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Fotostrecke: Die wichtigsten Netzwerke der deutschen Wirtschaftselite

Foto: A9999 Andreas Fechner/Henkel/ dpa

Netzwerke Die geheimen Machtzirkel der Manager

Ob Karriereturbo, Kungelrunde oder lockerer Plausch: Geheime Machtzirkel der Wirtschaftselite erleben eine wundersame Renaissance. Ein Blick in die Hinterzimmer der neuen Deutschland AG.

Prosperierende Gemeinschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie auf Zuwachs angelegt sind. So konnte denn das konspirative Kollektiv, das sich am 20. November 2010 in der Bertelsmann-Repräsentanz Unter den Linden einfand, einen Novizen begrüßen. Es handelte sich um einen gewissen Marijn Emmanuel Johannes Dekkers (53). Der Niederländer führt seit Oktober unter großer Beachtung der Konzern-Community den Chemie- und Pharmariesen Bayer.

Eine offizielle Verlautbarung über den Neuzugang wird es nicht geben. Die Runde ist derart diskret, dass die Beteiligten deren Existenz am liebsten mannhaft leugnen würden. Trotzdem soll hier dezidiert auf die extraordinäre Bedeutung des Kreises hingewiesen werden, die man gemeinhin mit einem Begriff aus dem Edelsteingenre umschreibt: hochkarätig.

So zählen folgende Dax-Chefs dazu: Johannes Teyssen (51, Eon ), Frank Appel (49, Post), Martin Blessing (47, Commerzbank ), Kasper Rorsted (48, Henkel ). So sind folgende Großkaliber dabei: Hartmut Ostrowski (52, Bertelsmann-Chef), Oliver Bäte (45, Vorstand Allianz ), Günther Jauch (54, TV-Eminenz), Oliver Bierhoff (42, Fußballmanager). So rundet das Gremium folgender Unternehmsberater ab: der Kölner McKinsey-Direktor Klaus Behrenbeck (43).

Die Geheimniskrämerei speist sich aus der Tatsache, dass Gemeinschaften auf diesem Niveau nun mal per definitionem auf Schweigen beruhen. Die Herrschaften sind gern unter sich und einander genug. Nur so können sie interdisziplinär und diszipliniert besprechen, was die Öffentlichkeit nichts angeht, aber gleichwohl bewegt. Schließlich repräsentieren sie rund 280 Milliarden Euro Umsatz sowie zig Millionen Fernsehzuschauer und Fußballfans.

Ein mächtiges, streng vertrauliches Stück Deutschland.

Bruderschaften blühen im Verborgenen

Es ist dies vielleicht die herausragendste, aber keineswegs die einzige jener diskreten Bruderschaften, die im Verborgenen blühen. "Der Trend zum Netzwerken verstärkt sich", hat Bosch-Lenker Franz Fehrenbach (61) festgestellt. Und Roland-Berger-Aufsichtsratschef Burkhard Schwenker (52) spricht von einer "Renaissance des Netzwerkgedankens".

Schon hetzen Sozio- und Politologen den "Homo dictyous" - den vernetzten Menschen -, durch ihre Fachpublikationen, der den eigennützigen "Homo oeconomicus" ersetzt, das beherrschende Rollenbild des 20. Jahrhunderts.

Kein Wunder, dass sich Internetplattformen wie CAPup ("Der online-Club für Entscheider") oder die vom manager magazin initiierte manager-lounge regen Zulaufs erfreuen. Auch offline hat eine neue Dynamik die Netzwelt ergriffen. Ob als Karriereturbo, Debattierklub oder spontane Initiative zum Wohle der Nation: die Wirtschaftselite setzt sich zusammen und tauscht sich aus.

Aber anders als früher - und ganz anders als jenseits der Grenzen.

Im Ausland steht die Beziehungspflege oft auf festem institutionellem Boden. Enarchen oder Etonians helfen einander ein Managerleben lang und geben das auch offen zu. Hierzulande hingegen verbreiten sich mehr und mehr informelle, ja intime Formen des Umgangs.

Topeinflüsterer von Topmanagern raunen von einem "Rückzug in die Privatheit". Der persönliche Kontakt ist entscheidend. Wer kann mit wem? Wer passt zu wem? Und es geht erratischer zu, der rasenden Globalisierung und sinkenden Verweildauer von Vorständen geschuldet. Wer heute dazugehört, kann in wenigen Jahren schon wieder draußen sein, bis sich für ihn in anderer Position erneut die Türen öffnen.

