in Deutschland schicken wollte, verzichtete der AGCS-Chef. Die Aufforderung, seine Leistungsfähigkeit erneut unter Beweis zu stellen, empfand er schlicht als Zumutung. Erst zu diesem Zeitpunkt war für Rieß der Weg wirklich frei.

Was nun folgen wird, sind Jahre der Kärrnerarbeit. Rieß muss das Betriebsmodell in Schwung bringen, das Diekmann dem Konzern 2006 übergestülpt hat. Damals wurden die IT-Systeme der deutschen Lebens-, Kranken- und Sachversicherungsgesellschaften auf eine einheitliche Basis gestellt, die Macht der Zweigniederlassungen beschnitten und 4800 Leute entlassen.

Verwaltungskosten reduziert

Seither wird die Post in zentralen Logistikzentren gesammelt und gescannt. Anrufer landen nicht mehr in der Filiale vor Ort, sondern in Callcentern in München, Leipzig, Nürnberg oder Berlin. In riesigen Verwaltungsfabriken werden Schadensmeldungen, Adressänderungen oder neue Verträge portioniert, abgepackt und weiterverarbeitet.

In dieser Welt werden Gruppen- und Abteilungsleiter vor allem danach beurteilt und bezahlt, wie lange die Kunden in der Warteschleife hängen, wie viele Versicherte mit ihren Anrufen durchkommen und wie lange es dauert, bis ein Vorgang am Telefon abgearbeitet ist.

Die Verwaltungskosten haben sich tatsächlich reduziert. Um ein Fünftel im Lebensversicherungsgeschäft, allerdings nur geringfügig in der Sachversicherung; und in der Krankenversicherung haben sich die Kostenrelationen sogar verschlechtert. "Wir sind noch nicht überall so weit, wie wir das gern hätten", gibt Rieß zu, "aber die Maschinerie steht. Jetzt müssen wir sie nur so zum Laufen bekommen, dass die Verbesserungen tatsächlich bei den Kunden ankommen."

Was aber noch schwerer wiegt: In der gleichen Zeit stiegen die Summen, die für die Regulierung von Hausrat-, Haftpflicht- oder Kfz-Schäden aufgewendet werden, sprunghaft an. Wurden Ende 2006 noch knapp 93 Prozent der Prämien für Schäden und Verwaltung ausgegeben, lag die Combined Ratio drei Jahre später bei fast 99 Prozent. Konzernintern ist es ein offenes Geheimnis, dass unter der gestiegenen Effizienz die Qualität der Schadensregulierung gelitten hat.

Angriff der Billiganbieter und Internetversicherer

Das Kernproblem - der Prämienrückgang im deutschen Sachversicherungsgeschäft - aber bleibt. Schon als Vertriebschef bekam Rieß die Malaise nie wirklich in den Griff. Zwischen Anfang 2007 und Ende 2009 verlor der Konzern rund 2,4 Millionen Versicherungsverträge. Allein im Kfz-Bereich lag das Minus bei 700.000 Verträgen oder 340 Millionen Euro Prämieneinnahmen.

"Mein Ziel ist es, die führende Position der Allianz zu halten und auszubauen", gibt Rieß die Richtung vor. Das Geschäft ist allerdings nur schwer zu drehen. Die Einzigen, die in dem hart umkämpften Markt noch Zuwächse verzeichnen, sind Billiganbieter und Internetversicherer.

Angeführt werden die Verfolger von der HUK Coburg, die gerade dabei ist, den einst unumstrittenen Marktführer zu überholen. Den aggressiven Angriffen hatte die Allianz  mit ihrem teuren Verwaltungs- und Vertriebsapparat bislang kaum etwas entgegenzusetzen.

Die beiden Manager, die zuletzt versuchten, die einstige Paradedisziplin wieder flottzubekommen, sind ihre Posten inzwischen los. Zuerst wurde Karl-Walter Gutberlet (56) Ende 2009 in den Bereich Maklerbetreuung und Unfallversicherung weggelobt. Nachfolger Volker Steck (43) musste im Sommer vergangenen Jahres aufgeben. Kandidaten wie Klaus-Jürgen-Heitmann (42) vom Erzrivalen HUK Coburg sagten ab, bevor es überhaupt zu ernsthaften Gesprächen kam. Seit Anfang Oktober sitzt der von der Zurich abgeworbene Jens Lison (45) auf dem Schleuderstuhl.

