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Stürmische Zeiten: Strategien der Topmanager

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Unternehmensstrategie Auf schmalem Brett

Der Aufschwung ist da, die Krise bleibt. Topmanager bereiten ihre Konzerne auf den nächsten Sturm vor. Die Welle der Erholung zu reiten, aber die Risiken im Blick zu behalten, ist eine Frage der richtigen Balance. Wann bricht die Welle?

Noch trägt sie, die Welle. Überraschend hoch hat sie sich aufgebaut. Nun heißt es mitschwimmen, aufsteigen, aufstehen. Und wenn die Welle bricht, was sie unweigerlich irgendwann tun wird, dann muss man gerade noch rechtzeitig umsteuern, um ihrer Zerstörungskraft auszuweichen. Wer die Welle verpasst, kommt nicht voran. Wer sie reitet, riskiert alles. "Das Überleben da draußen ist immer eine Frage der Balance", schreibt der dichtende US-Surfer Drew Kampion.

Überleben? Robert J. Koehler (61) hat schon so manche Welle geritten, es gab kritische Situationen, sicher, aber am Ende hat er es immer noch geschafft, das Unternehmen in ruhigeres Wasser zu lenken. "Wissen Sie", sagt Koehler und beugt sich dabei leicht über den Tisch, um seine Worte mit Eindringlichkeit aufzuladen, "wir haben in 15 Jahren mehr Ups und Downs erlebt als manches Unternehmen in 100."

Seit fast zwei Jahrzehnten steuert Koehler den SGL-Konzern. Wenn er die Jahre Revue passieren lässt, stellen sie sich als Abfolge von wogender Euphorie und abrupten Brechern dar: Asien-Boom und die folgende Krise, New-Economy-Boom und der folgende Bust, 11. September und Kreditbubble, dazu sein jahrelanger Ärger mit dem EU-Wettbewerbskommissar. Aufregende Zeiten voll existenzbedrohender Situationen.

Die vergangenen zwei Jahre jedoch hätten Verwerfungen mit sich gebracht, die alles Vorherige in den Schatten gestellt hätten, sagt Koehler: erst eine global synchronisierte Liquiditätskrise in "nie da gewesener Brutalität" und jetzt, ebenso überraschend, die ganz schnelle Erholung der Auftragseingänge auf Vorkrisenniveau, von der derzeit große Teile der deutschen Industrie profitierten. "Keiner von uns hat das erwartet. Keiner!"

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Unkalkulierbare Risiken: Was die Wirtschaft umtreibt

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Und wie geht es jetzt weiter? Vorwärts, seitwärts, abwärts - alles scheint möglich. Wie weit trägt die neue Welle? Und überhaupt: Kann man ein Unternehmen in derart rauer See eigentlich noch steuern?

Die Abwesenheit von Stabilität - das ist die neue Normalität.

Die akute Krise mag fürs Erste vorbei sein, aber fundamentale Unsicherheiten bleiben. Zu fragil sind die hoch verschuldeten westlichen Staaten, von Griechenland bis zu den USA. Zu groß ist die Gefahr, dass der China-Boom abrupt endet. Zu bedrohlich ist die Lage im Nahen Osten. Der nächste Krieg, der nächste Crash, die nächste Ölkrise - man muss das Schlimmste befürchten. Und das Beste daraus machen.

"Nur die Paranoiden überleben", hat Andy Grove, der langjährige Intel-Chef, einst als Maxime nachhaltiger Unternehmensführung postuliert. Was in der technologisch schnelldrehenden Prozessorbranche schon immer stimmte, gilt nun für die gesamte Wirtschaft: Unternehmen sollen mit hohem Tempo vor der Welle fahren - und sich gleichzeitig vor existenzbedrohenden Gefahren in Acht nehmen.

