Deutsche Post DHL Kunde statt Chaos

Konzernchef Frank Appel will endlich zählbare Erfolge. Deshalb machte er alles anders als sein Vorgänger Klaus Zumwinkel. Statt in fragwürdige Milliardendeals und Visionen soll endlich alle Kraft in Taten fließen. Der Aufbruch ist überfällig.
Segen von oben: Nach Jahren der Umbauten will Post-Chef Frank Appel Kontinuität ins Management bringen - und die Macht teilen

Segen von oben: Nach Jahren der Umbauten will Post-Chef Frank Appel Kontinuität ins Management bringen - und die Macht teilen

Foto: DDP

Solche Reisen liebt Frank Appel (49). Gerade erst war er in Brasilien und Mexiko, nachsehen, wie es der Tochter DHL dort geht. Es sei "beeindruckend", schwärmt der Post-Chef, was die örtlichen Manager umtreibe. Die sprächen nicht bloß von irgendwelchen Bilanzkennziffern, sondern von Kundenzufriedenheit, der Motivation der Mitarbeiter und von Initiativen für mehr Qualität - genau die Agenda, die Appel immer predigt. "Die Programme, die wir hier in Bonn gestartet haben, kommen unten in der Organisation an", folgert Appel und ballt die Siegerfaust.

Ein Weltreich im Bann des Tagesgeschäfts, beseelt vom Kampf um Qualität und Kunden - so hätte der Konzernchef die Post gern. Wohl auch deshalb, weil sie bis in die jüngste Vergangenheit ein ganz anderes Bild abgab.

Innere Ruhe und volle Konzentration auf den Markt kennt der Konzern schon lange nicht mehr. Unter Appels Vorgänger Klaus Zumwinkel (66) herrschte seit Ende der 90er Jahre das Stakkato von Milliardendeals, Integration, Umbau und Managerverschleiß. Mit Appel, seit 2008 im Amt, ging es unruhig weiter. Der Neue musste aufräumen. Er schloss das inneramerikanische Paketgeschäft, das wohl gut zehn Milliarden Euro vernichtet hat. Er verkaufte die Postbank , die nicht mehr zu einem Transportunternehmen passt. Und hatte anschließend vollauf mit der globalen Krise und Notmaßnahmen zu kämpfen.

"Wir haben uns über einige Jahre im Wesentlichen mit uns selbst beschäftigt", räumt Appel ein. Das soll jetzt ganz anders werden. Der Manager sieht die Chance für einen zweiten Start. "Wir verfügen über eine solide Plattform", meint er, "weitere große Zukäufe sind unnötig. Wir können uns also ganz auf das Geschäft konzentrieren." Neues unternehmerisches Denken und Handeln soll Einzug halten, "wir wollen jetzt unsere wahre Stärke zeigen".

Der Aufbruch ist überfällig. Denn rund zehn Jahre nach dem Börsengang der Post ist die große Vision immer noch nicht verwirklicht. Eine starke zweite Sparte rund um die Logistik sollte entstehen, die mehr und mehr an die Stelle des schwächelnden Briefgeschäfts tritt. Gut 20 Milliarden Euro steckte der ehemalige Staatsladen in Zukäufe - mit bescheidenem Effekt. Zwar hat sich der Umsatz seit 1998 verdreifacht. Den Gewinn aber erbringt bis heute zum Großteil der Brief.

In den vergangenen beiden Jahren haben die neuen Geschäfte unter der Dachmarke DHL letztlich nichts verdient. Hohe Abschreibungen und Wertberichtigungen, sogenannte Einmaleffekte, fraßen wiederholt sämtliche Erträge der DHL-Divisionen auf. Die Bilanz von zehn Jahren Expansion ist an der Börse abzulesen: 21 Euro kostete die Post-Aktie zum Start. Eine Dekade später druckst der Kurs bei rund 13 Euro.

Appel ist ein mäßiger Verkäufer seiner selbst. Die neue Linie kommt unauffällig daher, dabei bricht sie mit vielen Sitten und Unsitten des Unternehmens.

Vor allem allzu Deutsches, Präsidiales will der Manager verbannen. Als Erstes traf es ihn selbst. Klaus Zumwinkel trat noch als absoluter Herrscher auf. Er schien entschlossen, mit schier endlosen Datenblättern vom Bonner Post-Tower aus bis in die entlegenste Baracke zu regieren.

