Fotostrecke

Das Inder-Net: Manager vom Subkontinent erobern die Märkte

Foto: DPA

Indien Das Inder-Net

Ratan Tata, Megha Mittal, Anshu Jain: Reiche Unternehmer und top ausgebildete Manager vom Subkontinent erobern mit Geld und Know-how die Industriestaaten. Ein Gewinn für beide Seiten.
Von Thomas Katzensteiner und Ursula Schwarzer

Der Mann, der auf den hübschen Namen Tulsi Tanti hört, spricht schnell, verschluckt die Hälfte der Wörter und ist mit seinem Singsang-Englisch überhaupt recht schwer zu verstehen. Aber es lohnt, dem etwas gedrungenen Herrn mit den drei Goldringen an der rechten Hand zuzuhören, denn er hat eine spannende Geschichte zu erzählen.

Tanti nimmt den Gast mit auf eine virtuelle Reise in die westindische Stadt Surat, wo er Anfang der 90er Jahre ein kleines Textilwerk betrieb. Ein mühsames Geschäft: Fast täglich brach die Stromversorgung zusammen, die Maschinen standen still. Genervt von den ständigen Produktionsausfällen, besorgte Tanti zwei Windräder für seine Fabrik. Die Anlagen funktionierten prima, und der Entrepreneur witterte ein Geschäft. Kurzerhand gründete er zusammen mit seinen drei Brüdern eine Windenergiefirma, die Suzlon Energy in Pune.

In den 15 Jahren, die seither vergangen sind, ist Suzlon mit 14.000 Beschäftigten auf Platz acht im globalen Ranking der Windenergiebranche aufgestiegen. Und dabei wird es nicht bleiben, denn Suzlon übernimmt gerade den norddeutschen Konkurrenten Repower .

91 Prozent der Repower-Anteile besitzt Suzlon bereits. Wenn Tanti auch noch die restlichen 9 Prozent eingesackt hat, wird ihn der gesamte Deal rund zwei Milliarden Euro gekostet haben. Ein teures Unterfangen, für das sich sein Konzern enorm verschulden musste. Doch das kümmert Tanti kaum. Er kennt nur ein Ziel: Mit den Hochtechnologieprodukten von Repower das Suzlon-Portfolio zu ergänzen und damit seine Präsenz auf den globalen Märkten auszuweiten.

Fotostrecke

Sanfte Revolution: Inder erobern die begehrtesten Chefposten

Foto: Deutsche Bank

Investieren, expandieren, internationalisieren - die Currykapitalisten erobern in erstaunlichem Tempo die westliche Welt. Erst gingen sie in die Vereinigten Staaten und nach Großbritannien, wo sie sich sprachlich am besten zurechtfanden. Nun rückt immer mehr Kontinentaleuropa in ihren Fokus, und da vor allem Deutschland (siehe Tabelle links).

Anders als bei den Chinesen genießt die Sicherung von Rohstoffquellen in Afrika oder Lateinamerika bei den Indern - noch - keine Priorität. Derzeit wollen sie vor allem in der Industrie und im Dienstleistungssektor Fuß fassen. Und weil es vielen zu lange dauert (und es auch zu teuer ist), jenseits der Grenzen eigene Unternehmen aufzubauen, greifen sie zu, wenn sich eine Kaufgelegenheit bietet - bei Stahlwerken und Modelabels, Pharmafirmen und Autozulieferern, IT-Spezialisten und Bankhäusern.

Der Preis spielt oftmals eine untergeordnete Rolle. Geld ist reichlich vorhanden. Das Wirtschaftswachstum des Subkontinents, das selbst während der weltweiten Rezession zwischen 6 und 7 Prozent lag, spült üppige Gewinne in die Kassen. "Die indischen Firmen sind generell sehr ertragsstark", sagt Bernhard Steinrücke, Chef der Deutsch-Indischen Handelskammer in Mumbai.