Robert Koehler zieht aus den wackligen Aussichten vor allem zwei Schlüsse: Erstens will er "möglichst unabhängig von den Banken sein". Deshalb hat er einige "Ankerinvestoren" für SGL  gewonnen, darunter die Quandt-Erbin Susanne Klatten. Deshalb hält er große Cash-Reserven vor. Deshalb finanziert er Investitionen möglichst aus dem Cashflow. Zweitens treibt Koehler eine vorsichtige Expansion in die Breite voran: geografisch in Asien, technologisch bei den Karbonfasern, die das angestammte Geschäft mit Grafitelektroden für die Stahlindustrie ergänzen sollen.

Ähnlich denken derzeit viele Konzernstrategen. Es ist nicht weniger als ein Paradigmenwechsel, der sich da als Folge des radikal veränderten Umfelds vollzieht: Wo noch vor wenigen Jahren lange Kredithebel angesetzt wurden, strebt man nun konservative Finanzstrukturen an. Wo größtmögliche Effizienz gepredigt wurde, gilt jetzt hohe Widerstandsfähigkeit gegenüber äußeren Schocks als wichtigstes Ziel. Wo einst die Verengung auf wenige Kernkompetenzen als Ideal galt, streben viele Konzerne nun nach einer breiteren Geschäftsbasis.

Zeiten der Unsicherheit

Man müsse auf alles gefasst sein, warnt die Strategieberatung Monitor Group. "Die Unsicherheiten, die das gegenwärtige Umfeld" prägten, verböten es dem Management, sich ein "deterministisches Bild von der Zukunft" zu machen.

Dieses Denken, bei dem die Unternehmensführung einen eindeutigen Entwicklungsweg vorzeichnet, ist ein Relikt aus einer vergangenen Epoche: In den Jahrzehnten nach 1950 schien die Welt mit stabilem Fortschritt gesegnet zu sein - eine solide Basis für die Konzernplaner. Die ökonomische Großwetterlage war geprägt von Risiken - aber nicht von "echter Unsicherheit". Ein gewichtiger Unterschied, den der Chicagoer Ökonom Frank Knight einst herausgearbeitet hatte: Risiken sind kalkulierbar, man kann sie neutralisieren, "hedgen". Bei echter Unsicherheit liegen die Dinge anders: Die mathematische Analyse versagt, Intuition und Instinkt sind gefragt. In Zeiten der Unsicherheit schlage deshalb die Stunde der Unternehmer, folgerte schon Knight.

Weil die Zukunft lange Zeit berechenbar schien, wurden viele Entscheidungen an die Statistiker delegiert. In der Folge gingen Konzerne immer größere Risiken ein. Zumal im Finanzsektor. Man habe Turbulenzen an den Märkten erlebt, wie sie gemäß den Investmentmodellen nur "alle 100.000 Jahre" ("25-fache Standardabweichung" vom Erwartungswert) vorkommen dürften, gab im August 2007 David Viniar, der oberste Investmentstratege von Goldman Sachs, zu Protokoll. Das war der Beginn der Finanzkrise.

Seither erschüttern immer neue Eruptionen die Märkte. Und mit der andauernden Instabilität des Finanzsektors gehen Verschiebungen der geopolitischen Tektonik einher: Asien wird zum Zentrum der globalen Wirtschaftsentwicklung und bestimmt zunehmend die weltpolitische Agenda.

Auch im Westen nehmen die politischen Unsicherheitsfaktoren zu: Einerseits gibt es in vielen Ländern keine klaren Regierungsmehrheiten mehr. Andererseits ist die Politik dabei, die Wirtschaft an vielen Stellen wieder strenger zu regulieren. "Die Politik versucht, Handlungsfähigkeit zu beweisen", beobachtet Christoph Seibt, Partner der Anwaltskanzlei Freshfields Bruckhaus Deringer. Doch statt überlegter Konzepte aus einem Guss gebe es eine Fülle von Einzelentscheidungen, die in ihrer Gesamtwirkung schwer berechenbar seien. "Das führt in den Unternehmen zu erheblicher Verunsicherung", so Seibt.

