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Air-Berlin-Chef: Wo Society-Löwe Joachim Hunold gerne auftaucht

Foto: Andreas Rentz/ Getty Images

Air Berlin Der Luftikus

Kein deutscher Manager macht so viel Wind wie Joachim Hunold, Chef der zweitgrößten deutschen Fluggesellschaft Air Berlin. Die Passagierzahlen nehmen zu, doch nennenswerte Gewinne fehlen. Und die Methoden des Chefs werden zunehmend zum Problem.

Hamburg - Federnd tritt er ein, wie von einer Last befreit. Joachim Hunold (61) hat sichtlich abgenommen. Eine Maßnahme anlässlich seines 60. Geburtstags. "Da habe ich mir gesagt: Wenn du noch länger im Job bleiben willst, solltest du etwas für deine Fitness tun." Er will im Job bleiben, gerade jetzt. Erstmals seit einem Jahr hatte Hunold wieder einen Quartalsgewinn ausgewiesen.

Ins Jahr 2011 startete Air Berlin ebenfalls mit einem Hoffnungsschimmer: Die Zahl der Passagiere ist im Jahr 2010 um knapp 4 Prozent auf rund 33 Millionen gestiegen. Trotz eines voraussichtlichen operativen Gewinns in Höhe von 28,5 Millionen Euro erwartet die Airline für 2010 insgesamt rote Zahlen.

Auch der Kurs der Aktie  bewegt sich wieder, erreicht allerdings erst rund ein Drittel des Ausgabepreises von zwölf Euro. Geradezu in Hochstimmung versetzt Hunold unterdessen die bevorstehende Aufnahme seiner rot-weißen Flotte in das internationale Airline-Bündnis Oneworld: Air Berlin künftig Seit an Seit mit Weltgrößen wie British Airways  oder Qantas  - ein "Aufstieg in die erste Liga", wie sein Bordmagazin jubelt.

Alles klingt nach einer imposanten Aufbauleistung. Unter Hunolds Führung avancierte Air Berlin vom kleinen Charterflieger zur Groß-Airline, mit etwa einem Drittel der Passagiere der Lufthansa . Nicht zu vergessen sein persönlicher Aufstieg. Der Rheinländer, der einst als Jurastudent ohne Abschluss als Gepäckabfertiger begann, ist heute eine Größe im deutschen Prominentenrummel. Wenn auf Sylt oder in Berlin ein gesellschaftliches Event steigt, ist "der Achim", wie sie ihn alle nennen, selbstverständlich dabei.

Zu seinen Freunden zählt er Medienschaffende wie Hubert Burda und Thomas Gottschalk, Politiker wie Klaus Wowereit, Schauspieler wie Til Schweiger und Veronica Ferres, Musiker wie Peter Maffay oder Marius Müller-Westernhagen. Zur Jubiläumsfeier seiner Air Berlin kam auch die Kanzlerin und blieb bis nach der Vorspeise.

Nur eines fehlt Hunold noch. Das Entscheidende. Der Nachweis, dass sein Geschäftsmodell wirklich funktioniert.

Er mischt den Markt auf, erfreut die Kunden mit gutem Service und zuweilen günstigen Preisen. Doch beim Endzweck allen kommerziellen Strebens, dem Gewinn, muss Hunold passen. Nennenswert Geld verdient hat Air Berlin praktisch noch nie. Schlimmer noch: Air Berlin verbrennt das Geld der Investoren. Die Kapitalkosten jedenfalls kommen regelmäßig nicht wieder herein.

Mit dem Selbstverständnis eines Alleineigners

Ob sich das bald durchgreifend ändern wird, ist fraglich. Im Stammgeschäft steht die Fluglinie vor schweren Prüfungen. Die Kapitaldecke wirkt arg dünn. Und die eigentümlichen Methoden des Chefs stehen dem Erfolg womöglich im Wege.

Mehr denn je agiert der erste Angestellte wie ein Alleinherrscher; verwischt obendrein die Grenzen zwischen Privatem und Geschäftlichem. "Man muss sich fragen", sagt ein alter Weggefährte, "ob die Fixierung auf Hunold die Organisation inzwischen nicht mehr bremst als antreibt."

Hunolds Anteil an der Firma ist viel zu gering, um als Gesellschafter größeren Einfluss zu nehmen. Durch den Börsengang im Jahr 2006 und diverse Kapitalerhöhungen schmolz er auf 2,64 Prozent ab. Der Chef zeigt dennoch ein Selbstverständnis wie der Alleineigner einer schwäbischen Kartonfabrik.