Reine Finanzbeteiligungen interessieren die Inder in der Regel nicht. Auch von Joint Ventures lassen sie normalerweise die Finger. "Meine Landsleute bevorzugen strategische Investitionen, die ihnen eine Mehrheit an den ausländischen Unternehmen sichern - mit voller Kontrolle über Vertriebswege und Marken, über Kundendaten und Hightech-Anlagen", sagt Ian Gomes, Indien-Spezialist der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG.

Expansion im Westen

Angesichts dieser Einkaufstouren fragt so mancher besorgte Beobachter nach den Folgen für die westlichen Ökonomien. Werden die selbstbewussten Newcomer aus Delhi, Bangalore oder Kalkutta ihre Trophäen aushöhlen, fortschrittliche Technologien an sich reißen und die Produktion an den Niedriglohnstandort Indien verlagern?

Und: Was bedeutet die Tatsache, dass gut ausgebildete Inder immer mehr Schlüsselpositionen in westlichen Unternehmen und Institutionen besetzen? Beeinflusst das dicht geknüpfte Inder-Net, das von Banken über Beratungsgesellschaften bis hin zu Universitäten reicht, die Kultur unserer Marktwirtschaft?

Erste Antworten auf diese Fragen gibt das Lebenswerk des Narayana Murthy, der 1981 zusammen mit sechs Freunden und 250 geliehenen Dollar in Pune eine Firma namens Infosys  gründete. Die kleine Bude sollte für Unternehmen in den Industrieländern Software entwickeln. Der kühne Plan ging auf. Heute setzt Infosys mit 114.000 Mitarbeitern 3,6 Milliarden Euro um. Auslandsanteil an den Erlösen: 99 Prozent.

Der Pionier fand schnell Nachahmer. Konzerne wie Wipro oder Tata Consultancy Services setzten auf das gleiche Konzept und gehören mittlerweile zum Backoffice der Welt.

Bis vor Kurzem betrieben die IT-Dienstleister ihr Geschäft hauptsächlich von Standorten wie Bangalore aus, jetzt lassen sie sich verstärkt im Westen nieder. Sie wollen allein in Deutschland Hunderte von Arbeitsplätzen schaffen und weitere Firmen akquirieren.

Die indischen IT-Spezialisten wagten als Erste den Schritt auf die internationalen Märkte; sie bildeten gewissermaßen die Vorhut für eine Welle von Direktinvestitionen, die seit der Jahrtausendwende kontinuierlich zunahm (siehe Grafik links oben). Vor zwei Jahren erreichte die Woge - konjunkturbedingt - ihren Scheitelpunkt. Jetzt aber schwillt der Geldstrom wieder deutlich an. Rajnish Tiwari von der Technischen Universität Hamburg-Harburg schätzt, dass im ersten Halbjahr 2010 rund 16 Milliarden Euro aus Indien in weltweite Investments geflossen sind - mehr als das Doppelte im Vergleich zum Vorjahreszeitraum.

Bislang hat kein anderes Unternehmen so massiv im Ausland zugekauft wie die Tata-Gruppe. Das Konglomerat mit über 50 Milliarden Euro Umsatz schluckte Tetley Tea, den Erfinder des Teebeutels. Für den Stahlkonzern Corus bezahlte Tata Motors  9,4 Milliarden Euro und verfünffachte damit seine Produktionskapazität. Hinzu kamen - um nur einige zu nennen - Nutzfahrzeughersteller, Chemiefabriken, Hotels, Kohleminen und die beiden Kultmarken Jaguar und Land Rover.

Vor zwei Dekaden noch hatte Tata-Chef Ratan Tata von der Internationalisierung nur träumen können. Die indische Wirtschaft war vier Jahrzehnte lang eingezwängt in ein semiplanwirtschaftliches Korsett; ausländische Konkurrenz musste weitgehend draußen bleiben, gleichzeitig litten die inländischen Firmen unter rigiden Devisenkontrollen. Selbst seine Kreditkarte, so erinnert sich Tata, durfte er nur in Indien benutzen.