Seine Antworten auf die Umsatz- und Marktanteilsverluste präsentierte Rieß Ende Oktober vor 140 Führungskräften in München Unterföhring. Es war ein Programm, das es bei solchen Anlässen häufig zu hören gibt: stärkere Kundenorientierung, neue Produkte, weniger Komplexität, ein paar Stellen mehr und eine Qualitätsoffensive in der Kundenberatung und in der Schadensregulierung. Neun große Projekte kündigte er bei dieser Gelegenheit an - genug, um die Organisation über Monate hinweg unter Volldampf zu halten.

Neuwagen ab Werk mit Allianz-Police verkaufen

Die Schwäche im Autogeschäft, das immerhin fast ein Drittel der Prämien der Sachversicherungssparte ausmacht, soll im Wesentlichen mit zwei Wachstumsinitiativen überwunden werden.

Rieß will Agentur- und Online-Vertrieb eng miteinander verzahnen. Potenzielle Internetkäufer sollen zu den Seiten der klassischen Vertreter umgeleitet werden und deren Geschäft ankurbeln. Und er will flächendeckende Vertriebsbündnisse mit den großen Autokonzernen vorantreiben. Deren Neuwagen sollen künftig ab Werk möglichst mit einer Allianz-Police verkauft werden. Dieses Projekt war ihm so wichtig, dass er mit Karsten Crede (42) einen Vorstand in der Sachversicherung installierte.

Dass Rieß das nötige Durchhaltevermögen hat, um die Probleme anzugehen, streiten selbst seine Gegner nicht ab. Er gilt als harter und zielstrebiger Arbeiter. Damit er im Notfall auch spätnachts aus der bereits verschlossenen Zentrale herauskommt, hat ihm seine Sekretärin einen Zettel mit der Telefonnummer des Sicherheitsdienstes in den Schreibtisch gelegt. Für alle Fälle hat sie noch ein gelbes Warn-Post-it an eine seiner Bürotüren geheftet - damit die Hausmeister ihn nicht versehentlich einsperren.

Seine Leute stöhnen über die Detailverliebtheit und Zahlenversessenheit ihres Chefs. Gruppen- oder Referatsleiter müssen mit Korrekturen bis auf zwei Stellen nach dem Komma rechnen, wenn sie ihre Zahlen nicht so herunterbeten können, wie Rieß sie memoriert hat. Und wer bei ihm mit einer handschriftlichen Ausarbeitung antritt, darf wiederkommen, wenn er seine Gedanken auf Slides und in Bullet Points geordnet hat.

Zäher Streit mit den einstigen Starverkäufern

Die Disziplin, die Rieß anderen abverlangt, ist in seine eigene DNA eingebrannt. Schon von seiner Abschlussfete an der Uni Heidelberg verabschiedete er sich vor Mitternacht. Und auf den vom Konzern gesponserten Partys seiner Vertriebsleute hat ihn noch keiner mit einem Glas Alkohol in der Hand gesehen.

Nichts überlässt Rieß dem Zufall, auch nicht seine Ausflüge ins Konzerninnere. Für jeden Schritt gibt es detaillierte Regieanweisungen. Angefangen vom exakten Ort der Begrüßung bis zur Dauer des Rückwegs und der Verabschiedung.

Obwohl seine McKinsey-Zeit nun mehr als 14 Jahre zurückliegt, agiert Rieß vielfach noch immer projektgetrieben, häufig mehr Berater als Manager. Das war bereits zu seiner Anfangszeit bei der Allianz so.

Kurz vor der Jahrtausendwende startete er etwa unter der Federführung von Asset-Management-Chef Faber den Aufbau einer neuartigen Beratertruppe, die ihre Kunden auf Honorar- statt auf Provisionsbasis bedienen sollte. 1500 Mann sollte sie in der Endstufe erreichen, stationiert in besten Citylagen und in direkter Konkurrenz zu den Vertretern der Allianz. Ein paar Jahre und 300 Millionen Euro Verlust später war der Versuch auch schon wieder beendet.

Rechtsstreit mit den eigenen Truppen

Drei Jahre lang führte er den Vertrieb auf eine ganz ähnliche Art und Weise. Er verschweißte kleinere Agenturen zu großen Bürogemeinschaften, er baute Vertreterbüros zu Bankfilialen um, warb per Agenturen um russische und türkische Migranten oder ließ sich von seinen alten McKinsey-Kollegen ein auf kleinere und mittlere Firmen spezialisiertes Agenturkonzept entwickeln.

Was auf den Power-Point-Folien überzeugend und schlüssig wirkte, erwies sich in der Umsetzung allerdings oft als überaus sperrig. "Rieß hat zu vieles zu schnell gewollt", sagt einer, der die Visionen damals umsetzen musste, "damit hat er den Apparat überfordert und streckenweise lahmgelegt."

