Sonntag, 25. August 2019

Netzwerke Die geheimen Machtzirkel der Manager

Fotostrecke: Die wichtigsten Netzwerke der deutschen Wirtschaftselite
Neil Shrubb

4. Teil: Nachwuchs in die Netzwerkwelt

Worüber? Hier mal eine Auswahl konkreter Fragestellungen: Was Politiker falsch (und richtig) machen, was Euro- und Bankenkrise für die Unternehmen bedeuten, wie man mit dem Thema Diversity umgeht und Frauen als Vorstände rekrutiert, welche besonderen Herausforderungen auf einem ausländischen (und externen) CEO lasten, wie man eine Europa AG (Societas Europaea) plant, ohne den Großkonflikt mit den Gewerkschaften zu provozieren.

Da wird einem der Abend nicht lang. Erst recht nicht, wenn die Quereinsteiger Jauch und Bierhoff das Wort ergreifen. Der Millionärstester erklärt dann, wie Medien und Politiker funktionieren. Der Ex-Fußballprofi berichtet vom Umgang mit Drucksituationen und darüber, wie man Teamgeist und Loyalitäten schafft.

Bis Viertel vor zwölf quatschte sich die Runde neulich bei Bertelsmann fest. Man fuhr auseinander mit dem Vorsatz, demnächst mal einen Minister einzuladen.

Das Problemewälzen steht hier im Vordergrund, weniger das Knüpfen von Beziehungen, das Mauscheln schon gleich gar nicht. Entscheidend für die Teilnehmer sind: ungefilterte Informationen, denen sie trauen können.

Kein Vergleich zur seligen Deutschland AG: Damals ging es um die Besetzung von Posten, "heute", sagt Bosch-Chef Fehrenbach, "geht es vor allem um die Besetzung von Themen."

Früher wurden in den geheimen Zirkeln der Topmanager ganze Branchen neu sortiert. Es war die hohe Zeit von Corporate Germany, als die Banken Hunderte Industriebeteiligungen besaßen und über Aufsichtsräte die Unternehmen in ihrem Sinne steuerten. Als Politiker und Wirtschaftsführer einander noch verstanden und Abs mit Adenauer klüngelte, pardon: eng kooperierte.

Kungelei wird immer komplizierter

Die Protagonisten sammelten Mandate wie andere Zinnteller. Macht und Einfluss bündelten damals Powernetzwerke wie der Industrieclub Düsseldorf oder die Wirtschaftsvereinigung Stahl - die heute unter die Wahrnehmungsschwelle gerutscht sind.

In der Folgezeit erschwerte die Arbeitnehmer-Mitbestimmung in den Aufsichtsräten intime Absprachen. Die Forderungen des Kapitalmarktes nach immer größerer Transparenz machte die Kungelei für Manager zum Hasardspiel. Immer neue Regeln zur Unternehmensführung ließen die Zahl der Mandate und damit Netzwerkverbindungen schrumpfen; zuletzt sorgte die Abkühlungsphase (Cooling-off-Periode) für Ex-Manager beim Wechsel in den Aufsichtsrat der eigenen Firma für großflächige Erregung.

Überbleibsel der alten Welt sind auch heute noch aktiv. Governance-Solisten wie Manfred Schneider (72), der trotz seines vorgerückten Alters als Ratsherr unverzichtbar scheint und bei RWE Börsen-Chart zeigen wohl noch einmal als Aufsichtsratschef kandidiert, weil es (noch) keine vorzeigbare Alternative gibt.

Wenn ihr Einfluss auch allmählich schwindet, so üben Leute in Schneiders Kohorte doch eine wichtige Funktion aus: Sie führen den Nachwuchs in die Netzwerkwelt ein.

Wie die Erbfolge im Detail funktioniert, zeigt das Beispiel von Johannes Teyssen. In der Person des Eon-Anführers, der Beziehungen zur älteren und jüngeren CEO-Generation pflegt, vermischen sich Tradition und Moderne.

Von alters her gibt es eine kulturelle Nähe zwischen den Düsseldorfer Konzernen Eon (respektive dem Vorläufer Veba) und Henkel. Henkels Lehner und Eon-Aufsichtsratschef Ulrich Hartmann (72) sind seit Langem befreundet.

Die Senioren wollten denn auch die Junioren zusammenbringen. Er solle doch mal den Rorsted anrufen, habe man Teyssen empfohlen. Was dieser prompt tat. Seitdem trifft sich das Duo (beide sind FC-Bayern-Fans) nicht nur in der Runde der jungen CEOs, sondern auch mal freitagnachmittags. Rorsted kommt dann mit seinem selbst gesteuerten persilweißen Panamera am Eon-Platz vorgefahren, ganz cool, totally casual. Und Teyssen revanchiert sich bei Gelegenheit ähnlich unkonventionell, ohne Krawatte, mit einem Gegenbesuch in der Henkel-Zentrale in Holthausen.

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