Erst im Laufe der 90er Jahre lockerte die Regierung die Restriktionen. Infosys-Chairman Murthy blickt fasziniert auf diese Zeit zurück: "Wir wurden so stark unterdrückt, und dann waren wir endlich frei. Das war, als hätte man eine Sprudelflasche geöffnet." Hungrig und euphorisch seien sie damals gewesen, sagt Murthy. Alteingesessene Unternehmer begannen ihre ausgemergelten Konzerne zu sanieren, junge Entrepreneure gründeten Firmen. Und viele drängten, sofern sich der Erfolg auf dem heimischen Markt eingestellt hatte, alsbald ins Ausland.

Der Erfolg einer Akademikerelite

Einige von ihnen landeten in Antwerpen - genauer gesagt im Stadtteil Wilrijk. Hier reihen sich Villen aneinander, von denen nicht wenige einen indischen Eigentümer haben, der Jain heißt. Der Name kennzeichnet die Zugehörigkeit zur indischen Religion des Jainismus, zu dessen höchsten Prinzipien Gewaltlosigkeit und Respekt vor dem Leben gehören.

Binnen weniger Jahre ist es den Jaina gemeinsam mit anderen indischen Familien gelungen, den traditionell von Juden dominierten Antwerpener Diamantenhandel weitgehend unter ihre Kontrolle zu bringen. Schätzungsweise 60 bis 80 Prozent der weltweit gehandelten Diamanten gehen heute über den Tisch von Indern.

Nicht nur die Entrepreneure haben ihren Fußabdruck im Westen hinterlassen, sondern auch Wissenschaftler und Manager. Anshu Jain etwa, der sein Vermögen in einem Bereich erworben hat, in dem die Durchschlagskraft der Inder nicht mehr zu übersehen ist: im Finanzsektor. Der ruhig auftretende Mann, der das Investmentbanking der Deutschen Bank  leitet und mit seiner Abteilung regelmäßig den größten Teil des Konzerngewinns einspielt, gilt als aussichtsreicher Kandidat für die Nachfolge von Josef Ackermann an der Spitze des Instituts.

Anshu Jain ist nicht der Einzige aus dem Jain-Clan, der es in die erste Liga der internationalen Finanzwelt geschafft hat. Sein Cousin Ajit Jain ist einer der wichtigsten Männer im Reich des Investors Warren Buffett und wird als potenzieller Nachfolger der Wall-Street-Ikone gehandelt. Beide Jains verbindet, dass sie begnadete Mathematiker sind.

In der internationalen Hochfinanz bekleiden indischstämmige Kapitalmarktprofis allerorten Führungspositionen. Vom Bankhaus Julius Baer (Chief Investment Officer Venkatraman Anantha Nageswaran) über den Private-Equity-Riesen Blackstone (Senior Managing Director Prakash Melwani) bis zur Großbank Citigroup (CEO Vikram Pandit).

Zufall ist das nicht. Vielmehr der Erfolg einer Akademikerelite, die seit den 70er Jahren die angloamerikanischen Universitäten bevölkert. Ein erheblicher Teil der Absolventen von Harvard, Oxford und Co. ist indischer Herkunft.

Die Chancen, an den westlichen Hochschulen auf indische Professoren zu stoßen, stehen ebenfalls gut. Im Mai wurde der Ökonom Nitin Nohria zum Dekan der Harvard Business School ernannt. Und der jüngste Universitätspräsident Deutschlands heißt Joybrato Mukherjee. Er leitet seit 2009 die Uni Gießen.

Den hervorragend geschulten Talenten gelingt es oft sehr schnell, nach oben zu kommen. Wie Rajat Gupta, der drei Amtsperioden die Unternehmensberatung McKinsey führte. Oder Shumeet Banerji, Weltchef des Consultinghauses Booz & Company.

Multikulturelle Lebensläufe

Viele der in den Industriestaaten tätigen Inder gehören bereits zur zweiten Generation, die im Ausland lebt, und haben einen multikulturellen Werdegang, wie ihn sich Headhunter kaum schöner ausdenken könnten. Der 45-jährige Vijay Sondhi ist so einer: In Kenia geboren, in Kanada aufgewachsen, mit einem MBA an der Columbia University in New York ausstaffiert, hat er dann in Deutschland Karriere gemacht.

