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Unternehmensberater: Sinkende Preise, mehr Wettbewerb

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Unternehmensberater Consultants of Swing

Sinkende Preise, der Zwang zu mehr Internationalisierung, neue Wettbewerber: Der Zunft der erfolgsverwöhnten Unternehmensberater droht ein harter Ausleseprozess.

Es ist ein Projekt, das er schon lange verfolgt. Immer mal wieder hat Burkhard Schwenker, seit August Aufsichtsratschef der Unternehmensberatung Roland Berger Strategy Consultants, versucht, die Marktposition in Skandinavien mit einem Zukauf auszubauen. Jetzt scheint er kurz vor dem Ziel. Ein schwedisches Beraterteam des Konkurrenten Arthur D. Little (ADL) könnte zur Berger-Truppe stoßen.

Schwenker hat gute Erfahrungen mit derlei Transaktionen gemacht. Schon 2002 hat das deutsche Beratungshaus in den Niederlanden einen Schwung von ADL-Leuten zu sich herübergelotst. "Die schlagen sich verdammt gut", heißt es bei Berger.

ADL hingegen scheint von einem unheilbaren Siechtum befallen. Die einst stolze Traditionsfirma (Gründungsjahr: 1886) ist auf dem Weg, eine Randnotiz im Beratergewerbe zu werden.

Es geht turbulent zu in der Consultingszene. Berger gibt ein Telekom-Team an Oliver Wyman ab. Zur Stärkung seiner Finanzdienstleistungssparte nimmt Berger eine Boutique namens Krall Demmel Business Consulting auf, die Gründer inklusive. BCG wirbt zwei Restrukturierer von Berger ab, verliert wiederum beständig Personal an Bain, wobei einige schon wieder auf dem Rückmarsch sein sollen.

Der rege Partnerwechsel ist nur eine Facette der Unruhe, von der die Zunft erfasst ist. Sinkende Preise, die Notwendigkeit einer stärkeren Präsenz in schwierigen Wachstumsregionen wie China oder Indien, der Angriff potenter Wettbewerber aus der Wirtschaftsprüferbranche: All das erhöht den Druck auf die fein gewandeten Powerpoint-Profis. "Die Branche ist in Aufruhr wie seit Jahren nicht", sagt Dietmar Fink, Ökonom und Beraterexperte aus Rheinbach bei Bonn.

"Verlust des Nimbus als Vordenker"

Die Umwälzungen zeichneten sich schon länger ab. Das Ratgebergewerbe ist von der Phase rasanten Wachstums vor allem in den 90er Jahren in den Reifezustand übergegangen, was nur auf den ersten Blick nach einer Verbesserung klingt. Fortan, da sind sich die Fachleute einig, legen die Consultants nur noch im Gleichklang mit dem Bruttoinlandsprodukt zu, also bestenfalls mit einstelligen Zuwachsraten. Ausnahme: Nachholeffekte nach Krisen wie der jetzigen.

Die Kunden werden immer fordernder und stellen den Nutzen von Beratern infrage. Einher geht die Entwicklung mit einem "Verlust des Nimbus als Vordenker", wie es in einem internen Thesenpapier eines Beraters heißt.

Das Geschäft verlagert sich von der Vorstandsetage immer stärker in die Niederungen des Operativen; dorthin, wo die geistvollen Beraterideen den Praxistest bestehen müssen, in eine unwirtliche Gegend mit Tiefpreisen.

Nur noch selten können Spitzenberater wie McKinsey oder BCG ihren Kunden Tagessätze von 5000 Euro abpressen. Die meisten Klienten zahlen keine Mondpreise mehr für bisweilen recht erdverwachsene Ratschläge. Im Fall von Siemens  etwa schätzen Beratungsexperten den Tagessatz für Topconsultants auf nur noch rund 2500 Euro im Schnitt - was immer noch viel Geld ist.

Gerade BCG, lange Zeit im Ruf strikter Unnachgiebigkeit bei den Honoraren, gibt dem Preisdruck mehr und mehr nach. Ursächlich dafür ist nach Auffassung von Branchenexperten die aggressive Wachstumsstrategie von Weltchef Hans-Paul Bürkner (58).

Aber es kommt wohl noch schlimmer. Mächtige Konzerne drängen ins edle Business der Managementberater. Die härtesten Attacken reiten Wirtschaftsprüfungsgrößen wie PricewaterhouseCoopers (PwC) oder Ernst & Young. Die Testatfabriken weichen zunehmend in die Managementberatung aus, weil die Margen in der angestammten Bilanzkontrolle kärglich sind. Ihr Vorteil: Sie haben meist wesentlich geringere Personalkosten als die hochgezüchteten Beratungsanstalten. So können sie ihre Leistung günstig anbieten - und dabei immer noch passabel verdienen.