Hinzu kam, dass er die verwöhnten Verkäufer mit bis dahin nicht gekannter Härte anfasste. Die Bonusregeln wurden so angezogen, dass zeitweise 40 Prozent der Vertreter leer ausgingen. Der Streit, den er über die Vergütung des Autoversicherungsgeschäfts lostrat, ging so weit, dass er gegen die eigenen Truppen prozessierte. Starverkäufern, die sich den Vorgaben widersetzten, drohte Degradierung und Abschiebung.

Der erhoffte Effekt auf die Zahlen hat sich trotz allem bis heute noch nicht eingestellt. Im Gegenteil - zwischen Anfang 2008 und Ende 2009 stiegen die Vertriebskosten im deutschen Sachversicherungsgeschäft trotz sinkender Neuabschlüsse um knapp 10 Prozent auf rund 1,2 Milliarden Euro.

Dass er als Deutschlands erster Allianz-Verkäufer keine Beliebtheitspreise gewonnen hat, ist Rieß völlig klar. Sorgsam müht er sich nun, weniger Angriffsfläche zu bieten. Höflich und zuvorkommend im Ton, streut er strategisch großzügige Portionen Lob und Aufmunterung aus. Sollte er einen Vorschlag nicht goutieren, sind Sätze wie "Mir ist das zu soft" oder "Haben Sie eigentlich schon mal daran gedacht, es ganz anders zu versuchen" schon die schärfste Form der Zurückweisung.

Internes Jobkarussell als Karriereprinzip

Privates blendet Rieß im Job aus. Sein Büro wirkt wie leer gefegt. Selbst die Bilder hat er von seinem Vorgänger übernommen. Die Furcht, zu viel von sich preiszugeben, bleibt selbst in Vier-Augen-Gesprächen spürbar. Wenn ihm eine Unterhaltung zu sehr ins Persönliche abgleitet, weicht er in eine abstrus anmutende Berater-Phraseologie aus.

Als einer seiner Vertreter beispielsweise von ihm wissen wollte, ob es ihn denn nicht früher aus dem Büro ziehe, wenn eines seiner Kinder krank im Bett liege, erklärte er ihm, dass er Profi sei. Für Krankheitssymptome gebe es auch Profis, die seine Frau dann professionell einsetzen würde.

So einer gewöhnt sich nicht schnell an neue Leute in seinem engsten Arbeitsumfeld. Seine Sekretärin und seinen Büroleiter hat er von der Vertriebsgesellschaft mitgebracht. Bernd Heinemann (44), den er 2007 von McKinsey geholt hatte, vertraute er das neu geschaffene Ressort Marktmanagement im Deutschland-Vorstand an. Und Andree Moschner (48), der für ihn zuvor den Bankvertrieb organisiert hatte, machte er zu seinem Nachfolger als Vertriebschef.

In beiden wichtigen markt- und kundennahen Ressorts sitzen nun Quereinsteiger, die beinahe komplett von der Autorität ihres Chefs leben. Ex-McKinsey-Consultant Heinemann wird intern schon mal als Folienmaler verspottet. Und gegen den gelernten Banker und Ex-Dresdner-Vorstand Moschner haben viele Allianz-Vertreter eine geradezu reflexartige Abneigung entwickelt.

Für altgediente Allianzer, die es gewohnt waren, dass nur über Jahre hinweg erprobte Versicherungsexperten an die Spitze rücken, sind solche Personalien ein Kulturbruch. Im übrigen Unternehmen hat er längst stattgefunden. Seit Diekmann die Allianz  anführt, gehört das interne Jobkarussell zum Karriereprinzip. Talentierte Nachwuchskräfte wechseln im Rhythmus von drei bis fünf Jahren von einem Land ins nächste und von einem Geschäftsfeld ins andere.

Das Rotationsprinzip ist Teil von Diekmanns Großprojekt, aus dem losen Firmenverbund, den er vor knapp acht Jahren übernommen hat, einen global einheitlich agierenden Konzern zu formen. In vielen Bereichen wie dem Lebensversicherungsgeschäft und dem Asset-Management hat er deutlich sichtbare Fortschritte gemacht - aber ausgerechnet im heimischen Kerngeschäft ist der Radikalumbau stecken geblieben.

Mit Rieß, der erst Anfang 2007 seine Assekuranzpremiere hatte, platzierte Diekmann den Mann seiner Wahl im Kern des Konzerns. Nun wird sich zeigen, wie weit sein Masterplan trägt. Geht er schief, muss sich der lange unumstrittene Marktführer damit abfinden, nicht nur in der Autoversicherung überholt zu werden.

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Allianz Deutschland: Chef Rieß soll die Wende einleiten

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