"Es verändert sich dramatisch viel in diesen Zeiten", sagt Olaf Plötner, Strategieexperte der European School of Management and Technology in Berlin. Aber Unternehmensführer könnten es sich nicht leisten, einfach abzuwarten. "Sie müssen in einem Umfeld handeln, das man vor wenigen Jahrzehnten noch als hochgefährlich eingeschätzt hätte - aber nichts tun ist keine Option."

Nichts tun? Abwarten? Angst? Das könne ja wohl keine Leitlinie für Wirtschaftsführer sein, findet Martin Richenhagen. Der stämmige Manager erweckt den Eindruck, unsichere Umstände würden ihn geradezu reizen. Auch persönlich. Einst gab der Studienrat und Religionslehrer seinen sicheren Beamtenjob in Frechen bei Köln auf, um Manager einer Stahlfirma zu werden. Doch das genügte ihm nicht. 2004 zog Richenhagen vom vertrauten Rheinland in die Nähe der US-Südstaatenmetropole Atlanta. Ein Aufstieg in die Topliga der amerikanischen CEOs: Er übernahm den Chefposten bei AGCO, dem drittgrößten Landmaschinenkonzern der Welt (Challenger, Fendt, Massey Ferguson) und trimmte ihn auf Expansionskurs - stellte neue Mitarbeiter ein, verdoppelte die Erlöse.

Den turbulentesten Teil seines Lebens, so schien es, hatte der 58-Jährige nun hinter sich gebracht. Doch was 2009 geschah, versetzte ihn dann doch in Unruhe. Nach drei Rekordjahren in Folge - getrieben von Hochkonjunktur und Rohstoffhausse - wollte plötzlich kaum noch jemand Traktoren und Mähdrescher kaufen. Richenhagen musste die Produktion spürbar drosseln, Zeitarbeiter entlassen, Werke zwischenzeitlich schließen. Der Umsatz, jahrelang stabil gewachsen, schmolz um ein Fünftel. "Einen derart plötzlichen Einbruch", sagt er, "habe ich in meiner ganzen Tätigkeit noch nicht erlebt."

In dieser Extremsituation sah Richenhagen nur einen Ausweg: strikte Haushaltsdisziplin. Schon in den Jahren des Aufschwungs hatte er einen großen Teil der Gewinne dazu genutzt, die Schuldenquote des Unternehmens - bei seinem Amtsantritt satte 60 Prozent des Gesamtkapitals - schrittweise abzubauen. Als die Finanzmärkte zu kollabieren drohten, zahlte AGCO die letzten Großkredite zurück, um von externen Geldgebern unabhängiger zu sein.

Mit Haushaltsdisziplin und strenger Kontrolle durch die Krise

Zugleich beauftragte Richenhagen ein internes Team von Finanzexperten, die Zahlenwerke seiner Partnerbanken zu durchleuchten. Stieß die Prüftruppe bei einem Geldinstitut auf fragwürdige Wertpapiere oder riskante Kredite, wurde die Bankbeziehung, so Richenhagen, kurzerhand "eliminiert".

Das Misstrauen wurde belohnt. AGCO überstand nicht nur die Finanzkrise ohne größere Blessuren, sondern genießt neuerdings auch den Status hoher Kreditwürdigkeit: In der wohl schwierigsten Phase seiner Geschichte erhielt der Konzern ein Investmentgrade-Rating.

Viele Unternehmen gingen in der Krise auf Distanz zur Finanzindustrie, um eigene Risiken zu minimieren. So hat der Siemens-Konzern sogar eine eigene Banklizenz beantragt, um bestimmte Geschäfte wie Liquiditätseinlage, Währungssicherung oder Projektfinanzierung künftig selbst betreiben zu können.

Während sich Finanzierungs- und Anlagerisiken vergleichsweise pragmatisch beheben ließen, sind aber auch noch wesentlich komplexere Bedrohungen entstanden. Nach dem Abflauen der Finanz- und Konjunkturkrise steht der Weltwirtschaft die größte Gefahr womöglich erst noch bevor: Protektionismus.