Der Mann mit dem freundlichen Gesicht und dem markanten Mittelscheitel brachte den Softwarehersteller Ixos  an die Börse, war Berater bei einem Finanzinvestor und leitete die Venture-Capital-Sparte des Versicherungsriesen Allianz , ehe er als CFO zur kanadischen Xenon Pharmaceuticals wechselte. Inzwischen ist Sondhi wieder in Bayern, diesmal als Geschäftsführer bei der Fondsgesellschaft KanAm. "Ich denke wie ein deutscher Manager, und wenn ich in Indien bin, spiele ich die indische Karte", sagt Sondhi.

Die Fähigkeit, sich verschiedenen Kulturen anzupassen, ist eine Stärke indischer Manager und Unternehmer, die schon im eigenen Land mit seinen 28 Bundesstaaten, rund 600 anerkannten Stämmen und über 100 verschiedenen Sprachen von Geburt an auf multikulturellen Umgang getrimmt werden.

Vom Einfühlungsvermögen ihres neuen Eigentümers profitierten auch die 790 Mitarbeiter des Automobilzulieferers Carl Dan. Peddinghaus in Ennepetal. Als ihre illiquide Firma 2004 von dem Schmiedekonzern Bharat Forge übernommen wurde, rechneten sie damit, dass die Produktion nach Indien verlagert würde und ihre Jobs gestrichen würden.

Bharat-Forge-Chef Baba Kalyani nahm die Ängste der Beschäftigten ernst. Er stellte sich nach der Übernahme auf einer Betriebsversammlung den Fragen der Belegschaft und versprach den Kauf von Maschinen sowie zusätzliche Stellen. Bharat könne an vielen Standorten billiger produzieren, versicherte Kalyani, "aber wir wollen mit Hochtechnologie wachsen, und dazu brauchen wir Deutschland".

Einen ähnlichen Kurs wie Kalyani verfolgen die meisten indischen Investoren. Sie wollen vor Ort mit ihren Auftraggebern zusammenarbeiten und sie mit hoher Qualität beliefern. Innovationen aus den Industrieländern, preisgünstige Produkte aus Indien, so lautet das Motto.

Die weltweite Krise hat Bharat Forge hart getroffen, ein Rückzug kommt für Kalyani dennoch nicht infrage. Wie die überwiegende Mehrheit der indischen Betriebe liegt auch Bharat Forge als Teil der Kalyani-Gruppe in Familienhand - und die Clans planen langfristig.

Sippen wie die Kalyanis, Ambanis oder Mahindras sind in Indien hoch angesehen. Und die Mittals haben sich sogar im Ausland einen Namen gemacht. Nicht zuletzt dank Megha Mittal, die vergangenes Jahr mehrfach nach Aschheim nahe München reiste, wo die Verwaltung der Modemarke Escada  angesiedelt ist. Die Investmentbankerin schaute sich die neue Kollektion an und studierte intensiv das Zahlenwerk der insolventen Firma. Im November stand ihr Entschluss fest: Für geschätzte 70 bis 80 Millionen Euro übernahm sie Escada.

"Es kommt häufig vor, dass Inder ihr Augenmerk auf sanierungsreife und damit preisgünstige Firmen werfen", sagt der auf Indien spezialisierte Wirtschaftswissenschaftler Tiwari. Meghas Schwiegervater Lakshmi Mittal hat auf der Basis dieses Geschäftsmodells die größte Stahlgruppe des Globus geformt: Er kaufte mehr oder weniger schrottreife Werke in der Dritten Welt sowie im Ostblock und verwandelte sie oftmals in Goldgruben. Als sein spektakulärster Coup gilt die Fusion mit dem Giganten Arcelor  - ein Merger, dem eine harte Schlacht vorausging, weil sich die Führung des Luxemburger Konzerns gegen den in London residierenden Mogul wehrte.

"Indien - ein potenzieller Take-off-Kandidat"

Feindliche Übernahmen indes bilden den Ausnahmefall; Inder gehen normalerweise nicht aggressiv vor. Sie versuchen, sich gütlich zu einigen, und lassen häufig das alte Management im Amt. So geschehen auch bei Escada, wo Megha Mittal den Vertrag von Geschäftsführer Bruno Sälzer verlängerte.

