Fotostrecke

Überblick: Die Probleme der drei Bayer-Sparten

Foto: manager magazin

Bayer Heftige Reaktion

Kein neuer Vorstandschef hat in Leverkusen je so rasant losgelegt wie Marijn Dekkers. Doch das ist erst der Anfang. Der Niederländer wird den deutschen Traditionskonzern gründlich verändern.

Hamburg - Marijn Dekkers (53) war noch keine sechs Wochen Vorstandsvorsitzender des traditionsreichen und weithin bekannten deutschen Industriekonzerns Bayer, als auch der letzten Führungskraft klar wurde, dass sich von nun an vieles ändern würde. Und das für jeden Einzelnen im Unternehmen.

Berlin, 8. November 2010, 9 Uhr morgens, die 400 weltweit wichtigsten Manager des Konzerns, darunter auch ein paar Frauen, strömen in den Grand Ballroom des Berliner "Hyatt". Die Mitglieder des Group Leadership Circle (GLC) treffen sich regelmäßig und glauben zu wissen, was sie erwartet: eine wegweisende, möglicherweise aufrüttelnde Rede des Vorstandschefs, des Weiteren ein paar Vorträge zu wohlerwogenen Themen und ausgezeichnetes Essen. Äußerlich trägt man casual und innerlich die Gewissheit, dass der Chef - lange Jahre hieß er Werner Wenning (64) - es schon richten wird.

Dieses Mal jedoch ließ der Neue arbeiten. Es fing schon damit an, dass jeder sich seine Sitzgelegenheit aus einem Pappset selbst basteln musste. Und es ging damit weiter, dass Marijn Dekkers die Manager in 40 Arbeitsgruppen aufteilte. Ziel: eine Präsentation erarbeiten. Thema: Wie wird Bayer  einfacher und schneller? Gute Vorschläge Pflicht.

Welche Arbeitsgruppe schließlich vortragen würde, blieb offen. Am Ende entschied das Los. So feilten tatsächlich alle bis zuletzt an ihren Ideen.

Aus Spiel, das haben sie bei Bayer längst gemerkt, ist Ernst geworden. Niemand in Leverkusen kann sich daran erinnern, dass ein Vorstandschef je so rasant losgelegt hätte wie der Mann, der von der anderen Seite des Atlantiks kam. In den ersten 100 Tagen seiner Amtszeit hat Marijn Dekkers, der Niederländer aus den USA, nicht nur einen neuen Managementstil eingeführt. Manche Bayer-Leute hat er geradezu geschockt.

"Dekkers hat einen Masterplan"

Dekkers sparte sich das Lob zu den, oberflächlich betrachtet, mehr als ordentlichen Zahlen. Stattdessen sagte er auf der Betriebsversammlung, dass die Pharmasparte "nicht gut" und die Pflanzenschutzsparte "gar nicht gut" laufe. Er strich den Markennamen Schering . Und er provozierte die Empörung der mächtigen Arbeitnehmervertreter, als er den Abbau von 4500 Arbeitsplätzen ankündigte.

Von einer Handvoll Investmentbanken hat er sich Konzepte präsentieren lassen. "Bold ideas", kühne Ideen, waren erwünscht. Bekommen hat er, was viele fürchten: Vorschläge, die Kunststoffsparte an Chinesen oder Araber zu verkaufen, die Agrarsparte an die Börse zu bringen, aber auch: Zukäufe im Pharmabereich.

Mit Dekkers wird der Konzern, so viel ist schon jetzt klar, in einigen Jahren ein ganz anderer sein als heute. "Dekkers hat einen Masterplan. Was wir jetzt sehen, ist erst der Anfang", orakelt ein Spitzenmanager.

Ihren letzten großen Auftritt, das weiß man heute, hatte die alte Bayer AG am 1. Oktober vergangenen Jahres.

Die Tische im herrschaftlichen Bayer-Kasino von Leverkusen sind aufs Festlichste gedeckt, Größen der deutschen Wirtschaft von A wie Ackermann (Deutsche Bank ) bis T wie Teyssen (Eon ) im Publikum, und vorn auf der Bühne steht dominant wie die Schrankwand Eiche natur im Wohnzimmer: Werner Wenning. Der Mann, der Bayer nach dem Lipobay-Medikamentenskandal wieder aus dem Nichts geholt hat, der alte Chemie (Lanxess ) abgestoßen und neue Pharma (Schering) angesogen hat. Der Bayer-Männerchor singt Frank Sinatras "I Did It My Way", Tränen der Rührung werden gesichtet.

