McKinsey "Eine Ära der Exzesse"

Was lernen Sie aus der Krise, Dominic Barton? Der Weltchef des Beratungsmultis McKinsey spricht mit manager magazin über die Zukunft des Kapitalismus und über neue Strategien für Konzerne.
Dominic Barton: "Der Euro hat Europa und der globalen Wirtschaft sehr gut getan"

Dominic Barton: "Der Euro hat Europa und der globalen Wirtschaft sehr gut getan"

Foto: Andreas Pohlmann für manager magazin

mm: Herr Barton, angesichts der Euro-Krise sind inzwischen viele in der angelsächsischen Welt überzeugt, die Einführung der gemeinsamen Währung sei ein Fehler gewesen. Sie auch?

Barton: Auf keinen Fall. Der Euro hat Europa und der globalen Wirtschaft sehr gut getan. Die europäischen Märkte sind größer geworden, die grenzüberschreitenden Verflechtungen intensiver. Prinzipiell bin ich für den Euro und für Europa optimistisch, vor allem was die langfristige Stabilität angeht.

mm: Tatsächlich? An den Finanzmärkten wird darauf spekuliert, dass die Euro-Zone bald auseinander bricht.

Barton: Man darf nicht das Kind mit dem Bade ausschütten. Natürlich müssen sich die Europäer überlegen, wie sie die Währungsunion weiterentwickeln, auch wie sie mit Staaten umgehen wollen, die die Regeln brechen. Aber deshalb wird ja nicht der ganze Währungsraum in seine Einzelteile zerfallen.

mm: Sollten sich Unternehmen gedanklich mit einem solchen Krisenszenario befassen?

Barton: Ja, die Wahrscheinlichkeit eines Auseinanderbrechens ist sehr gering, aber sie ist größer als null. Und sie ist gestiegen.

mm: Die Folgen wären dramatisch: ökonomische Instabilität, verschärfte Gegensätze zwischen den europäischen Ländern, im Binnenmarkt würden neue Grenzen hochgezogen. Ziemlich furchterregend, oder?

Barton: Dieses Szenario ist so ungemütlich, dass die Euro-Krise einfach gelöst werden muss.

mm: Dennoch sollten sich Unternehmen auf ein Zerbrechen der Euro-Zone vorbereiten?

Barton: Natürlich würde ich wegen eines so unwahrscheinlichen Risikos nicht mein Unternehmen auf den Kopf stellen. Aber die Euro-Krise kann einen Trend beschleunigen, der ohnehin unterwegs ist: Ein global agierendes Unternehmen in Deutschland oder sonstwo in der Euro-Zone muss darüber nachdenken, mehr und mehr Aktivitäten aus der Euro-Zone hinauszuverlagern, damit es nahe an seinen Märkten ist. Als Firmenleitung sollte man mal durchspielen: Was bedeutet die Euro-Krise für meine Produktionsanlagen, für die Arbeitskräfte, für die Standorte der Entwickler oder der Firmenzentrale?

mm: Warum? Schreiben Sie Europa ab?

Barton: Nein, natürlich nicht. In Europa, in Deutschland sitzen viele Weltmarktführer, die kommen exzellent zurecht. Aber viele westliche Länder sind hoch verschuldet, Staaten und Konsumenten werden viele Jahre auf ihre Ausgaben schauen müssen. Das kurbelt nicht gerade die Nachfrage an. Gleichzeitig gibt es fünf große Kräfte, die derzeit die Welt verändern: der Aufstieg Asiens und anderer Schwellenländer, die demografische Wende, der Zwang zur weiteren Produktivitätssteigerung durch die enge Vernetzung der Märkte, die Neubewertung der natürlichen Ressourcen des Planeten und der zunehmende Einfluss der Politik auf die Märkte. Diese Kräfte sind für die Strategie von Unternehmen viel wichtiger als die Euro-Krise, denn sie betreffen jeden von uns - niemand kann sich entziehen.

mm: Und was raten Sie vor diesem Hintergrund den Strategen in den Konzernen?