Ob milliardenschwere EU-Subventionen für Airbus, chinesische Strafzölle für Stahlschrauben aus Europa oder "Buy American"-Initiativen in den USA: Regierungen rund um den Globus mühen sich derzeit, heimische Märkte gegen ausländische Konkurrenz abzuschotten.

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Unkalkulierbare Risiken: Was die Wirtschaft umtreibt

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Trotz anders lautender Beteuerungen bereiten die G-20-Staaten derzeit Hunderte von Maßnahmen zum Schutz eigener Industrien vor. Würde nur die Hälfte der geplanten Schritte umgesetzt, warnt eine Studie des Peterson Institute for International Economics in Washington, "gäbe es eine weltweite Phase von protektionistischen Vergeltungsmaßnahmen, wie sie seit der Großen Depression nicht zu beobachten war".

Ein Horrorszenario: Internationale Güter- und Kapitalströme würden gedrosselt, Preise verzerrt, Wachstumschancen gedämpft. Je mehr Branchen und Produkte staatlicher Patronage unterworfen würden, desto größer wäre die Bremswirkung auf die Weltkonjunktur.

Für AGCO-Chef Richenhagen und seine Kunden, die Landwirte, bedeutet Protektionismus einen Verlust an Planbarkeit. "Es besteht ein Mangel an langfristigen, kalkulierbaren Rahmenbedingungen", kritisiert der AGCO-Manager im Interview mit manager magazin. Der zunehmende staatliche Einfluss sei ein "gefährlicher Irrweg".

Konzernlenker wie General-Electric-Chef Jeffrey Immelt beklagen vor allem in China behördliche Willkür. Laut einer Umfrage der EU-Handelskammer in Peking fühlen sich auch viele europäische Unternehmen in China diskriminiert.

Tatsächlich ist die Weltökonomie in eine neue Entwicklungsphase eingetreten: Regierungen forcieren eine Regionalisierung der internationalen Märkte. Sie schaffen heterogene Bedingungen, um die Krise selbst möglichst unbeschadet zu überstehen. In ihren wichtigsten Märkten müssten global agierende Konzerne als einheimische Unternehmen betrachtet werden, mahnt McKinsey-Weltchef Dominic Barton. Nur so ließen sich belastbare Arbeitskontakte zu den jeweiligen Regierungen knüpfen, politische und ökonomische Risiken diversifizieren, drohende Handelsbarrieren unterlaufen und behördliche Schikanen abwenden.

Roland Busch hat jahrelang als Asien-Manager für Siemens  in Shanghai gearbeitet, den Boommarkt China aus direkter Nähe erlebt. Heute ist er Chefstratege des Münchener Konzerns und verkündet: "Wir gehen noch näher an Märkte, Kunden und Regierungen ran."

"Unglaublich viel Liquidität im Markt"

Zuletzt tagte der Siemens-Vorstand samt den Chefs der 14 Divisionen nicht nur im bayerischen Feldafing, sondern hielt Quartalsgespräche auch in wichtigen Wachstumsmärkten ab: Indien, China und Russland. Zur dreitägigen Konferenz in Moskau waren auch Großkunden und Politprominenz eingeladen, ein Treffen mit Ministerpräsident Wladimir Putin stand ebenfalls auf dem Programm.

Überdies haben die Münchener ihre lokale Produktstrategie intensiviert. In Schwellenländern entwickelt und verkauft Siemens abgespeckte Versionen seiner Hightech-Produkte - von Antrieben über Computertomografen bis hin zu Dampfturbinen - zu geringeren Preisen als in westlichen Industriestaaten.

Der Clou: Die Wertschöpfung erfolgt fast vollständig vor Ort. Das spart Kosten und verschafft Siemens den Ruf eines regional verwurzelten Unternehmens. In China scheint diese Strategie bereits aufzugehen: Regierungschef Wen Jiabao lobte unlängst bei einer Werksbesichtigung in Tianjin den hohen China-Anteil bei der Siemens-Produktion - und versprach im Gegenzug politisches Wohlwollen: "Siemens sollte in China als lokales Unternehmen behandelt werden."

