Mittwoch, 22. Januar 2020

IWC-Chef Georges A. Kern Der Chrono-Kapitän

IWC Schaffhausen: Uhrenmanufaktur mit Tradition
Helmut Wachter für manager magazin

Georges A. Kern hat die IWC Schaffhausen ohne Einbußen sicher durch die Krise gesteuert. Sein Rezept: Tradition, Globalität, Männlichkeit. Darüber hinaus verhalfen Ausdauer und Beharrlichkeit dem gelernten Marketingmann zum heutigen Erfolg. Zudem kennt er seine Zielgruppe, Greater China sowie die Gewissensnöte der Reichen.

Zürich - Mit breitem Lächeln stürmt der kahlköpfige Manager den verglasten Flur herauf und zur Tür herein. Sportgestählte Erscheinung, straffe Performance. Die dunklen Augen blitzen wachsam hinter einer randlosen Brille. Herausgeputzt ist er, wie sich das in der Welt des Luxus und der Moden eben gehört, vielleicht eine Idee bunter als üblich - der Stimmung entsprechend, denn die ist blendend: Kaum einer in der Branche hat die Krise so gut gemeistert wie sein Laden.

Georges A. Kern strahlt. Der CEO von IWC Schaffhausen, geboren 1965, verheiratet, Vater einer Tochter und eines Sohnes, zu Hause in Zürich, ist Tennisspieler, Reiter, Skifahrer. Nicht von ungefähr wurde sein Name genannt, als es um einen neuen Konzernchef der Richemont-Gruppe ging. Der Job ging zwar an ihm vorbei, aber sei's drum: Zu tun hat er auch so genug.

Er bittet die Assistentin um eine Cola, dann präsentiert er den Blick aus dem Neubautrakt, kürzlich erst bezogen, hinab auf den ruhig vorbeifließenden Rhein. Ja, es ist viel passiert, seit er vor zehn Jahren hergekommen ist, vor acht Jahren die Spitze übernommen hat. Damals war er 36, der Jüngste der Branche in dieser Position. Sichtbar hat er das Unternehmen vorangebracht - und den Firmensitz um zwei hochmoderne, in minimalistischer Manier errichtete Anbauten erweitert. 550 Mitarbeiter erwirtschaften dort rund eine halbe Milliarde Schweizer Franken Umsatz - exakte Zahlen werden nicht veröffentlicht.

Die International Watch Company (IWC), 1868 vom Uhrmacher Florentine Ariosto Jones aus Boston günstiger Löhne wegen in Schaffhausen gegründet, war kurz vor Kerns Eintritt von der Richemont-Gruppe bei der Mannesmann-Tochter VDO gekauft worden: für den stolzen Betrag von knapp 2,7 Milliarden Schweizer Franken, im Paket mit Jaeger-LeCoultre und Lange & Söhne.

Zielgruppe: Designer, Anwälte, Werbeleute, Manager

Umfangreiche Aufräumarbeiten standen an. "Das war damals ein ungeschliffener Diamant", sagt Kern. Eine Marke, die mechanische Chronometer für die wesentlichen maskulinen Fortbewegungsarten lieferte: Tauchen, Fliegen, Segeln und sonstiges selbstständiges Vorwärtskommen bei widrigen Elementen. Damals warb IWC mit Sprüchen wie: "Viel zu schade zum Einkaufen, Waschen, Putzen und Wickeln." Oder: "Fast so kompliziert wie eine Frau. Aber pünktlich." Alles Fälle für den Gleichstellungsbeauftragten.

Die deftigen Sprüche gingen schon in Ordnung, findet Kern. Eine IWC sei eine Uhr für den Mann zwischen 30 und 50 Jahren, gehobenes Einkommen, inspiriert von Technik. Die Zielgruppe - Designer, Anwälte, Werbeleute, Manager - sei an ausgeklügelter Feinmechanik interessiert und mit souveräner Ironie ausgestattet. Trotzdem hat Kern die breitbeinigen Werbesprüche verschwinden lassen: "Es war kein Fehler, als sie eingeführt wurden, und es war kein Fehler, dass wir sie abgesetzt haben."

Die Geschichte zeigt, welchen Weg das Unternehmen unter Kern gegangen ist. Als er antrat, setzte IWC 80 Prozent seiner Produktion im deutschsprachigen Raum ab, wo solche Sprüche verstanden werden. Seither ist dieser Anteil auf rund 30 Prozent gesunken, weil das Unternehmen international stark expandiert hat. Und im weltweiten Kontext ist derlei Sprachspielerei unverständlich, also unbrauchbar.

Die Globalisierung war die erste Säule der Kern'schen Vorwärtsstrategie. Die zweite bestand darin, den Manufakturcharakter der Marke zu stärken: Wo vordem 5 Prozent Wertschöpfung aus eigener Produktion kamen, sind es heute 60; eine Reihe neuer Manufakturkaliber wurde entwickelt, verbunden mit stattlichen Investitionen. Die dritte Strategiesäule schließlich war eine fein ziselierte Modellpolitik auf der vorhandenen Basis.

© manager magazin 6/2010
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