Freilich gibt es auch Unternehmen, die ihre neuen Töchter alles andere als behutsam integrieren. Beispiel: der Fall des Faserherstellers Trevira. Das Konglomerat Reliance hatte die schwäbische Firma 2004 gekauft und bald darauf die gesamte Leitung ausgetauscht. Fürderhin mussten die Bobinger für nahezu jede Entscheidung das Okay der Zentrale in Mumbai erbitten.

Das neue Regime kam nicht gut an - weder bei Trevira-Managern, von denen einige das Unternehmen verließen, noch bei Lieferanten, die über wochenlange Zahlungsverzögerungen erbost waren. Als Trevira dann auch noch im Konjunkturtief deutliche Umsatzausfälle erlitt, war das Ende erreicht. Im Juni 2009 schlitterte der Traditionsbetrieb in die Insolvenz.

Der Niedergang von Trevira oder auch das Leiden des Generikaanbieters Betapharm, der 2006 an den in Hyderabad beheimateten Pharmakonzern Dr. Reddy's überging - sie bleiben Ausnahmefälle. Das sieht auch Kiran Malhotra so, der seit 39 Jahren in Deutschland lebt. "In der Summe", sagt der Unternehmer, "ist bislang bei den indischen Investitionen erstaunlich wenig schiefgegangen."

Fotostrecke

Sanfte Revolution: Inder erobern die begehrtesten Chefposten

Foto: Deutsche Bank

Für die Inder scheinen sich also die Einkaufstouren durch den Westen auf lange Sicht zu rechnen. Während chinesische Investoren nicht selten auf kurzfristige Renditesteigerung und schnellen Know-how-Abzug setzen, verfolgen die Inder ein anderes Kalkül: Geht es den ausländischen Töchtern gut, profitiert auch die Mutter daheim - von neuen Vertriebswegen, auf denen sie ihre in Indien billig produzierten Waren verkaufen, von zusätzlichen Produktionsaufträgen und vom Wissenstransfer, indem sie indische Techniker und Manager bei den Schwestergesellschaften jenseits der Grenzen ausbilden lassen.

Obendrein kommt den Unternehmen zugute, dass viele Inder, die in Europa oder den USA studierten und dort Karriere gemacht haben, wieder nach Hause zurückstreben. Sie führen moderne Managementmethoden ein oder sie nutzen ihr Wissen, um als Schnittstelle zwischen Indien und dem Westen zu fungieren. "Ich wollte immer schon eine Brückenfunktion zwischen Indien und Europa übernehmen", sagt Sumeet Gulati, Partner beim schwedischen Finanzinvestor EQT. Der in Deutschland geborene Manager hat schon in seiner Doktorarbeit die Frage gestellt: "Indien - ein potenzieller Take-off-Kandidat?" Sein Resümee damals wie heute: "Ja."

Mithin profitieren beide Seiten - sowohl Indien als auch jene Volkswirtschaften, in denen die Investoren vom Subkontinent illiquide Firmen retten, Arbeitsplätze schaffen und auch schon mal Forschungsprojekte finanzieren.

Auch die indischen Manager, die in den reichen Ländern wichtige Positionen besetzen, sind eine Bereicherung. Sie vernetzen sich zwar untereinander, protegieren sich aber nur selten. Sie denken global, haben qua Herkunft die Wachstumsmärkte der Zukunft im Blick und treiben mit ihrem Ehrgeiz nicht nur die eigene Karriere voran, sondern auch die Unternehmen, für die sie arbeiten.

Daher kann Repower-Aufkäufer Tanti kann gar nicht verstehen, weshalb Auslandsinder so misstrauisch beäugt werden. Der Westen müsse sich nur daran gewöhnen, sagt Tanti, "dass künftig nicht mehr ein kleines Kammerensemble den Ton in der Weltwirtschaft angibt, sondern ein großes Orchester, in dem sowohl die Industriestaaten als auch die Schwellenländer ihren Platz finden".

Mehr lesen über
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.