Als Chief Executive Officer (CEO) ist er eigentlich für die große Linie zuständig. Tatsächlich aber greift er überall ins Tagesgeschäft ein. "Hunold ist operativer denn je", berichtet ein Insider.

Formal hat er die Macht längst auf ein Führungsteam verteilt. Oben amtiert ein Trio: CEO Hunold, Finanzvorstand Ulf Hüttmeyer (37), Verkaufschef Christoph Debus (39); darunter waltet eine Handvoll Bereichsmanager. Doch von echter Gewaltenteilung kann keine Rede sein.

Die Lufthansa kontert mit Kampfpreisen

Die Führungskräfte sind es gewohnt, sogar bei Bagatellen das Plazet des Chefs einzuholen. Und selbst gestandene Manager unterbrechen bisweilen einen Vortrag vor Externen, wenn Hunold anruft.

Vorstandssitzungen im klassischen Sinne - mit gründlicher Vorbereitung, festem Protokoll und klar fixierter Aufgabenverteilung - gibt es nicht. Und wer meint, er könne im Rahmen einer Strategie selbstständig das Nötige tun, wird bald zur Räson gebracht.

"Wenn man eine Entscheidung will", beschreibt ein Kenner die Hausregel, "muss man Achim fragen." Das aber bedeutet auch: Ohne den Boss gibt es keine Entscheidung. Und da das Allesbestimmen selbst einen Dynamiker wie Hunold überfordert, lässt mancher Ratschluss auf sich warten.

Quälend lang zog sich etwa die Entscheidung hin, die Bestellung von 25 Boeing-Jets des neuen Typs Dreamliner zu reduzieren. Schließlich rang sich Hunold durch, die feste Order auf 15 Maschinen zu kürzen.

Am augenfälligsten aber trat sein Zögern bei der Integration von LTU hervor. Viele im Haus waren längst der Meinung, der verlustreiche Zukauf aus Düsseldorf gehöre schleunigst eingemeindet. Erst jetzt, mehr als drei Jahre nach dem Deal, hat sich Hunold zur vollen Integration von LTU entschlossen. Bis April 2011 soll die Gesellschaft mit Air Berlin verschmolzen sein. Warum jahrelang ein teures Nebeneinander gepflegt wurde? "Zunächst mussten wir die dba integrieren, dann die Marke LTU umstellen. Man kann nicht alles gleichzeitig tun."

Mit der Flotte sind die Herausforderungen gewachsen

Das Regime mag Vorzüge gehabt haben, als Air Berlin noch ein paar Dutzend Flugzeuge zählte. Um aber die 168 Maschinen von heute zu steuern, müsste Hunold einer klaren Struktur mit gelebter Aufgabenteilung Platz machen. Denn mit der Flotte sind auch die Herausforderungen in neue Dimensionen gewachsen.

Jahrelang profitierten die Berliner davon, dass die große Lufthansa  den kleinen Emporkömmling nicht recht ernst nahm, ihn gewähren ließ. Das ist passé. Seit Air Berlin von Hamburg nach Frankfurt fliegt, ins Herz der Lufthansa, sieht die Nationallinie einen "Frontalangriff", wie es in der Zentrale heißt.

Die Gegenwehr läuft schon. In Köln etwa hat sich die Lufthansa-Tochter Germanwings giftig auf Air-Berlin-Strecken nach Österreich und Italien gesetzt. Geschlagen verlassen Hunolds Flieger jetzt das Feld. Der künftige Lufthansa-Chef Christoph Franz (50) will nachsetzen. Er hat schon durchblicken lassen, dass er dem Rivalen auf vielen Routen mit Kampfpreisen entgegentreten wird.

Die Luftverkehrsabgabe schmerzt

Die Attacke kommt für Hunolds Airline zur Unzeit. Denn im kommenden Jahr wird ihr schon die Luftverkehrsabgabe schwer zusetzen. Die neue Steuer greift gerade dort, wo Air Berlin unterwegs ist: im Inland und auf Europa-Strecken. Hunold beziffert die Abgabelast auf 4,6 Prozent des Umsatzes. Ob die sich ganz auf die preisbewusste Kundschaft abwälzen lässt? Bei der Lufthansa hingegen, die stark von diversen Ausnahmen profitiert, macht die Abgabe nur 1,3 Prozent des Umsatzes aus - da bleibt reichlich Spielraum für den Konkurrenzkampf.