Es ist die Abschiedsfeier für Werner Wenning, der als Lehrling in Leverkusen angefangen hat und von sich sagt "Bayer ist mein Leben". Gleichzeitig ist es der erste Arbeitstag für seinen Nachfolger.

Vorstandskasino geschlossen, Wände in Topetage herausgerissen

Wenning selbst hat ihn gemeinsam mit Aufsichtsratschef Manfred Schneider (72) ausgesucht, einen schmalen Manager mit blassem Teint aus einer anderen Welt. Abgeworben von Thermo Fisher, einem US-Laborausrüster, einer Firma mit zehn Milliarden Dollar Umsatz, von der bei Bayer kaum jemand zuvor gehört hatte.

Beim deutschen Spitzenkonzern musste er sich in den neun Monaten Einstieg als einfaches Vorstandsmitglied erst einmal einreihen. Wenning dominierte bis zum letzten Tag. Selbst die neuen Chefs der beiden wichtigsten Teilkonzerne, Jörg Reinhardt (54, Health Care) und Sandra Peterson (51, Crop Science), hatte der Alte noch ausgewählt. Dekkers lernte in dieser Zeit Bayer  und dessen weltweites Management kennen. Mehr als ein Trainee war er nicht. "Diese Zeit war lang, vielleicht zu lang", sagt ein Manager, der Wenning und Dekkers gut kennt.

Als sich die Zwangsfesseln mit einem Mal lösten, explodierte die frei werdende Energie geradezu. In der ersten Woche seiner Amtszeit schloss er das Vorstandskasino in der dritten Etage des Bayer-Headquarters; die Spitzenkräfte gehen jetzt zusammen mit dem Volk essen. In der Woche darauf ließ er Büros in der Etage des Topmanagements herausreißen, um Platz zu schaffen für ein paar offene Sitzgruppen zum Plaudern und Diskutieren. "Dieses Gebäude mit seiner Glasfassade gibt sich sehr offen. Aber nur nach außen, nach innen wirkte es auf mich verschlossen", sagt er.

Wer ihn jetzt in seinem Büro besucht, fährt im gläsernen Fahrstuhl nach oben, geht durch offene Türen bis ans Ostende des Flurs, passiert das Chefsekretariat. Ein kurzer Blick um die Ecke - ist er da? "Ja", sagt er, "kommen Sie rein", springt auf hinter seinem Schreibtisch und geht den Besuchern entgegen. Er spricht Deutsch, und das gut, aber mit einem Rest Unsicherheit, ob er wirklich richtig verstanden wird.

Schonungslose Analyse der Bayer-Schwächen

Das Eckbüro sieht aus wie zu Wennings Zeiten: Ein Schreibtisch groß wie eine Tischtennisplatte, dahinter ein elend langes Ölgemälde des New Yorker Malers David Shapiro, davor eine Ledersitzgruppe in Schwarz und Chrom. Neu sind ein paar persönliche Fotos (seine Frau und die drei blonden Töchter, Dekkers zusammen mit John McEnroe vor einem Tennismatch) und drei pastellfarbene Bayer-Werbeplakate aus den 20er Jahren mit dem lang währenden Versprechen "bei Schmerzen hilft Aspirin".

Nur der Mensch, der jetzt hier arbeitet, ist ein ganz anderer. Ein hoch begabter Chemiker, der Patente sammelte. Ein Manager, der in den USA bei General Electric  und Honeywell  Karriere machte. Ein Unternehmenschef, der aus dem Sanierungsfall Thermo Electron mit einer gewagten Übernahme und großer Härte den erfolgreichen Konzern Thermo Fisher schuf.

Ein wirtschaftlich unabhängiger Mann, spätestens seit er allein von 2005 bis 2009 rund 102 Millionen Dollar verdient hat. Ein Familienvater, der vor Publikum und unter Tränen seiner Frau und seinen Kindern für ihr Opfer dankte, mit ihm aus den USA nach Deutschland gekommen zu sein. Dekkers, das haben sie bei Bayer schnell gemerkt, ist keiner, der sich verstellt. Was nicht heißen soll, dass ihm wirklich alle vertrauen.

