Fotostrecke

Tata-Chef Carl-Peter Forster: Die Inder und der Deutsche

Foto: AFP

Tata-Chef Carl-Peter Forster Der Traum vom Auto

Patriarch Ratan Tata hat ihn an die Spitze seines wichtigsten Unternehmens gerufen: Tata-Motors-Chef Carl-Peter Forster über die Pleite mit dem Nano, seine Pläne für Jaguar und Land Rover und die Frage, wie fremd Indien ist.

mm: Herr Forster, warum suchen Sie sich immer die härtesten Jobs der Automobilindustrie aus?

Forster: Ich sehe das eher so, dass ich mir die spannendsten Jobs aussuche.

mm: Sie haben gerade erst die ewige Sanierung bei General Motors  und das Trauerspiel um den gescheiterten Opel-Verkauf hinter sich. Jetzt müssen Sie als Chef von Tata Motors  gleich drei Meisterstücke vollbringen. Sie müssen die Tochter Jaguar Land Rover auf Kurs bringen - ein Unternehmen, an das Vorbesitzer Ford nicht mehr geglaubt hat ...

Forster: ... das aber schon wieder glänzende Renditen einfährt.

mm: Sie müssen Tatas Stammgeschäft globalisieren, bevor die internationale Konkurrenz Sie in Indien überrollt.

Forster: Da können wir uns vor allem bei den Nutzfahrzeugen auf eine sehr starke Heimatbasis verlassen ...

mm: ... und das müssen Sie hinbekommen als Außenseiter aus Europa in einem stolzen indischen Familienkonzern.

Forster: Da klappt die Zusammenarbeit schon ziemlich gut. Ich sehe die Situation bei Tata nicht so schwierig wie Sie. Mit unseren Lastwagen kommen wir in Indien auf gut 60 Prozent Marktanteil. Wir haben das breiteste Netzwerk, die breiteste Produktpalette und ziemlich sicher auch die mit Abstand beste Kostenposition. Daraus lässt sich auch international etwas machen. Bei Jaguar Land Rover ist in den letzten Jahren eine hochinteressante Basis gelegt worden. Jaguar ist neu positioniert worden als moderne, technisch anspruchsvolle Marke. Und Land Rover ist ein großer Erfolg.

mm: Allein auf Ihre Geländewagen und den aktuellen Boom bei Premiumautomobilen können Sie sich nicht verlassen. Jaguar verkauft pro Jahr etwa 60.000 Fahrzeuge. Das ist nicht konkurrenzfähig.

Forster: 60.000 reichen natürlich nicht. Das müssen mehr werden, und das werden auch mehr werden. Aber wir werden uns auch nicht laufend nervös die Zahlen der Konkurrenz anschauen.

mm: Mercedes verkauft allein 300.000 E-Klasse-Modelle pro Jahr.

Forster: Wachstum um jeden Preis führt in den Untergang. Aber Sie dürfen nicht vergessen, dass wir gemeinsam mit Land Rover schon im laufenden Geschäftsjahr auf 250.000 Einheiten kommen und diese Zahl 2011/12 weiter steigern werden. Auch die Zusammenarbeit werden wir weiter verbessern: Wir werden zunehmend gemeinsame Händler haben, wir werden Technik markenübergreifend einsetzen, Jaguar- und Land-Rover-Modelle auch auf die eine oder andere gemeinsame Plattform stellen.

mm: Das wird dauern.

Forster: So etwas hat immer ein paar Jahre Vorlauf. Wir haben jetzt begonnen, das zu durchdenken. Möglich wäre zum Beispiel ein neuer, kleinerer Jaguar unterhalb unseres XF, mit dem wir uns an ein solches Baukastensystem herantasten könnten.

mm: Das wäre etwas für 2015 oder 2016?

Forster: Ja, in dem Zeitraum.

"Wir entwickeln in Indien viel kostengünstiger"

mm: Wie wollen Sie die notwendigen Investitionen in neue, verbrauchsärmere Motoren stemmen? Allein können Sie die Technik nicht entwickeln.

Forster: Zunächst einmal bekommen wir unsere Motoren bis 2019 von Ford . Die Zusammenarbeit funktioniert auch gut.

mm: Dennoch, es heißt, Sie hätten sich bei BMW  vergeblich um Motorenlieferungen bemüht.

Forster: Sie wissen ja, jeder redet mit jedem. Aber wir haben eine Zusammenarbeit mit Ford. Für die Zukunft überlegen wir uns Alternativen. Ernsthafte Gespräche mit möglichen Partnern wird es erst später geben.

mm: Der natürliche Partner für Jaguar und Land Rover wäre Tata. Der technische Abstand zwischen den Marken ist allerdings gewaltig. Eine Zusammenarbeit könnte verheerend wirken - bei Jaguar auf das Image und bei Tata auf die Kosten.