Men geht auf Pirsch, ins Fußballstadion - oder kraxelt auf die Gipfel

"Die alten Netzwerke funktionierten auf der Basis gemeinsamer Werteüberzeugungen", sagt Lars Zimmermann, Vorstandssprecher der "Stiftung Neue Verantwortung" und Netzwerkexperte. "Diese Bindungskraft hat nachgelassen, heute dominiert der Pragmatismus."

So trifft sich denn ganz pragmatisch ein exklusiver Zirkel in wechselnder Zusammensetzung auf Schloss Berchtesgaden, bei Franz Herzog von Bayern. Ex-BASF-Chef Jürgen Strube (71), Ex-Commerzbanker Klaus-Peter Müller (66), der Münchener Erzbischof Reinhard Marx (57) oder andere inspirierende Geistesgrößen grübeln dann ein Wochenende lang über diesem und jenem. Eine fest umrissene Agenda gibt es nicht. Nach draußen dringen soll erst recht nichts.

Haben wir es hier mit notorischen Verschwörern oder Sektierern zu tun? Mit Machtansammlungen am Rande der Demokratie? Mit geschlossenen Gesellschaften auf jeden Fall. Schließlich darf nicht jeder rein. Und wer keinen Zutritt hat, verpasst womöglich den nächsten Karriereschritt, den nächsten politischen Vorstoß oder auch nur Gedanken- und Gaumenkitzel.

Es ist wie im richtigen Leben: So manche vertrauliche Verbindung fußt auf gemeinsamen Freizeiterlebnissen. Man geht auf die Pirsch, ins Fußballstadion - oder kraxelt auf Südtiroler Gipfel.

Die klassische Seilschaft der Similauner, die nun schon im 19. Jahr auf schmalem Grat wandelt, wird derzeit reloaded, sprich: ein wenig verjüngt.

Mehr als ein Dutzend Topmanager haben sich zum gemeinschaftlichen Klettern und Konferieren zusammengefunden. Viele, die Rang und Namen haben im deutschen Wirtschaftsestablishment. Leute wie der frühere Lufthansa-Chef Jürgen Weber (69), Linde-Lenker Wolfgang Reitzle (61) oder BASF-Anführer Jürgen Hambrecht (64).

Die Geburtsstunde der Similauner

Erfunden haben zwei Extremdenker diese Runde: Berufsbergfex Reinhold Messner (66) und McKinsey-Veteran Herbert Henzler (69). Damals, anno 1992, als die beiden am Chimborazo, auf den Spuren Alexander von Humboldts, eingeschneit waren.

Henzler besorgte nach und nach das Personal, und Messner führt die Truppe fachkundig von Höhe zu Höhe. Am Nachwuchs mangelt es nicht, ein bis zwei Anfragen kommen pro Jahr.

Nicht jeder ist willkommen. Wer aufgenommen werden will, braucht die Zustimmung aller. Bei den Jungsimilaunern Klaus Kleinfeld (53, Alcoa ) und Herbert Hainer (56, Adidas ), die den Altersdurchschnitt der Bergvagabunden deutlich senken, gab es keinerlei Bedenken.

Die Verjüngung ist schon deshalb angeraten, weil die Touren durchaus anspruchsvoll sind. Heuer war ein sogenannter schwarzer Klettersteig dabei, die schwierigste Kategorie in den Alpen. Da sorgten sich die Gefährten schon, "dass da mal einer abschmiert".

Bislang war die Furcht unbegründet. Einzig prekäres Vorkommnis: Ex-Daimler-Pferdestärke Jürgen Schrempp (66) musste einst mit dem Hubschrauber ausgeflogen werden, weil sein Kreislauf schwächelte; seitdem kommt er seltener.

Neben der Höhenluft reizt die Similauner die innige Kameradschaft: Man duzt sich seit dem ersten Tag; jeden kann man zu jedem setzen; abends, auf der Hütte, wird gesungen, dass sich die Tannenzapfen biegen. Nur unmittelbar vor dem Aufstieg sei jeder in sich versunken - "aus Respekt vor dem Berg", wie ein In-sich-Versunkener berichtet.

Verbunden wird die Kletterpartie meist mit einem Vortrag. Jeder referiert aus seinem Genre: Weber erklärt, warum die Luftfahrt seit Jahren kein richtiges Geld verdient hat; Hainer spricht über den Adidas-Erfolg im Ausland.