Dafür war seine Analyse der Bayer-Schwächen zu schonungslos, sein Handeln zu direkt. Am 18. November, wenige Tage nach dem Treffen der Führungskräfte, kündigte er fast unvermittelt an, bis Ende 2012 rund 4500 Stellen zu streichen, davon 1700 in Deutschland. Und dies bei geschätzten 3,4 Milliarden Euro operativem Gewinn für 2010.

Betriebsratschef Thomas de Win ereiferte sich öffentlich, sprach von "erheblichem Personalabbau" und diagnostizierte einschneidende Veränderungen der Unternehmenskultur. Auch der Verlauf der ersten Betriebsversammlung, zu der Dekkers kurz darauf geladen wurde, trug nicht zur Beruhigung bei. Was weniger daran lag, dass technische Probleme die Übertragung seiner Botschaft in die weite Bayer-Welt erschwerten.

Wachstum durch "mehr Innovation und weniger Administration"

Der Satz "Ich bin sehr stolz, dass ich nun Teil dieses tollen Unternehmens bin", war gerade verhallt, da tauchten bei einigen Mitarbeitern bereits ernste Zweifel auf, ob Dekkers Bayer tatsächlich so toll findet.

Die Charts, die er nacheinander an die Wand warf, sollten den über 100.000 Mitarbeitern unmissverständlich klarmachen, dass die guten Zahlen des vergangenen Jahres eher glücklichen Umständen als gezieltem Management geschuldet waren, verursacht durch positive Währungseffekte und einen kaum wiederholbaren Boom der Kunststoffsparte (Material Science). Dagegen liegen Arznei- (Health Care) und Agrardivision (Crop Science) hinter der Konkurrenz zurück (siehe Fotostrecke).

Auf kurze Sicht erwartet Dekkers keine Besserung, im Gegenteil: "Für 2011 können wir gerade nicht davon ausgehen, dass sich der Rückenwind durch Material Science und die Währung fortsetzt." Und: "Leider müssen wir davon ausgehen, dass sich der Druck auf unser Health-Care- und unser Crop-Science-Geschäft auch in den kommenden Jahren fortsetzt oder sogar verstärkt."

Dekkers' Gegenmittel: neues Wachstum durch "mehr Innovation und weniger Administration". Also sparen, wo es geht, investieren dort, wo es nötig ist: in die Entwicklung und den Vertrieb neuer Medikamente, in gentechnisch verändertes Saatgut und effizientere Produktionsanlagen für den Kunststoffbereich.

Pharma: Health Care krankt an mageren Gewinnen

Die Analyse hat viele Mitarbeiter verstört, die unter Wenning zuletzt fast ausnahmslos Gutes zu hören bekamen. Branchenkenner dagegen sehen den Niederländer auf der richtigen Spur. "Fast alle Chancen, die sich aus dem Portfolio ergeben, sind im Börsenkurs schon eingepreist." Heißt: Wenn Dekkers den Kurs mittelfristig weiter nach oben bringen will, muss er dem Markt neue Gründe liefern, die Aktie zu kaufen.

Zudem ist die Gefahr einer feindlichen Übernahme mit dem Ende der Finanzkrise wieder virulent. Noch dieses Jahr, so heißt es in der Frankfurter Bankenszene, könnte ein Pharmakonkurrent zusammen mit einem Private-Equity-Investor angreifen. Der Bayer-Börsenwert (rund 46 Milliarden Euro) sei kein unüberwindbares Hindernis, anschließende Zerschlagung und Verwertung der Einzelteile vorausgesetzt.

Dekkers dagegen will an den drei Sparten festhalten. Aber nur unter einer Bedingung: "Jeder Teil des Konglomerats muss für sich allein eine führende Position haben." Ansonsten sei es besser, für den Schwachen einen neuen Eigner zu suchen. Der Nachsatz macht klar: Wer überleben will, sollte an sich arbeiten.

Health Care, das für knapp 48 Prozent des Umsatzes steht, krankt an mageren Gewinnen. Schuld daran hat vor allem Schering. Während die Integration vier Jahre nach dem Kauf noch immer nicht beendet ist, leiden die alten Gewinnbringer wie die Antibabypille Yasmin. Sie werden von aggressiven Generikaanbietern bedrängt und von Schadensersatzklagen in den USA bedroht.