Eine starke Position in der Volksrepublik hat für Konzerne wie Siemens zentrale strategische Bedeutung: Asien ist die größte Zukunftshoffnung der europäischen Firmenlenker - die scheinbar einzige Konstante in unsicherer Zeit.

Fachkräften

Die Stärke Asiens trägt denn auch erheblich dazu bei, dass die deutsche Wirtschaft derzeit ein ökonomisches Sommermärchen erlebt. Nicht zuletzt der Kaufkraft chinesischer Kunden verdanken Autokonzerne wie BMW oder Daimler einen unverhofften Exportboom, der sie dazu bewegt, Sonderschichten einzulegen, wo kürzlich noch Kurzarbeit herrschte. Auf einmal mangelt es wieder quer durch die Industriebranchen an , von Rekordarbeitslosigkeit redet niemand mehr. Derzeit jedenfalls.

Das bedingungslose Vertrauen in die Wirtschaftskraft der Schwellenländer birgt jedoch hohe Risiken. Schon länger läuft der Immobilienmarkt in China heiß. Sollte die Blase platzen, drohe im schlimmsten Fall eine Kettenreaktion, warnt der Harvard-Ökonom Kenneth Rogoff: Kreditausfälle, faule Kredite, Bankenpleiten, Liquiditätsklemme.

Auch wenn ein heftiger Immobiliencrash ausbliebe: Dass China, das seit Jahren eine Investitionsquote von sagenhaften 50 Prozent seiner Wirtschaftsleistung fährt, auf Dauer so weitermachen kann, ist unwahrscheinlich. Irgendwann sei eine Anpassungsrezession unvermeidbar, warnen westliche Ökonomen. Schon jetzt speist sich ein Großteil des Wachstums nur noch aus staatlichen Investitionen - eine künstliche Boomverlängerung. Entsprechend groß ist das Rückschlagspotenzial.

Wie können Unternehmen auf der China-Welle reiten, ohne bei deren Brechen mit in die Tiefe gerissen zu werden?

Wie ein Ausweg aussehen könnte, zeigt die Munich Re. Der weltgrößte Rückversicherer müht sich, stets die Ruhe zu bewahren - in der Depression genauso wie in der Hochkonjunktur.

Strategiechef Thomas Braune sitzt im vierten Stock der Konzernzentrale in der Münchener Königinstraße und blickt auf die grünen Parkanlagen des Englischen Gartens. Von Misstönen aus Politik und Finanzwelt ist hier nichts zu hören. Allein die Blasmusik vom nahe gelegenen Biergarten am Chinesischen Turm stört bisweilen die konzentrierte Ruhe.

"Momentan ist unglaublich viel Liquidität im Markt", referiert der Stratege, "das wird fast zwangsläufig zu neuen Übertreibungen führen."

Wo die nächste Blase platzt, vermag auch Braune nicht zweifelsfrei vorherzusagen: womöglich in China, vielleicht aber auch bei den Gewerbeimmobilien in den USA, wo sich bereits die nächste Rezession zusammenbrauen könnte. Das bedeutet jedoch nicht, dass Munich Re die Märkte in China oder den Vereinigten Staaten meiden würde. Schließlich verdienen die Münchener heute rund 11 Prozent ihrer Prämien in Asien, Tendenz steigend. In den USA hat die Munich Re inmitten der Krise den Spezialversicherer Hartford Steam Boiler aufgekauft.

Letztlich zählen Bauchgefühl und Menschenverstand

Doch im Gegensatz zu vielen anderen Konzernen vertritt die Munich Re bei Akquisitionen eine rigorose Preispolitik: Die Kaufsumme sollte den Substanzwert eines Unternehmens nicht spürbar überschreiten - selbst wenn der Zukauf gut in die Strategie passt. "Wir zahlen keine strategische Prämie, die ökonomisch nicht gerechtfertigt ist", sagt Braune. "Unsere strikte Disziplin schützt uns vor überhitzten Märkten und größeren Abschreibungen."