Appel hingegen pflegt einen geradezu "lässigen Führungsstil", wie ein alter Weggefährte meint - er lässt machen. "Ich will möglichst viel Verantwortung möglichst weit ins Feld geben", erläutert der Vorstandschef, "nur so geht es in einer globalen Welt." Die Zentrale hat deutlich abgespeckt, die Schwellenwerte für Investitionen, denen das Hauptquartier zustimmen muss, wurden deutlich erhöht.

Das neue Mantra

Um dem Markt näherzurücken, hat der Manager Gremien unterhalb des Konzernvorstands eingezogen. Ein Executive Committee DHL etwa soll die Express- und Logistikgeschäfte voranbringen. Appel führt den Vorsitz, die drei Chefs der DHL-Divisionen und der Finanzchef ergänzen die Runde. Ein ähnliches Gremium bündelt die verschiedenen Vertriebsorganisationen.

Das übliche Machtzentrum deutscher Großunternehmen hingegen, der Vorstand, ist zur Formalie herabgestuft. Nur einmal im Monat tagt die Runde - hart an der Grenze dessen, was den Urhebern des deutschen Aktiengesetzes vorgeschwebt haben dürfte. Von einem Gremium, das nach altem Verständnis gesamthaft die Geschicke des Unternehmens berät und lenkt, kann kaum noch die Rede sein.

Für das klassische Hochamt deutschen Konzernwesens sind Appels Mannen allerdings auch ungeeignet. Zumwinkel baute im Vorstand vor allem auf Generalisten, die meisten waren ehemalige McKinsey-Berater, an analytisches Denken gewöhnt. Jetzt regieren vor allem Praktiker. Nur der Vorsitzende selbst und Speditionsvorstand Hermann Ude (48) passen als ehemalige McKinseys noch ins alte Schema.

Der Vorstand ist zudem ungewöhnlich international besetzt. Drei der sechs Mitglieder stammen aus Britannien oder den USA. Business-Englisch beherrschen alle, doch es bleibt eine Sprachbarriere, die Vertraulichkeiten verhindert.

Frank Appel, der sein Deutsch zuweilen mit nordamerikanischer Färbung spricht, kann es recht sein. Je weniger seine Topleute untereinander koalieren, desto mehr müssen sie sich an ihn halten. Und an seine Vorgaben.

Zum Auffälligsten zählt dabei ein neuer Kanon von Steuerungsgrößen. Ausgerechnet Appel, der ehemalige Berater und Datenakrobat, will nicht mehr so viel von Umsatz- und Ergebnisprognosen hören. "Umsatz und Gewinn sind nachlaufende Größen", doziert er, "sie stellen sich ein, wenn wir unsere Kunden zufriedenstellen und die Mitarbeiter motiviert bei der Sache sind." Regelmäßig lässt er darum auf allen Ebenen die Zufriedenheit von Kunden und Beschäftigten abfragen, ja er koppelt sogar einen Teil der Zulagen von Führungskräften an diese Größen.

Überzeugte Kunden, nicht hehre Vorgaben bringen den Erfolg - das neue Mantra klingt ein wenig nach Klippschule für praktisches Unternehmertum. Und doch scheint es, als hätte die Organisation diesen Hinweis gebraucht, nach Jahren der Innenschau.

Der Befund ist ohnehin der gleiche, ob nun in neuen oder alten Kennziffern gemessen: Der Konzern muss deutlich zulegen. Bei der Zufriedenheit von Kunden und Crew möchte der Vorstandschef Werte von über 80 auf der 100er-Skala sehen. Zuletzt erreichte die Kundenzufriedenheit in der Logistik Werte zwischen 69 und 72. Die allgemeine Arbeitszufriedenheit lag bei 66 Punkten.

Die drei Divisionen

An der Rendite gemessen, ist die Aufgabe noch größer. Der Konzern bräche derzeit noch glatt zusammen, müsste er allein auf seinem zweiten Bein, DHL, stehen.

Besonders die Express-Division hat enttäuscht. Als Pionier des Übernachtversands von Dokumenten war DHL einst eine Gelddruckmaschine, die Gründer Dalsey, Hillblom, Lynn ("DHL") verdienten Milliarden. Von der Post übernommen und zum Paketdienst ausgebaut, hat DHL sich mehr auf das Schreddern von Banknoten verlegt.

Express-Vorstand Ken Allen (54) gibt sich wenig Mühe, das Desaster zu bemänteln. "Die Sparte hat zehn Jahre ihre Gewinnziele nicht erreicht", sagt der Engländer. Zuletzt vernichtete das US-Debakel alle Überschüsse der vergangenen Dekade.