Hinzu kommt: Bayer hat mit sieben Therapiegebieten seine Kräfte zersplittert. Muss noch weiter an neuen Verhütungsmitteln und bei Multipler Sklerose geforscht werden? Passt Berlin als Forschungsstandort noch in die Strategie?, fragen sich viele Schering-Leute bang.

Marke Schering beerdigt, neue Spitze für Crop Science

Dass Dekkers ihre Marke beerdigt hat ("Immer wenn jemand Schering sagt, sagt er nicht Bayer"), empfinden viele in der Hauptstadt als Vorgeschmack auf weitaus Schlimmeres. Dass er auf der Betriebsversammlung eine rührende Kindheitsgeschichte erzählt hat, in der Aspirin die tragende Rolle spielt, verübeln sie ihm (für alle: Häufig, wenn es dem kleinen Marijn schlecht ging, gab ihm die Mutter vor dem Einschlafen ein halbes Aspirin, und "immer" hat es geholfen).

Die größten Hoffnungen des Konzerns, das Schlaganfallmittel Xarelto und das Krebspräparat Nexavar, kommen jedenfalls aus der Bayer-Pipeline, was die Argumente der Schering-Leute nicht eben stützt. Der neue Spartenchef Jörg Reinhardt, von Novartis  geholt, hat sich intern schon den Ruf eines "großen Kalibers" erworben; ihm wird zugetraut, dass er schnell aufräumt.

Crop Science hat ebenfalls eine neue Spitze, die Amerikanerin Sandra Peterson, und immense Probleme. Ihr Vorgänger, Friedrich Berschauer (60), investierte zu wenig in neue, gentechnisch veränderte Pflanzen. Gleichzeitig ging, weil die Gewinnsituation über viele Jahre hinweg ordentlich war, der Blick auf die Kosten verloren. Jetzt darf die Unternehmensberatung McKinsey dabei helfen, 265 Millionen Euro zu sparen. Das Projekt läuft noch; sicher ist aber schon jetzt, dass im Ausland ein Standort geschlossen werden soll.

Material Science dagegen steht unter Spartenchef Patrick Thomas (53), einem gebürtigen Briten, gut da. Die neue Konkurrenz aus China und dem Nahen Osten erzwingt allerdings hohe Investitionen; der Bereich, der viele Massengüter wie die Grundstoffe für Lacke und DVDs produziert, ist ausgesprochen kapitalintensiv - und extrem zyklisch obendrein.

Erste Wechsel angekündigt

Die ersten Wechsel hat Dekkers bereits angekündigt, die ersten Strukturen bereits begradigt. Gary Balkema, der Leiter der Division Consumer Care wechselt genauso in den Ruhestand wie der letzte noch in der Bayer Führungsriege vertretene Schering-Manager Ulrich Köstlin. Die Rolle von Andreas Fibig, bislang die Nummer eins von Bayer Schering Pharma, wird zurückgestutzt. Künftig berichtet er direkt an Healthcare-Chef Jörg Reinhart, dem er bislang formal gleichgestellt war.

Bei Crop Science wird erwartet, dass sich Peterson noch in diesem Jahr einiger ihrer Vorstände aus der "Wagenburg Monheim", dem Firmensitz, entledigt.

Bei Thermo Fisher waren vier Jahre nach Dekkers Einzug nur mehr 80 der alten 200 Spitzenkräfte übrig. "Wer bisher nur mitgeschwommen ist, wird es mit Dekkers nicht leicht haben. Er fordert eigene Ideen und Durchsetzungskraft", sagt der Vorstand eines Teilkonzerns.

Auch der vierköpfige Holdingvorstand, der sich stark am machtvoll agierenden Wenning orientierte, ist in dieser Form "ein Auslaufmodell". Forschungsvorstand Wolfgang Plischke (59) ebenso wie Arbeitsdirektor Richard Pott (57) gehen ohnehin dem Rentenalter entgegen.

Das Gremium, zu dem neben Dekkers auch der Finanzchef und Wenning-Zögling Werner Baumann (48) gehört, leidet darunter, dass die operativ wichtigsten Manager, die Chefs der Teilkonzerne, dort nicht vertreten sind. Das führt schon heute dazu, dass Dekkers keine relevante Sitzung ohne das Trio Reinhardt, Peterson und Thomas abhält; man trifft sich zu siebt im neu eingeführten "Group Executive Committee". Der nächste logische Schritt wäre, den Holdingvorstand um die operativen Chefs zu erweitern - so wie das in vielen deutschen Großkonzernen von Daimler  bis Siemens  üblich ist und in der Bayer-Unternehmensspitze auch schon diskutiert wird.