Forster: Die Suche nach Synergien ist nicht unser Hauptmotiv. Aber es gibt schon Möglichkeiten. Am oberen Ende der Tata-Modellpalette bauen wir Geländewagen mit 2- und 2,2-Liter-Motoren. Das untere Ende von Jaguar Land Rover ist zumindest in der Größenordnung und von den Anforderungen nicht sehr weit davon entfernt. Wir suchen jetzt nach der Schnittmenge.

mm: Werden Sie den nächsten Land Rover Defender in Indien bauen?

Forster: Wir müssen uns zunächst darüber klar werden, wofür der Defender künftig stehen soll. In der aktuellen Form ist er mittlerweile, zumindest wenn er in Europa gebaut wird, zu teuer geworden. Das haben wir den englischen Gewerkschaften auch klar gesagt. Indien ist eine mögliche Alternative.

mm: Tata hat bislang null Erfahrung mit Premiumprodukten. Wie soll dieses Unternehmen den Luxusmarken Jaguar und Land Rover nachhaltig helfen?

Forster: Jeder hat da seine eigenen Fähigkeiten, die man vernünftig kombinieren muss. Zum Beispiel ist unser Aufwand für Forschung und Entwicklung in Indien deutlich niedriger als in Europa. Und das liegt nicht daran, dass nichts Vernünftiges entsteht. Wir entwickeln hier schlicht viel kostengünstiger. Da können sich unsere Teams aus England einiges abschauen.

mm: Sie haben die amerikanische Managementkultur erlebt, Sie wissen, wie deutsche Automobilunternehmen funktionieren. Was ist anders in Indien?

Forster: Hier bei Tata legt man sehr viel Wert auf unternehmerischen Esprit. Eine neue Tochter wird nicht auf Teufel komm raus integriert und untergeordnet. Man achtet sehr darauf, dass die alte Unternehmenskultur nicht kaputt geschlagen wird. Punkt zwei: Die Tata-Spitze denkt und investiert sehr langfristig. Fünf- und Achtjahrespläne sind hier wichtiger als das nächste Quartal. Das erleichtert die nötigen Investitionen in neue Produkte.

"Der Markt in Indien funktioniert nicht wie in Europa oder den USA"

mm: Sie selbst wohnen inzwischen in London. Wie häufig sind Sie in der Konzernzentrale in Mumbai?

Forster: Ich verbringe dort etwa die Hälfte meiner Zeit. Den Rest teile ich auf zwischen England und anderen Märkten, die ich mir anschaue; oder wo auch immer ich sonst gerade zu sein habe.

mm: Sie sind als einziger Europäer in einen bis dahin komplett indisch besetzten Vorstand gekommen. Lassen sich Tata-Patriarch Ratan Tata, Ihr Vorgänger Ravi Kant als stellvertretender Board-Chef, dazu der für das Indien-Geschäft verantwortliche Prakash Telang wirklich von Ihnen den Kurs vorgeben?

Forster: Mein Verständnis von Führung ist nicht, dass ich vorgebe und alle anderen hinterherlaufen. Wir erarbeiten gemeinsam die beste Lösung. Im Indien-Geschäft habe ich noch sehr viel dazuzulernen. Der Markt funktioniert nicht wie in Europa oder den USA; ich wäre dumm, wenn ich Ravi Kant und Ratan Tata mit ihrer jahrzehntelangen Erfahrung nicht zuhören würde.

mm: Tata  hat sich zuletzt schwer verschätzt. Der Nano, das billigste Auto der Welt, das die Industrie revolutionieren sollte, verkauft sich nicht einmal in Indien.

Forster: Da muss ich einmal Medienschelte betreiben. Solche Themen leben immer davon, dass sie in die eine oder andere Richtung übertrieben werden. Der Nano war niemals als gefährliche Waffe gedacht, er sollte niemals das Produkt werden, das die Automobilindustrie völlig umkrempelt.

mm: Aber ein Erfolg ist er bestimmt nicht. Sie sind von Ihren Verkaufszielen weit entfernt.

Forster: Richtig, es gibt Probleme; aber die Wahrheit liegt ein bisschen differenzierter in der Mitte.

mm: Wir sind gespannt.

Forster: Erstens hat der Nano tatsächlich - speziell für den indischen Markt - ein neues Segment geschaffen. Er richtet sich an Menschen, die bislang noch nicht einmal davon geträumt haben, ein Auto zu besitzen. Er ist deshalb weiter relevant, auch für unsere Konkurrenten. Zweitens allerdings, das muss ich zugeben, hat sich herausgestellt, dass wir in diesem Segment noch viel lernen müssen. Wir müssen den Menschen die Angst vor dem Auto nehmen. Die fürchten, sich finanziell zu übernehmen. Wir haben gedacht, die Leute strömen zu den Händlern. Aber dort wurde ihnen anfangs gesagt, ohne Gehaltsnachweis müssten sie 50.000 bis 60.000 Rupien anzahlen.

mm: Also knapp 1000 Euro.