Die drei von der Baustelle: Die Post-Logistiker der Dachmarke DHL und ihre Wettbewerber

Express Spedition ("Forwarding") Kontraktlogistik
Lage
Die Kurier- und Pakettochter hat Milliarden verbrannt, vor allem in den USA, aber auch in Europa.
Lage
Die Division ist Markt-führer für See- und Luftfracht. Sie schreibt stabil schwarze Zahlen.
Lage
Der Konjunktureinbruch und eigene Fehler haben der Division zuletzt herbe Verluste eingebracht.
Vorbilder
Die US-Rivalen UPS und Fedex erreichten in der Vergangenheit deutlich bessere Ergebnisse.
Vorbilder
Eingeschwungene Wettbewerber wie Kühne + Nagel erreichten bisher höhere Gewinnmargen.
Vorbilder
Die Sparte, vormals Exel, genießt hohes Ansehen. Nur in Teilmärkten sind kleine Spezialisten besser.
Prognose
Die Hoffnung ruht auf Asien, wo DHL führend ist. Renditen wie bei UPS bleiben vorerst unerreichbar.
Prognose
Die Sparte holt auf. Der Gewinn bleibt aber dem Geschäftsmodell entsprechend überschaubar.
Prognose
Die Division verfügt über großes Potenzial und könnte den Post-Konzern bald spürbar stützen.

Ken Allen, seit 25 Jahren bei DHL und seit anderthalb Jahren an der Spitze, verkörpert gewissermaßen die Ultima Ratio. Der Manager, der gern mal zum Energydrink greift, gilt als gnadenloser Sanierer. Den nach der Restrukturierung des US-Paketgeschäfts überflüssigen Flughafen im amerikanischen Wilmington verschenkte er kurzerhand an die Gemeinde. Den Bereichsvorstand stutzte er von 13 auf 5 Mitglieder: Inlandsdienste in Frankreich und Großbritannien, an denen jahrelang herumgedoktert wurde, verscherbelte er einfach.

Die Zukunft von DHL Express sieht Allen in der Vergangenheit: im globalen Lufttransport von kleinen, eiligen Sendungen. Gerade dieses Geschäft habe die Krise gut durchgestanden, hier seien nach wie vor die besten Margen zu erzielen. Mit dem Konkurrenten Fedex kann DHL beim Ertrag inzwischen mithalten, zum Rivalen UPS klafft indes noch eine große Lücke.

Hoffnungsvolle Projekte

Zurück zu den Wurzeln, das heißt auch hier: wieder mehr Verantwortung in die Regionen geben. "Dieses Geschäft kann nur dezentral geführt werden", glaubt Allen. Die Europa-Zentrale in Brüssel hat er deshalb aufgelöst - sie erschien ihm schlicht überflüssig.

Ob DHL Express die Wende schafft, hängt weiterhin am US-Geschäft. Um internationale Transporte von und nach Amerika kommt der Global Player nicht herum. Doch der Verlust soll künftig in Grenzen bleiben, bei maximal 400 Millionen Dollar jährlich. "Wir liegen schon jetzt darunter", frohlockt Allen. Für die aufwendigen Zustelldienste abseits der Ballungsräume spannt DHL jetzt kostensparend die Staatspost USPS ein. "Das hätten wir von Anfang an tun sollen", meint Allen - und stichelt damit gegen die alte Zumwinkel-Doktrin, die auf universelle Präsenz mit eigenen Kräften abzielte.

Kämpfen muss auch die größte DHL-Division, die Kontraktlogistik, im Hausgebrauch "Supply Chain" genannt. Sie ordnet nach mehrjährigen Verträgen die Warenströme von Unternehmen, unterhält Lagerhäuser und managt Transporte. Schieres Tonnendenken hat dem Bereich schwer geschadet. So wurden in den vergangenen Jahren viele Aufträge angenommen, die nur den Umsatz aufblähten, aber wenig Deckungsbeitrag einbrachten. Nach zwei Verlustjahren soll der Bereich jetzt wieder schwarze Zahlen schreiben.

Am besten steht noch die Speditionsdivision ("Forwarding") da, der Weltmarktführer bei Luft- und Seefracht. "Wir haben immer ordentlich verdient", betont Vorstand Hermann Ude. Trotzdem wies der Bereich in der Vergangenheit deutlich niedrigere Umsatzrenditen aus als Wettbewerber wie Kühne + Nagel . Ude will das aber bald abgestellt haben.