Warum der Austausch immer dringlicher wird

In Kitzbühel, einem der bevorzugten Tummelplätze der Kontaktknüpfer, treffen sich die Similauner (mit Frauen) einmal im Jahr zum Skiwochenende. Samstag, Punkt zwölf Uhr, wird die Seilschaftssolidarität hintenangestellt. Dann ermitteln die Gipfelstürmer mit der Stoppuhr, wer als Schnellster unten ist.

Der Wettbewerbsgedanke spielt auch eine Rolle, wenn sich Topmanager um einen Tisch mit vier Stühlen versammeln - und die Größen zum Grand austeilen.

Seit zwölf Jahren zockt ein hochklassiges Skatquartett rund sechsmal per annum, das sich aus dem Verwaltungsrat der Düsseldorfer Bank HSBC Trinkaus kennt. Ex-Henkel-Chef Ulrich Lehner (64) mischt mit, der ehemalige Bayer-Vorstandsvorsitzende Werner Wenning (64), Hans Michael Gaul (68, Ex-Eon-Vorstand) und der frühere Bankchef Sieghardt Rometsch (72).

Andere Kartenasse nutzen den Vorabend einer Aufsichtsratssitzung zum Reizen, Drücken und vertraulichen Plausch. Manche dieser Runden sind offenbar derart delikat, dass die Teilnehmer alles daransetzen, nicht genannt zu werden - aus Sorge, die Kartellwächter aufzuwecken, weil sämtliche Kartenklopper derselben Branche angehören.

Während Politiker viele Netzwerktätigkeiten (Andenpakt, Pizza-Connection) mangels Zugkraft eingestellt haben, lassen die gestiegenen Anforderungen an den modernen CEO den Erfahrungsaustausch mit Kollegen immer dringlicher erscheinen.

Vor allem im Umgang mit Medien und der Politik, die strenger als früher auf das Treiben der Manager und Unternehmer guckt und gegebenenfalls mit Regulierung sanktioniert, besteht Kommunikationsbedarf. Wie und wann sag' ich's dem Volke: Da fehlt vielen Topmanagern das rechte Timing; von anderen, die solche Probleme schon bewältigt haben, lässt sich einiges abschauen.

Wo Netzwerken zum Job gehört

Beim Düsseldorfer Chemiekonzern Henkel (Persil, Pattex) gehört das Netzwerken seit je zur Arbeitsplatzbeschreibung eines CEOs. Der frühere Henkel-Chef Lehner zählt heute zu den am besten verdrahteten Managern der Republik. Er sitzt im Henkel-Gesellschafterausschuss - dem Machtzentrum des Konzerns -, ist Aufsichtsratschef der Deutschen Telekom, schmückt die Kontrollgremien von Eon, ThyssenKrupp  und Oetker. Zudem präsidiert er der Düsseldorfer IHK, steigt als Similauner in die Steilwand und spannt zusammen mit anderen Topmanagern die Büchse.

Da überrascht es nicht, dass auch Lehner-Nachfolger Rorsted vom Netzwerkgedanken beseelt ist. Der Däne ist Teil einer neuen CEO-Generation; lässig, sportiv, weltoffen - Beach statt Old Boy. Der Typ Antreiber, dem es stets ein wenig zu behäbig in der Konzernwelt zugeht.

Rorsted kam auf die Idee, den antiken Zirkeln der Deutschland AG etwas Frisches entgegenzusetzen, eine Runde aus - für Managerverhältnisse - jungen Topführungskräften (möglichst unter 50). Die noch nicht lange amtieren, unverbraucht und geradeheraus sind.

Bestärkt wurde er in dem Ansinnen durch den McKinsey-Mann Behrenbeck. Der Consultant, der Rorsted im Tagesgeschäft berät, mimt für den Kreis den Organisator, eine Art Generalsekretär.

An der neuen Gruppierung gefällt den Mitgliedern, dass es ungezwungen zugeht. Man sei unter Gleichen, mit ähnlichen (Anfangs-) Problemen und könne dementsprechend freier reden. Im eigenen Unternehmen fällt das schwer. Ein Konzernführer ist derart exponiert, dass ihm eine naive Frage sofort als Schwäche ausgelegt wird. Ein ehrlicher Rat ist firmenintern selten zu bekommen, intellektuelle Einsamkeit grassiert auf den Chefetagen.