Barton: Große Unternehmen müssen künftig mehr denn je global präsent sein. Sie müssen ihre ganze Organisation darauf einstellen. Unternehmen, die auch in 30 oder 40 Jahren relevant sein wollen, müssen aktiv sein in Asien, in Lateinamerika, dort vor allem in Brasilien, auch in Afrika. Das folgt unmittelbar aus den genannten fünf globalen Kräften.

"Es gibt kein besseres Wirtschaftssystem als den Kapitalismus"

mm: Was heißt das konkret?

Barton: Denken Sie ans Talentmanagement: In europäischen Konzernen kommen heute vielleicht 5 Prozent der Vorstände aus diesen Regionen. In zehn Jahren sollten es eher 15 bis 20 Prozent sein. Es geht auch um Marktpräsenz und Wertschöpfungsketten. Sie werden sich verstärkt in die Wachstumsregionen der Weltwirtschaft verlagern. Und je mehr sich die Euro-Krise zuspitzt, desto schneller wird dieser Prozess ablaufen.

mm: Sorry, aber das geht uns etwas zu schnell. Wir erleben doch gerade, wie sich der globale Kapitalismus selbst zerlegt - ein System, das auf schnellen Profiten, schuldengetriebenem Wachstum und der immer weiteren Verschlankung der Unternehmen und Staaten aufgebaut ist. Ein System übrigens, das auch McKinsey lange Zeit aktiv vorangetrieben hat.

Barton: Es gibt kein besseres Wirtschaftssystem als den Kapitalismus. Aber in der Tat müssen wir alle unsere Schlüsse aus dieser Krise ziehen.

mm: Welche Lehren ziehen Sie denn?

Barton: Entscheidend ist der Zeithorizont. Derzeit sind viele Entscheidungen zu kurzfristig orientiert. Wir brauchen eine nachhaltige Perspektive. Da können wir einiges lernen von asiatischen Staatsfonds, von Pensionsfonds, auch von chinesischen Staatsunternehmen, von indischen Familienunternehmen oder vom deutschen Mittelstand. Sie alle haben jene langfristige Perspektive, die man braucht, wenn man echte Werte schaffen will. In vielen börsennotierten Firmen hingegen sind CEOs an der Spitze, die wissen, dass sie nur drei bis fünf Jahre im Amt sein werden. Entsprechend opportunistisch agieren manche.

mm: Noch vor kurzem galt der Verweis auf langfristige Strategien als reiner Vorwand bei akuter Erfolglosigkeit.

Barton: Ich habe zwölf Jahre in Asien verbracht. Was mich dort beeindruckt hat, ist der lange Zeithorizont, in dem Unternehmen und Regierungen agieren. Als der koreanische Präsident Lee Myung-Bak ins Amt kam, hatte er einen 60-Jahres-Plan für sein Land. So etwas hatte ich noch nicht gesehen. Es gibt dort Unternehmen, die denken 30, 40 Jahre in die Zukunft und fragen sich: Wie wird die Welt dann aussehen? Welche Weichen müssen wir heute stellen? Davon können wir im Westen einiges lernen.

mm: Derzeit stehen wir vor einem Scherbenhaufen. Eine Studie Ihres McKinsey Global Institute zeigt, dass die Gesamtverschuldung der Staaten, Privatbürger und Unternehmen in fast allen westlichen Ländern zwischen 300 und 500 Prozent der Wirtschaftsleistung liegt. Binnen zwei Jahrzehnten der Liberalisierung und der Globalisierung haben sich die Schuldenquoten verdoppelt, teils sogar verdreifacht. Das ist doch der Nährboden der großen Krise, die noch lange nicht vorbei ist.