Forster: So viel haben die meisten nicht, genauso wenig wie ein regelmäßiges Einkommen. Und selbst auf den Einkommensnachweis bekommen Sie nur eine 60-Prozent-Finanzierung. Woher sollen die Leute den Rest nehmen?

mm: Was wollen Sie tun? Das Auto verschenken? Auch 100-Prozent-Finanzierungen haben sich in der amerikanischen Immobilienkrise nicht gerade als Segen erwiesen.

Forster: Es gibt da schon Möglichkeiten. Wir werden die Finanzierung der Autos vereinfachen, den Nano bei mehr Händlern anbieten, den Kunden den Schritt in den Verkaufsraum erleichtern. Über die genauen Wege dahin denken wir im Moment noch nach.

"Der Nano treibt uns nicht in den Ruin"

mm: Das Nano-Werk ist aktuell auf eine Kapazität von 250.00 Autos im Jahr ausgelegt. Bislang haben Sie gerade 70.000 Nanos verkauft. Sie verlieren richtig Geld mit Ihrem Hoffnungsträger.

Forster: Die Situation ist keineswegs dramatisch. 100.000 Autos pro Jahr reichen sicherlich nicht. Aber so etwa ab 150.000 verdienen wir Geld, und wir sind weiterhin davon überzeugt, dass wir das Werk in Sanand in ein paar Jahren auslasten werden. Im Übrigen können wir uns auf unser robustes Geschäft an anderen Stellen verlassen. Der Nano treibt uns nicht in den Ruin.

mm: Auch Ihr sonstiges Pkw-Geschäft in Indien läuft nicht besonders gut. Zwischen 2006 und 2009 ist Tatas Absatz leicht geschrumpft - und das in einem Land, in dem die Autoverkäufe im gleichen Zeitraum um 40 Prozent stiegen. Hyundai , Toyota , VW  - alle bauen neue Fabriken, und alle sind Tata technisch überlegen.

Forster: Der Wettbewerb in Indien ist in der Tat sehr hart, und er wird noch härter werden. Aber wir bieten Autos, die wir speziell für diesen Markt entwickelt haben. Wir haben in Indien - vielleicht neben Maruti Suzuki - eine einzigartige Position. Und wenn Sie fragen, wie wir den Angriff der Großen überstehen wollen: Punkt eins, wir werden unsere Handelsorganisation weiter verstärken. Punkt zwei: Wir werden in neue Produkte investieren.

mm: Selbst wenn Sie Erfolg hätten: Nur der indische Markt wird auf Dauer nicht reichen. Tata ist mit Exportquoten von 3 Prozent bei Pkw und 7 Prozent bei Lkw im Ausland praktisch nicht existent.

Forster: Im laufenden Geschäftsjahr werden wir schon etwas besser dastehen. Aber davon abgesehen: In Indien werden in zehn Jahren wahrscheinlich neun Millionen Autos im Jahr verkauft. Nehmen wir an, wir halten unseren Marktanteil zwischen 10 und 15 Prozent, verkaufen dort also über eine Million Kleinwagen. Von einem solchen Volumen kann man gut leben. Wir sind nicht gezwungen, sofort und ausschließlich alles auf den Export zu konzentrieren.

mm: Ohne internationale Vertriebsnetze wäre das auch schwierig ...

Forster: Richtig, da sind wir noch nicht so weit. Aber vergessen Sie nicht: Wir haben einen gigantischen Heimatmarkt, und wir bedienen mit Tata und Jaguar Land Rover genau die Käuferschichten ganz unten und ganz oben, in denen die Nachfrage weltweit am stärksten wachsen wird.

mm: Wenn Sie einmal in die Zukunft schauen, wo wird Tata Motors 2020 stehen?

Forster: Erstens, wir haben die ganz große Chance, dann einer der führenden Lkw-Hersteller der Welt zu sein. Zweitens, wir wollen uns mit unseren Produkten im indischen Pkw-Markt fest etabliert haben. Wir werden auf dem einen oder anderen zusätzlichen internationalen Markt vertreten sein. Drittens, wir werden mit Jaguar und Land Rover nachhaltig gutes Geld verdienen.

mm: Wird Carl-Peter Forster dann noch an der Spitze stehen?

Forster: Das ist noch weit weg. Mein Vertrag gilt zunächst für drei Jahre, ist aber nicht fest limitiert. In Indien wird normalerweise gearbeitet, bis man 65 ist. Ich bin 56 Jahre alt; da habe ich also noch einige Jahre vor mir. Ich denke, ich werde mich 2015 mit Ratan Tata oder seinem Nachfolger zusammensetzen. Dann sehen wir, wie es weitergeht.

Mehr lesen über
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.