Unter sich verlieren die Alphamännchen die Angst vor der Blamage. Nach dem ersten Glas Wein, erzählt ein Teilnehmer, entspannten sie sich, und das Reflektieren setze ein.

Nachwuchs in die Netzwerkwelt

Worüber? Hier mal eine Auswahl konkreter Fragestellungen: Was Politiker falsch (und richtig) machen, was Euro- und Bankenkrise für die Unternehmen bedeuten, wie man mit dem Thema Diversity umgeht und Frauen als Vorstände rekrutiert, welche besonderen Herausforderungen auf einem ausländischen (und externen) CEO lasten, wie man eine Europa AG (Societas Europaea) plant, ohne den Großkonflikt mit den Gewerkschaften zu provozieren.

Da wird einem der Abend nicht lang. Erst recht nicht, wenn die Quereinsteiger Jauch und Bierhoff das Wort ergreifen. Der Millionärstester erklärt dann, wie Medien und Politiker funktionieren. Der Ex-Fußballprofi berichtet vom Umgang mit Drucksituationen und darüber, wie man Teamgeist und Loyalitäten schafft.

Bis Viertel vor zwölf quatschte sich die Runde neulich bei Bertelsmann fest. Man fuhr auseinander mit dem Vorsatz, demnächst mal einen Minister einzuladen.

Das Problemewälzen steht hier im Vordergrund, weniger das Knüpfen von Beziehungen, das Mauscheln schon gleich gar nicht. Entscheidend für die Teilnehmer sind: ungefilterte Informationen, denen sie trauen können.

Kein Vergleich zur seligen Deutschland AG: Damals ging es um die Besetzung von Posten, "heute", sagt Bosch-Chef Fehrenbach, "geht es vor allem um die Besetzung von Themen."

Früher wurden in den geheimen Zirkeln der Topmanager ganze Branchen neu sortiert. Es war die hohe Zeit von Corporate Germany, als die Banken Hunderte Industriebeteiligungen besaßen und über Aufsichtsräte die Unternehmen in ihrem Sinne steuerten. Als Politiker und Wirtschaftsführer einander noch verstanden und Abs mit Adenauer klüngelte, pardon: eng kooperierte.

Kungelei wird immer komplizierter

Die Protagonisten sammelten Mandate wie andere Zinnteller. Macht und Einfluss bündelten damals Powernetzwerke wie der Industrieclub Düsseldorf oder die Wirtschaftsvereinigung Stahl - die heute unter die Wahrnehmungsschwelle gerutscht sind.

In der Folgezeit erschwerte die Arbeitnehmer-Mitbestimmung in den Aufsichtsräten intime Absprachen. Die Forderungen des Kapitalmarktes nach immer größerer Transparenz machte die Kungelei für Manager zum Hasardspiel. Immer neue Regeln zur Unternehmensführung ließen die Zahl der Mandate und damit Netzwerkverbindungen schrumpfen; zuletzt sorgte die Abkühlungsphase (Cooling-off-Periode) für Ex-Manager beim Wechsel in den Aufsichtsrat der eigenen Firma für großflächige Erregung.

Überbleibsel der alten Welt sind auch heute noch aktiv. Governance-Solisten wie Manfred Schneider (72), der trotz seines vorgerückten Alters als Ratsherr unverzichtbar scheint und bei RWE  wohl noch einmal als Aufsichtsratschef kandidiert, weil es (noch) keine vorzeigbare Alternative gibt.

Wenn ihr Einfluss auch allmählich schwindet, so üben Leute in Schneiders Kohorte doch eine wichtige Funktion aus: Sie führen den Nachwuchs in die Netzwerkwelt ein.

Wie die Erbfolge im Detail funktioniert, zeigt das Beispiel von Johannes Teyssen. In der Person des Eon-Anführers, der Beziehungen zur älteren und jüngeren CEO-Generation pflegt, vermischen sich Tradition und Moderne.

Von alters her gibt es eine kulturelle Nähe zwischen den Düsseldorfer Konzernen Eon (respektive dem Vorläufer Veba) und Henkel. Henkels Lehner und Eon-Aufsichtsratschef Ulrich Hartmann (72) sind seit Langem befreundet.

Die Senioren wollten denn auch die Junioren zusammenbringen. Er solle doch mal den Rorsted anrufen, habe man Teyssen empfohlen. Was dieser prompt tat. Seitdem trifft sich das Duo (beide sind FC-Bayern-Fans) nicht nur in der Runde der jungen CEOs, sondern auch mal freitagnachmittags. Rorsted kommt dann mit seinem selbst gesteuerten persilweißen Panamera am Eon-Platz vorgefahren, ganz cool, totally casual. Und Teyssen revanchiert sich bei Gelegenheit ähnlich unkonventionell, ohne Krawatte, mit einem Gegenbesuch in der Henkel-Zentrale in Holthausen.