Die Risiken für den Außenseiter sind nicht zu unterschätzen

Dekkers stört sich vor allem daran, dass die Teilkonzerne - trotz einer 500 Kopf starken Holding - alle selbst mehrgliedrige Vorstände und großzügige Stabsabteilungen aufgebaut haben. Jeder hat seine Finanzfachleute und seine Kommunikationsexperten, seine Juristen und seine Assistentenschar. Hier müsse man "verschlanken", sagt Dekkers. Andere reden von "schleifen".

Noch muss die neue Nummer eins Vorsicht walten lassen. Die machtpolitischen Risiken für den Außenseiter sind nicht zu unterschätzen. Die Arbeitnehmerseite misstraut ihm. Aufsichtsratschef Manfred Schneider unterstützt ihn, gilt aber als Verfechter des Prinzips "Teile und herrsche". Und Vorgänger Wenning, der sich jüngst zum Chef des Aufsichtsgremiums der Werkself Bayer Leverkusen wählen ließ, befindet sich immer noch auf Schlagdistanz. In zwei Jahren, wenn die gesetzlich vorgeschriebene Cooling-off-Periode abgelaufen ist, dürfte er Bayer-Chefkontrolleur werden und damit Dekkers' Chef.

Falls der Niederländer scheitert, gäbe es sogar schon einen potenziellen Nachfolger in den Bayer-Reihen: Pharmaprimus Reinhardt, der beinahe CEO des Schweizer Arzneimittelriesen Novartis geworden wäre. Sein hohes Schweizer Gehaltsniveau (2009 umgerechnet 4,2 Millionen Euro) hat Reinhardt nach Leverkusen gerettet. Er wird dort, wenn er seine individuellen Ziele erreicht, mehr verdienen als der Konzernchef.

"Der Aufbruch ist nötig"

Dekkers weiß, dass er sich noch auf unbefestigtem Terrain bewegt. Mit Reinhardt, dem nach ihm mächtigsten Mann, stimmt er sich häufig ab. Die Arbeitnehmer müht er sich zu besänftigen. In einem separaten Treffen vor der letzten Aufsichtsratssitzung Mitte Dezember sicherte er zu, sie vor Überraschungen zu bewahren. Die Kontrolleurssitzung verlief daraufhin störungsfrei.

Dekkers kann beträchtlichen Charme entwickeln. Zu Weihnachten hat er an alle 400 Führungskräfte eine handgeschriebene, jeweils persönlich formulierte Karte geschickt. Viele Spitzenmanager hat er - auch in Einzelgesprächen - von sich und seinem Reformkurs überzeugt: "Der Aufbruch ist nötig", sagt etwa ein langjähriger Bereichsvorstand.

Doch wohin führt Dekkers den Konzern? Er formuliert es ein wenig wolkig: "Aus Bayer muss eine Innovationsmaschine werden. Das löst sämtliche Probleme." Konkret heißt das: Erst einmal soll Bayer  effizienter werden und die Verschuldung (neun Milliarden Euro) sinken. Bis es so weit ist, also in zwei bis drei Jahren, wird das Bayer-Portfolio voraussichtlich weitgehend stabil bleiben.

Und dann? Dekkers weiß genau: Ein Pharmakonzern ohne regelmäßige Übernahmen wird nach hinten durchgereicht: "In einer Branche, die sich konsolidiert, muss man mitmachen. Ansonsten kann es gefährlich werden."

Fünf Jahre läuft sein Vertrag. Drei Jahre sind für ihn keine Zeit, in der sich ein Manager wirklich beweisen kann: "Geben Sie mir irgendein Finanzziel und drei Jahre Zeit", sagt er selbstbewusst, "und ich erreiche es. Aber das bedeutet noch lange nicht, dass das Unternehmen dann wirklich erfolgreich sein wird."

Er will Großes erreichen. Für Bayer. Und für sich. Er ist reich. Er ist unabhängig. Faule Kompromisse kommen in diesem Lebensplan nicht vor.

Health Care, Crop Science, Material Science: Die Probleme der Bayer-Sparten