Barton: Die Verschuldung ist in der Tat besorgniserregend. Aber klar ist auch: Wir brauchen Finanzmärkte, um Unternehmen zu finanzieren und sie gegen Risiken abzusichern. Schulden sind nicht per se schlecht und Banker böse. Wir stehen am Ende einer Ära der Exzesse: der exzessiven Verschuldung und der exzessiven Spekulation. Deshalb brauchen wir neue staatliche Regeln für die Banken, am besten auf internationaler Ebene. Der Finanzsektor und die reale Welt haben sich entkoppelt. Sie müssen wieder zusammengekoppelt werden.

"Man braucht mehr Sicherheitspuffer"

mm: Ein paar neue Finanzmarktregeln - aber sonst soll alles beim Alten bleiben?

Barton: Für mich persönlich und für McKinsey muss ich sagen: Wir haben das Ausmaß und das Tempo dieser Krise nicht kommen sehen. Das zwingt uns, einige Grundannahmen zu überdenken.

mm: McKinsey hat typischerweise Unternehmen geraten, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, sich möglichst schlank aufzustellen und mit möglichst hoher Verschuldung zu arbeiten. Was raten Sie Unternehmen denn jetzt?

Barton: Ja, das ist das klassische Bild von McKinsey: So schlank wie möglich, in jeder Beziehung - Wertschöpfungsketten, Belegschaften, Kapitalbedarf. Und ich bleibe dabei: Das ist ein sehr guter Rat in einer stabilen Welt, wie sie war. Nun aber ist die Welt in einer neuen, viel volatileren Phase. Globale Wertschöpfungsketten werden abrupt unterbrochen, Refinanzierungsquellen können über Nacht versiegen - wir haben es in den vergangenen zwei Jahren erlebt. In dieser unsicheren Welt ist es womöglich gefährlich, auf Just-in-time-Zulieferungen zu vertrauen. Übrigens waren viele unserer Klienten in Asien vorsichtiger.

mm: Inwiefern?

Barton: Die Erfahrung der Asien-Krise 1997/98 hat Unternehmen und Regierungen dort nachhaltig geprägt. Wir haben dort gelernt, lieber auf die letzten Effizienzgewinne zu verzichten, gerade beim Kapitaleinsatz. Dafür haben Unternehmen dann mehr Reserven, wenn die nächste Krise kommt. Wer auf das langfristige Überleben seiner Institution bedacht ist, muss in einer volatilen Welt größere Sicherheitspolster vorhalten.

mm: Verstehen wir Sie richtig: McKinsey verabschiedet sich vom Effizienzparadigma?

Barton: Wir halten größtmögliche Effizienz nach wie vor für unverzichtbar. Aber die Welt hat sich verändert, sie ist volatiler geworden. Die neue Realität hat eine Reihe von Implikationen für das Management: Man braucht mehr Sicherheitspuffer auf allen Ebenen, weniger Kreditfinanzierung, konservativeres Liquiditätsmanagement. Wachstum muss verstärkt organisch aus den Unternehmen selbst kommen - durch Innovation -, wenn das Geld für Zukäufe knapp ist. Womöglich brauchen manche Unternehmen eine andere Organisationsstruktur. In der Wirtschaft werden derzeit viele Orthodoxien infrage gestellt. Wir bei McKinsey sind da keine Ausnahme.

mm: Zugleich scheinen aber auch neue Orthodoxien zu entstehen. Etwa diese: Asien und insbesondere China werden die Weltwirtschaft aus der Krise ziehen. Was macht Sie so sicher, dass in Asien die Zukunft liegt?

Barton: So schnell wird Asien die Lücke nicht füllen können. Der Aufschwung im Westen wird angesichts der hohen Schuldenlast auf Jahre brüchig bleiben - selbst wenn uns weitere Rückschläge, ein Staatsbankrott beispielsweise, erspart bleiben. Aber längerfristig wird Asien an der Spitze der Entwicklung stehen.

mm: Auch wichtige asiatische Länder sehen alles andere als stabil aus: In China haben sich diverse Bubbles aufgebläht. In Indien und anderswo in Asien steigt die Inflation bedrohlich, vor allem Nahrungsmittel werden teurer. Soziale Unruhen drohen ...