Die Schweigespirale durchbrechen

Sein Mentor Hartmann verschaffte Teyssen das wichtige Aufsichtsratsmandat bei der Deutschen Bank . Als der Eon-Manager seinen Kontrolleursposten abgab, wollte Bank-Oberaufseher Clemens Börsig (62) zunächst, wie es der natürlichen Nachlassordnung entspricht, den damaligen Eon-Chef Wulf Bernotat (62) für diese Position. Geht nicht, beschied ihn Hartmann, der sitzt schon im Aufsichtsrat der Allianz. Aber Teyssen, damals Eon-Vize, ja, der könne es machen.

Der Job ist netzwerktechnisch von einiger Relevanz. Denn zeitgleich mit Teyssen zog der damalige Bayer-Chef Wenning in den Deutsche-Bank-Rat ein. Die Neuen gingen gemeinsam auf bankinterne Informationsreise, lernten sich schätzen, was vor allem für Teyssen von Vorteil sein dürfte: Auf der Eon-Hauptversammlung im Mai löst Wenning Hartmann als Aufsichtsratschef ab.

Auf besondere Empfehlung Hartmanns ist Teyssen mittlerweile auch Mitglied in einem erlesenen internationalen Kreis, dem seit 1983 bestehenden European Roundtable of Industrialists (ERT), dem sowohl Hartmann als auch Bernotat während ihrer Amtszeit angehörten. In dem Klub, der sich um Europas Wettbewerbsfähigkeit sorgt, sind die wichtigsten Konzerne des Kontinents vertreten - ein Muss für den neuen CEO eines multinationalen Unternehmens.

Institutionen wie der ERT bedürfen der ständigen Renovierung, erst recht wenn sie über eine so lange Tradition verfügen wie die Atlantikbrücke (seit 1952) oder die Baden-Badener Unternehmergespräche (seit 1955).

Mit neuem Schwung und neuem Management wollen sich die klassischen Karrierebünde aus der Sinnkrise befreien. "Wir müssen uns an die Zeitläufte anpassen", fordert der neue Baden-Badener-Vorstandsvorsitzende und Merck-Chef Karl-Ludwig Kley (59). Dazu gehöre eine "stärkere Artikulierung nach draußen".

Das Misstrauen ist gewachsen

Wenn Netzwerke der Phase der Geheimbünde entwachsen sind und sich an die Öffentlichkeit wagen, so ist damit auch ein beträchtliches Risiko verbunden: kann klappen, muss aber nicht.

Das Wissen auch die neun Wirtschaftsführer, die sich an einem kalten Novemberabend in den Klubraum der Berliner Akademie der Künste am Pariser Platz gesetzt haben. Grelles Licht wirft die Köpfe der Big Shots auf dem Podium - Josef Ackermann (62, Deutsche Bank), Jürgen Hambrecht (BASF ) oder Hermann Scholl (75, Bosch) - als Schatten an eine graue Stellwand, die bunte Firmenlogos zieren.

Die Runde repräsentiert 21 Unternehmen, die sich zu einem Spontannetzwerk, einer "Initiative deutscher Unternehmen", zusammengeschlossen haben. Sie stellen ein "Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft" vor.

Die Lage ist ernst, viele Bürger vertrauen den Managern und ihrem Treiben nicht mehr. Deshalb sehen sich die Protagonisten der neuen Deutschland AG gezwungen, offensiv zu werden.

Es gehe darum, die Schweigespirale zu durchbrechen, sagt Initiator Jürgen Strube. Er legt Wert darauf, dass das ein Vorstoß von Einzelfirmen sei, kein Produkt der anonymen Verbändefabrik.

Es ist der Versuch, Reizthemen wie Managervergütung oder Stellenabbau in möglichst konkrete, ethisch fundierte Handlungsanweisungen zu gießen. Es bleibt oft beim Versuch, aber der Weg ist auch hier das Ziel: mehr Transparenz, mehr Dialog mit der Gesellschaft.