Weltmarktführer: Bei Luft- und Seefracht hat die DHL immer ordentlich verdient

Weltmarktführer: Bei Luft- und Seefracht hat die DHL immer ordentlich verdient

Foto: Jan Woitas/ dpa

Wenn es um DHL ging, war früher viel von Synergien und One-Stop-Shopping die Rede - der Vorstellung, die Kunden würden am liebsten alles aus einer Hand kaufen. Beide Schlagworte sind entzaubert, jetzt sogar offiziell. "Jede Division muss erst einmal aus sich heraus erfolgreich sein", verlangt Konzernchef Appel. Drei Viertel des Potenzials für bessere Ergebnisse stammten aus den Divisionen selbst, nur ein Viertel stecke in einer besseren Kombination der Kräfte und neuartigen Dienstleistungen.

Ein paar hoffnungsvolle Projekte zeigt aber auch Appel gern vor. So organisiert ein Logistikzentrum am Londoner Flughafen die Belieferung sämtlicher Airport-Shops. Statt unzähliger Kleinlaster fährt jetzt nur noch ein DHL-Fahrzeug die Geschäfte an. "Konsolidierung" nennt sich dieses Modell, das die Post gemeinsam mit Siemens  auf Ballungsräume in aller Welt ausdehnen will.

Verheißungsvoll wirkt auch das britische DHL-Projekt, für alle staatlichen Krankenhäuser den Einkauf und die Belieferung zu übernehmen und so womöglich Milliarden zu sparen.

Cashcow Briefgeschäft

Hinzu kommen Spezialisierungen auf bestimmte Kundengruppen wie Pharmaunternehmen, die DHL lohnendes Geschäft erschließen. "Logistik ist generell immer noch viel zu kompliziert", glaubt Frank Appel. "Wenn es uns gelingt, die komplexen Prozesse zu einfachen Produkten zu bündeln, kann uns das sehr voranbringen."

Klar ist: Ohne ein florierendes DHL-Geschäft droht der Deutschen Post der Absturz. Denn die ewige Cashcow Briefgeschäft steht vor einer Zeitenwende. Weil immer mehr Unternehmen E-Mails statt Briefen schicken, sinkt die Sendungsmenge, das ganze Geschäftsmodell gerät ins Rutschen.

Von 3 Prozent Schwund pro Jahr ist offiziell die Rede, doch postintern kursieren auch weit höhere Projektionen: 5 bis 8 Prozent Minus könnten es bald sein, Jahr für Jahr.

Briefvorstand Jürgen Gerdes (45) soll das Betriebsergebnis bei wenigstens einer Milliarde Euro jährlich stabilisieren - aber wie? Ein eigenes E-Mail-Angebot, das den Komfort der Mail mit der Sicherheit des Briefs kombinieren soll, betritt zwar gerade mit einigem Rummel den Markt. Doch selbst Projektbeteiligte zweifeln daran, dass die Pfründen so zu retten sind.

Divisionschef Gerdes bleibt nur eine Wahl: Er muss die Kosten senken, mit jedem Brief weniger ein Stück weiter. Im Gespräch sind die Schließung von Briefzentren und weitere Auslagerungen. Doch auch dieses Potenzial ist endlich. Schon heute wirkt das Briefgeschäft wie angeklemmt in Appels Konzern. Ergeht es ihm am Ende wie dem niederländischen Konkurrenten TNT? Dort steht die Postgesellschaft kurz vor einer Aufspaltung: in einen klassischen Briefladen einerseits und einen Expressdienst andererseits. Ein Menetekel, denn in der Vergangenheit haben die Deutschen regelmäßig nachgemacht, was dem Nachbarn in Postdingen einfiel. Bislang ist es bei einem Vorstoß der Fondsgesellschaft Union Investment in der jüngsten Hauptversammlung geblieben.

"Die Frage stellt sich aktuell nicht", wehrt Frank Appel ab. Er weiß wohl, dass er wenig Argumente hätte, sollte die Forderung bei der Politik und einflussreichen Investoren Gehör finden. Zwischen dem Briefgeschäft und DHL gibt es kaum Synergien. Eine Aufspaltung wäre relativ einfach. Getrennt notiert, wären sie möglicherweise mehr wert als vereint.

Kein Wunder, dass Appel um seine Agenda fürchtet. "Wenn ich eine Organisation haben will, die sich auf den Markt konzentriert", warnt er, "kann ich keine internen Diskussionen gebrauchen, ob sich das Unternehmen aufspalten soll." Der umgekehrte Schluss gilt aber auch: Sollte Appels Offensive verpuffen, sollte er die Post samt DHL nicht endlich flottbekommen, ist die Zerschlagungsdebatte wohl nicht mehr aufzuhalten.

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