Dies ist vielleicht die tiefgreifendste Lehre, die Konzernstrategen aus den Verwerfungen der vergangenen Jahre ziehen: Blind dem Herdentrieb der Märkte zu folgen kann existenzgefährdend sein. Wer heute dem momentan modischen Trend hinterherläuft, rennt zwangsläufig in jede Übertreibung hinein. In einer stabilen Welt mag das halbwegs funktionieren - nicht aber in einer Umgebung hoher Wogen und krachender Brecher.

Die Folge dieser Erkenntnis: Die Entwicklung von Strategien verlagert sich in die Konzerne zurück. Statt externe Berater zu beschäftigen, die typischerweise Konzernumbauten entlang modischer Leitlinien empfehlen, wird es wieder zur vornehmsten Aufgabe des Topmanagements, die Zukunft des Unternehmens zu erdenken.

In Zeiten der Unsicherheit kommt es auf echte unternehmerische Qualitäten an. Begriffe wie "Bauchgefühl", "Intuition" und "gesunder Menschenverstand", vor Kurzem noch als hoffnungslos altmodisch abgetan, werden zu Schlüsselformeln der Strategen. Wer unter hoher Unsicherheit entscheiden muss, kann sich, nachdem er alle verfügbaren Fakten gesichtet hat, letztlich nur auf sein Gefühl verlassen.

Wer durchs Chaos navigieren müsse, schreiben die US-Managementberater Philip Kotler und John Caslione ("Chaotics"), der müsse zuallererst offen sein. Offen für das Wissen, das im eigenen Unternehmen vorhanden ist. Offen für die Welt da draußen. Die Topmanager müssten heraus aus ihrer sterilen Bürowelt und sich an Orte begeben, "wo der Wandel passiert", um selbst die Strömungen der Zeit zu erleben.

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Unkalkulierbare Risiken: Was die Wirtschaft umtreibt

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So begibt sich Hubert Lienhard, Vorstandschef beim Maschinen- und Anlagenbauer Voith, regelmäßig mit seinem kompletten Vorstand auf Exkursion in die Wachstumsmärkte. Im November waren sie eine ganze Woche in Indien unterwegs, trafen Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer, Regierungsvertreter, vor allem aber hätten sie erspüren wollen, was im Land vor sich geht - die Dynamik, die krassen sozialen Unterschiede, die kulturellen Wurzeln der Gesellschaft.

Natürlich, sagt Lienhard, sei Strategie Vorstandssache. Jeden Monat trifft er sich mit seinen Kollegen zu einer zweitägigen Sitzung. Ein Tag fürs Operative, ein Tag zur Überprüfung der Strategie. Da sei auch Gelegenheit, sich "zwei, drei Stunden mit einem Thema zu befassen". Außerdem setzt sich der Voith-Vorstand einmal im Jahr zu einer einwöchigen Klausurtagung zusammen. Gelegentlich gehe es dabei hoch her, erzählt Lienhard: "Man muss sich auch mal richtig aneinander reiben, um so viele Gesichtspunkte wie möglich berücksichtigen zu können. Natürlich einigen wir uns hinterher, denn wir müssen ja Entscheidungen treffen."

Im Zweifel, das ist für Lienhard Pflicht im neuen unsicheren Umfeld, "geht Schnelligkeit vor Genauigkeit". Die ganze Organisation müsse darauf ausgerichtet sein, binnen weniger Wochen vom Spar- in den Expansionsmodus zu wechseln.

Noch Anfang des Jahres war Lienhard von einer lang anhaltenden Krise ausgegangen. Jetzt weiß er: Voith steuert wieder auf Vorkrisenniveau zu. Momentan jedenfalls.

Aber wer weiß, wie lange die Welle diesmal trägt.

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