Wenig Frauenbünde auf Chefebene

Eine einzige Frau hat das Leitbild unterzeichnet: Nicola Leibinger-Kammüller (51). Die Trumpf-Chefin, die in exquisiten Aufsichtsräten sitzt (Lufthansa, Siemens ), hat sich als eine der wenigen Frauen breit vernetzt in der Wirtschaft.

Der (männliche) CEO-Nachwuchs hat die Bedeutung des Netzwerkens längst verinnerlicht. Doch je mehr Frauen in Vorstände und Aufsichtsräte einziehen, umso größer auch deren Bedarf an geschlechtsspezifischer Konsultation.

Auf unteren Managementebenen gibt es schon etliche Frauenvereinigungen, weniger in den Chefetagen, wo die Luft dünn und das Ego groß wird. Aber immerhin seien dort "Ansätze" zu erkennen, sagt Monika Schulz-Strelow, Präsidentin des Vereins Fidar, der sich zum Ziel gesetzt hat, mehr Frauen in die Aufsichtsräte zu bringen.

Beim Thema Networking verhalten sich Frauen ambivalent, obwohl sie in Befragungen angeben, die mangelnden Kontakte seien ihr größtes Karrierehemmnis. Während RTL-Chefin Anke Schäferkordt (48), die im Aufsichtsrat von BASF Platz gefunden hat, zugibt, Netzwerke interessierten sie wenig ("Selbst wenn ich wollte, ich bin darin nicht so gut"), outen sich andere als glühende Verfechterinnen. "Frauen haben ähnliche Barrieren zu überbrücken, da hilft es, wenn man sich austauscht und nicht jede das Rad neu erfindet", sagt Margarete Haase (57), Finanzvorstand beim Kölner Maschinenbauer Deutz und Aufsichtsrätin des Flughafenbetreibers Fraport.

Wenn sich Frauen treffen, taugen männliche Vorbilder nur bedingt. "Das gegenseitige Schulterklopfen, das Wertschätzende und Elitäre lehnen Frauen weitgehend ab", sagt Schulz-Strelow. "Die verknüpfen Netzwerkarbeit häufig noch mit dem Charity-Ansatz: Gutes tun zum Wohle aller."

Mag sein, dass Frauenbünde in diesem Sinne offener und demokratischer sind als die Closed-Shop-Zirkel der Männermanagerwelt. Aber beide eint die Tatsache: Netzwerken ist vor allem ein lokales Geschäft. Im Heimatmarkt, auf vertrauter Scholle, muss man sein Netz spannen, eine internationale Anbindung ist die Sahne obendrauf.

Auch wer schon längere Zeit im Ausland weilt, hält oft noch die Verbindung zur Heimat. Wie der ehemalige Siemens-Primus Klaus Kleinfeld, der als Chef der Aluminiumgröße Alcoa zu einem der einflussreichsten Industrieführer in den USA avanciert ist.

Er gehört dem US-russischen Business Council an, trifft sich im Business Roundtable regelmäßig mit den Konzernchefs von GE, Boeing  oder J. P. Morgan Chase und ist natürlich Mitglied im American Council on Germany, der das deutsch-amerikanische Verhältnis fördert.

Persönlich pflegt Kleinfeld den transatlantischen Kontakt auf vielerlei Art: als Bayer-Aufsichtsrat, als Similauner. Dann ist der Mann ja noch Bremer von Geburt. Und wenn er, wie in diesem Jahr, die Festrede bei der berühmten Eiswette in Bremen halten durfte, ja was soll danach eigentlich noch kommen?

Allein wegen des dort servierten "Grünkohl mit Pinkel" wäre er angereist, versichert Kleinfeld, als verspüre er immer noch den rauen Schmelz auf den Zähnen: "Den vermisse ich in den USA."

Ob Grünkohl am 12. Dezember ab 18 Uhr in Düsseldorf-Meerbusch auf den Tisch kam, das unterliegt der höchsten Geheimhaltungsstufe und kulinarischen Schweigepflicht. An jenem Tag hatten die Henkel-Männer Lehner und Rorsted zum Adventskaffee geladen: den jungen CEO-Kreis, erweitert um Freunde und Förderer des Waschmittelhauses.

Evonik-Chef Klaus Engel (54) konnte der vorweihnachtlichen Runde nicht beiwohnen. Er musste eine außerordentliche Vorstandssitzung wegen des bevorstehenden Verkaufs der Energietochter Steag leiten. Manchmal gibt es eben doch Wichtigeres als Networking.

Fotostrecke: Die wichtigsten Netzwerke der deutschen Wirtschaftselite

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