Magere Wachstumsaussichten und sinkende Preise

Neue Spitzenkräfte - abgeworben bei den klassischen Beratern - sollen das bestehende, aber bislang vernachlässigte Geschäft ankurbeln. Ernst & Young etwa sucht gerade 15 neue Toppartner für den deutschen Beratungszweig. PwC jagt nicht minder verbissen. Personalvorstand Marius Möller (46), so erzählt man sich in der Zunft, wolle mittelgroße Konkurrenten mit Rekrutierungsaktionen regelrecht aushungern. Gelinge es, bei einer Firma zwei Dutzend Topleute herauszukaufen, dann sei mancher Consultant rasch am Ende.

An Geld für den Aufbau mangelt es den Milliardenkonzernen jedenfalls nicht (siehe Grafik links). Überdies gelten Hakelmacher wie PwC inzwischen als attraktive Arbeitgeber, wie eine Studie im Auftrag des manager magazins belegt (siehe mm 6/2010).

Magere Wachstumsaussichten, sinkende Preise, neue Angreifer: Die Unternehmensberater müssen sich den Herausforderungen stellen, ihre Geschäftsmodelle anpassen, sich mit anderen zusammenschließen - oder aufgeben.

Etliche Berater suchen ihr Heil in Zusatzgeschäften. Die Münchener Consultingfirma Goetzpartners zum Beispiel tummelt sich mit einigem Erfolg in der bankenunabhängigen Beratung bei Finanzierungen und Firmenverkäufen. Roland Berger erwägt, das Corporate-Finance-Geschäft, die Beratung von Unternehmen bei der Refinanzierung, deutlich auszuweiten. Andere wiederum wollen in das eigentliche Stammbusiness von Berger eindringen - als Helfer bei Restrukturierungen aller Art.

Eine Chance liegt auch im Erschließen neuer, noch jungfräulicher Beratermärkte mit üppigem Wachstum. "Das Gravitationsfeld der Weltwirtschaft verschiebt sich ostwärts", hat McKinsey-Weltchef Dominic Barton (47) im Gespräch mit manager magazin erkannt (siehe mm 6/2010). Diese Weisheit ist nicht neu; viele Berater sind in Regionen wie China oder Indien indes längst nicht so präsent wie ihre Kunden.

Berger etwa will nun verstärkt in Asien angreifen. Das Unternehmen verspricht sich vor allem vom Geschäft mit chinesischen Unternehmen Wettbewerbsvorteile, weil amerikanische Managementmethoden dort weniger angesagt sind.

Die Asien-Euphorie spiegelt sich auch in der Führung der Consultants wider. Der seit Juli 2009 amtierende McKinsey-Chef Barton war vorher Leiter der Region Asien. Bei Berger soll ein aufstrebender Asien-Chef neu in den Vorstand rücken (siehe Kasten links unten).

Bei Booz ist seit dem Verkauf des US-Public-Sector-Geschäfts vor zwei Jahren der Inder Shumeet Banerji (50) an der Spitze. Und der nächste BCG-Weltchef - Amtsinhaber Bürkner wird nicht noch einmal antreten - könnte ebenfalls ein Inder sein: Janmejaya Sinha, Chairman Asien-Pazifik mit Sitz in Mumbai, räumen BCG-Insider gute Aussichten auf den Posten ein.

Marktführer McKinsey denkt schon weiter und hat den nächsten Kontinent ins Visier genommen. Auf dem Ehemaligentreffen Mitte Juni in Frankfurt gaben die Berater das Ziel aus: neue Büros in Afrika.

Eine erfolgreiche Internationalisierung setzt allerdings eines voraus: die kritische Größe. Für McKinsey oder BCG ist das kein Problem, andere fühlen sich offenbar noch nicht stark genug.

So zielen die Sondierungsgespräche über eine Fusion von Booz und A. T. Kearney auf Größenvorteile. Die Gemeinschaftsfirma brächte es immerhin auf 1,8 Milliarden Dollar Umsatz. Für die Kearney-Truppe um Chef Paul Laudicina (60) kommt nur ein gleichberechtigtes Bündnis infrage. Dass Booz, wie vielfach kolportiert, den Wettbewerber kalt aufkauft, erscheint höchst irreal. Die Hürden sind hoch: 75 Prozent der Kearney-Partner müssen der Fusion zustimmen.

Klar ist: Die Großen werden stärker, Spezialisten finden ihre Nische. "Die undifferenzierte Mitte wird zu den Verlierern gehören", sagt Hermann Simon (63), Chairman der Bonner Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners.

Walter Droege (57) hat sich einst mit seiner gleichnamigen Unternehmensberatung ganz behände in der Mitte der heimischen Zunft bewegt. Jetzt glaubt er nicht mehr an das "pure Consulting".

Der Unternehmer verlegt sich mehr und mehr auf das Beteiligungsgeschäft. Macht mehr Spaß, bringt mehr Geld.

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