Hunold wahrt die frohe Miene. Zu verheißungsvoll scheint die neue Mitgliedschaft im Oneworld-Bündnis. "Oneworld wird uns in eine neue strategische Position versetzen und uns große Synergien bringen", prophezeit er.

Doch wieder, so wirkt es, eilen Hunolds Gedanken der Realität weit voraus. Der angesehene Fachdienst "Anna.Aero" hat nachgeprüft, wie gut Air Berlin und Oneworld einander ergänzen. Die Analyse fällt ernüchternd aus.

Die Deutschland-Flüge der neuen Partner Cathay , Japan Airlines und Qantas enden derzeit in Frankfurt. Von dort aber führen nur wenige Air-Berlin-Routen weiter. Nach London-Heathrow - die Drehscheibe von British Airways - fliegen die Berliner bisher gar nicht, und sie werden wohl auch künftig Schwierigkeiten haben, auf dem überfüllten Flugplatz Landerechte zu ergattern.

"Süchtig nach dem Glanz und dem Schulterklopfen"

Auch das Zusammenspiel mit anderen Allianzgenossen scheint begrenzt. Fazit des Branchendienstes: "Ohne substanzielle Revisionen der Flugpläne" seien die versprochenen Vorzüge "derzeit schwierig auszumachen".

Hunold indes ist schon in seiner Vision angekommen. Er will - ganz im Stil der Lufthansa  - das Geschäft auf zwei deutsche Drehkreuze konzentrieren. Was für die Nummer eins Frankfurt und München sind, sollen für den Verfolger Düsseldorf und Berlin sein. Am neuen Hauptstadtflughafen Berlin-Brandenburg International, ab Juni 2012 in Betrieb, will Hunold den Kranich übertrumpfen, eine Vielzahl von Umsteigemöglichkeiten und Flügen in alle Welt bieten. Das allerdings dürfte erst mal die Komplexität und die Kosten hochtreiben. An substanziellen Lohn ist erst später zu denken.

Nur einen Zugewinn kann der Himmelsstürmer schon jetzt kassieren: Renommee. Und das scheint Hunold mehr als wichtig - geschäftlich und erst recht persönlich.

Kein deutscher Manager steht so oft in der Klatschpresse wie Joachim Hunold. So bringt er es etwa in der "Bunten" seit dem vergangenen Silvester auf elf Erwähnungen, in der Regel mit Foto. Hunold sieht in seinen Partyzügen geschickte Werbung. "Wir haben Marketingkosten gespart", sagt er, "indem ich als Gründungsunternehmer PR für Air Berlin gemacht habe." Die Mission schien mitunter zu gelingen, etwa wenn Veronica Ferres bei "Wetten, dass ...?" treuherzig als Wetteinsatz anbot, "bei meinem Freund Achim von der Air Berlin" Getränke auszuschenken. Auch steigt der Manager oft für karitative Zwecke in die Bütt.

Inzwischen aber scheint sein Society-Trieb das gesunde Maß zu sprengen. "Das ist nicht mehr normal", urteilt einer, der viel mit ihm zu tun hat.

Freunde und Weggefährten beobachten eine Veränderung an ihrem Achim. Die Scheinwelt der Wichtigen und vermeintlich Wichtigen drohe ihn zu absorbieren. "So was entwickelt eine Eigendynamik", warnt ein Augenzeuge, "man wird süchtig nach dem Glanz und dem Schulterklopfen." Geschickt nutzten falsche Freunde eine Schwäche Hunolds, die typisch sei für Aufsteiger: eine brennende Sehnsucht nach Anerkennung. "Da strahlt er wie der kleine Junge aus dem Rheinland", sagt einer seiner Bekannten, "dass er mit den Großen dinieren darf."

Drei Markenbotschafterinnen aus Italien

Dem Geschäft jedenfalls bringt die Aller-Welt-Freundschaft so gut wie nichts. Die Marke Air Berlin  ist längst allgemein bekannt. Und kein normaler Kunde bucht öfter, weil Hunold sich mit Til Schweiger zuprostet. Obendrein ist die Aufmerksamkeit der Prominenz selten ohne Gegenleistungen zu haben. Verdächtig wirkt da, wie oft Air Berlin als Sponsor auftritt, wenn auch Hunold dabei ist, etwa bei der Verleihung des "Bambi".

Wo Hunold wirklich hätte durchdringen müssen - bei der Politik in Sachen Luftverkehrsabgabe -, blieb er wirkungslos. Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber (63), dessen Partys sich vorwiegend auf Grillabende bei Kollegen beschränken, entwickelte da eine weitaus höhere Durchschlagskraft.

Besonderes Befremden provoziert Hunold mit seinem Aufbruch ins Musikgewerbe. Anfang des Jahres wurde er auf "Appassionante" aufmerksam, eine Gesangsgruppe dreier adretter Italienerinnen zwischen 26 und 30. Das Trio versteht sich auf schwülstigen Pop mit Arieneinlagen.

Hunold engagierte sie als "Markenbotschafterinnen". Er gab bei ihnen einen Air-Berlin-Song in Auftrag ("Wings"), lässt sie in seinem Bordmagazin feiern und tingelt mit ihnen zu Verkaufspräsentationen für Reisebürokaufleute. Obendrein rief er eine Vermarktungsgesellschaft ("Follow me") ins Leben, an der Air Berlin jetzt beteiligt ist.

Unklar bleibt, was ihn eigentlich an dem Terzett fasziniert. Die süßlichen Weisen können es nicht sein; Hunold selbst bezeichnet sich als Fan der "Rolling Stones". Der Impresario führt nicht Menschelndes, sondern Geschäftliches ins Feld. Er habe einen Businessplan vorgelegt. Bei "Appassionante" solle es nicht bleiben. Mit der Vermarktung von Musik und dem Verkauf von Konzertkarten könne Air Berlin lukrative Zusatzeinnahmen erzielen. Schon nächstes Jahr sieht er Gewinne.

Nach dem Börsengang in Tristesse abgerutscht

Aber ist das wirklich ein Feld, in das der Chef einer börsennotierten Airline mit Anspruch auf Seriosität seine Zeit investieren sollte? Kann man wirklich von modernem Marketing sprechen, wenn Air-Berlin-Kunden im Reisebüro noch zusätzlich einen Gutschein für eine "Appassionante"-CD bekommen?

Hunolds Freund und langjähriger Aufsichtsratschef Johannes Zurnieden (60) jedenfalls scheint davon nicht überzeugt. Er hat sich in kleiner Runde heftig über Hunolds neuen Drang zum Tingeltangel beschwert; auch deswegen gibt Zurnieden sein Amt als Chairman zum Jahreswechsel ab. Nachfolger wird der unerschrockene ehemalige Metro-Chef Hans-Joachim Körber (64).

Einsicht zeigt Hunold bislang nur bei seinem jüngsten, eindeutig als privat deklarierten Projekt. Er wollte gemeinsam mit dem Moderator Johannes B. Kerner und dem Medienunternehmer Werner Klatten in eine Gesellschaft für Prominentenvermarktung einsteigen. Seit die Medien groß und kritisch darüber berichteten, ist er mit dem Vorhaben nicht mehr glücklich; er erwäge, sagt er, den Ausstieg.

Sein eigentliches Geschäft bräuchte tatsächlich jede Aufmerksamkeit.

Air Berlin steht weitaus weniger sonnig da, als Hunold suggeriert.

Hunolds Finanzmann Ulf Hüttmeyer behauptet zwar allen Ernstes, Air Berlin verdiene seine Kapitalkosten. Dabei allerdings stellt er dem eingesetzten Kapital das sogenannte Ebitda gegenüber: Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen. Mit der gleichen Berechtigung könnte ein Hochspringer seine Bestleistung mit 8,40 Meter angeben - ohne Schwerkraft.

Tatsächlich kann keine Rede davon sein, dass die Linie ihre Kapitalkosten einspielt. Das ist zwar nicht ganz ungewöhnlich in der turbulenten, oft verlustreichen Fliegerei. Sogar die Lufthansa hat während der vergangenen zehn Jahre den Einsatz nur knapp wettgemacht. "Air Berlin", meint Analyst Jürgen Pieper vom Bankhaus Metzler, "liegt aber noch mal zwei Kategorien darunter" (siehe untere Grafik links). Insgesamt zähle Air Berlin zu jenen Fluggesellschaften, "die sich ohne regelmäßige Kapitalzufuhr von außen kaum aus eigener Kraft tragen können".

Das Unternehmen krebst seit Jahren an der Nulllinie. Während reinrassige Billigflieger zuweilen klotzig verdienten, sind die Berliner schon kurz nach dem Börsengang 2006 in Tristesse abgerutscht. 2009 war ein Ergebnis vor Steuern und Zinsen (Ebit) von 28,5 Millionen Euro angefallen, unterm Strich ein Konzernverlust von 9,5 Millionen Euro. Eine Dividende hat Air Berlin seit dem Börsengang noch nie gezahlt.

Der schnelle Aufstieg zur Groß-Airline und die geringen Renditen zehren an der Kapitalbasis. Mehrmals schossen die Alteigner Geld nach, stoßen damit jedoch an Grenzen. Der klägliche Aktienkurs lässt eine Kapitalerhöhung über die Börse nicht zu. Da müssen andere Quellen her.

Mit dem Verkauf von Flugzeugen und sogenannten Sale-and-lease-back-Geschäften will Air Berlin die Schulden bis Ende 2010 um 180 Millionen Euro drücken. Hunold hält das für ein ganz reguläres Geschäft. "Weil wir bewusst mit einer jungen Flotte arbeiten, können wir regelmäßig auch entsprechende Verkaufsgewinne realisieren." Kritiker sehen in dem Verkaufen und Zurückmieten einen zweifelhaften Tausch: Bares jetzt gegen Lasten in der Zukunft.

Zu groß, um zu scheitern

Immerhin: Eine Anleihe brachte jetzt fast 200 Millionen Euro ein. Die freilich ist mit 8,5 Prozent Zins reichlich teuer finanziert. "Der Zinssatz liegt im üblichen Rahmen", wiegelt der CEO ab. Da hat er sich wohl im Kursteil verlesen. Sogar der hoch verschuldete Autozulieferer Continental  bekam jüngst für 6,5 Prozent Zinsen frisches Geld.

Von Air Berlin verlangen die Investoren einen gehörigen Risikoaufschlag. "Der hohe Zinskupon bedeutet, dass die Anleger die Wahrscheinlichkeit, dass Air Berlin in den kommenden fünf Jahren zahlungsunfähig wird, bei mehr als einem Drittel sehen", sagt Uwe Burkert, Leiter der Kreditmarktanalyse bei der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW).

Die Anleihe richtet sich vor allem an private Anleger, die Air Berlin als Marke kennen. Gewerbliche Investoren hätten womöglich mehr auf die Bilanz geschaut.

Um auch sie zu gewinnen, braucht Hunold dringend mehr Profit. Er sagt, was der Kapitalmarkt hören will: "Wir stecken jetzt alle Kraft in die Steigerung unseres Gewinns." Das hat er schon öfter versprochen.

Die jüngsten positiven Zahlen taugen nur bedingt. Das dritte Quartal bildet traditionell die Hochsaison; sogar im Krisenjahr 2009 fiel in dieser Zeit ein Nettoergebnis von 95 Millionen Euro an. Jetzt stieg es auf 136 Millionen Euro.

Den Großteil des Umsatzwachstums verdankt das Unternehmen der neuen österreichischen Tochter Niki, an der Air Berlin mit 49,9 Prozent beteiligt ist. Außerdem wurden erstmals die Strecken mitgezählt, die das Unternehmen von Tuifly übernommen hat. Bereinigt um diesen Effekt, wuchsen die Erlöse lediglich um 5 Prozent. Auch die Gewinnsteigerung fällt geringer aus, wenn man die Zahlen der neuen Sparten aus dem Vorjahr mit berücksichtigt.

Hunold demonstriert Entschlossenheit. Der höheren Rendite zuliebe will Hunold sogar schrumpfen, die Kapazitäten um 5 Prozent kürzen. Ein wohl notwendiger Eingriff - und doch ein Risiko. Die Fluglinie gibt womöglich Marktanteile her, die sie zuvor mit großem Aufwand errungen hat.

Beruhigen mag die Investoren einstweilen nur, dass Air Berlin ein gewisses Gewicht erlangt hat. Geriete sie in nächster Zeit in finanzielle Turbulenzen, stünden ihr wohl bis zu einem gewissen Maß die neuen Verbündeten von Oneworld bei, außerdem diverse Flughäfen, die inzwischen stark an den Berlinern hängen. Auch der Einstieg einer namhaften Airline - von Hunold früher schon vergeblich verhandelt - würde wieder wahrscheinlicher. British-Airways-Vormann Willie Walsh (49) hat schon angedeutet, dass er an Zukäufen interessiert ist.

"Too big to fail" nennt die Geschäftswelt dieses Sicherheitspolster für große Anbieter - "zu groß, um zu scheitern". Was nicht zwingend für den Manager Joachim Hunold gelten muss.

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