Barton: Völlig richtig. Ich behaupte ja auch nicht, dass es einen jahrzehntelangen Aufschwung ohne Rückschläge, Blasen und Crashs geben wird. Trotzdem steht fest, dass sich das Gravitationsfeld der Weltwirtschaft ostwärts verschiebt - das ist ein fundamentaler Trend. In der Region gibt es bald eine Milliarde neuer, hungriger Konsumenten. Treiber dieser Entwicklung ist die Verstädterung: Jede Woche ziehen in Asien anderthalb Millionen Menschen vom Land in die Stadt. Die daraus resultierenden Produktivitätssteigerungen sind gigantisch. Sicher, der Zuzug schafft seine eigenen Probleme - soziale Unterschiede, überforderte Infrastruktur. Aber ich traue den örtlichen Behörden zu, die Verstädterung zu managen.

"Wir müssen über Lösungen nachdenken"

mm: Können westliche Unternehmen denn in Asien wirklich dauerhaft Geld verdienen? Wir treffen viele Manager, die über zunehmenden chinesischen Protektionismus gegenüber ausländischen Firmen klagen.

Barton: Wenn Sie in einer aus chinesischer Sicht strategischen Branche tätig sind, mag das stimmen. Banken, Medien zum Beispiel - das sind weitgehend geschlossene Sektoren. Auch eine Kunststofffabrik genehmigt zu bekommen ist enorm schwierig. Dagegen hilft nur eines: Sie müssen Ihre lokale Präsenz so stark machen, dass man Sie als chinesisches Unternehmen akzeptiert.

mm: Der CEO der britischen Bank HSBC  hat seinen Sitz nach Hongkong verlagert. Die westlichen Wurzeln kappen - ist es das, was Sie internationalen Konzernen raten?

Barton: Das wäre völlig übertrieben. Aber globale Firmen brauchen globale Präsenz, wenigstens Teile der Headquarters sollten in die Region verlegt werden. Nokia  hat einige seiner Zentralfunktionen nach China verlegt. Ebenso Honeywell . Auch Forschung und Entwicklung werden zunehmend dorthin gehen, all den kritischen Fragen um den Schutz geistigen Eigentums zum Trotz.

mm: Mit anderen Worten: Die aus Deutschland heraus exportierende Industrie - unsere große Stärke - ist ein Auslaufmodell. Die Unternehmen müssen in den wichtigsten neuen Märkten vor Ort sein und, wenn man so will, asiatischer werden. Ist das Ihre Sichtweise?

Barton: Die deutsche Exportindustrie ist erfolgreich, sie agiert schon seit Jahren geschickt in neuen Märkten. Die Frage, die sich jede Firma stellen sollte, lautet: Wie können wir China zu unserem zweiten Heimatmarkt machen? Wenn ich zum Beispiel ein deutscher Mittelständler wäre, würde ich über einen chinesischen Staatsfonds als 10-Prozent-Miteigentümer nachdenken - das kann enorm helfen beim Umgang mit öffentlichen Stellen.

mm: Herr Barton, faktisch empfehlen Sie den Abbau vieler Arbeitsplätze in Europa und Nordamerika. Das passt bestens zum alten Jobkiller-Image von McKinsey.

Barton: Zunächst mal: Wir müssen unseren Klienten die Wahrheit sagen. Wer in einer Branche mit Überkapazitäten und hartem Preiswettbewerb arbeitet - ein Autohersteller beispielsweise oder eine Airline -, der muss die Kosten senken und womöglich Leute an teuren Standorten entlassen. Das macht uns vielleicht nicht populär, ist aber unabdingbar. Doch das reicht natürlich nicht aus: Wir müssen auch die sozialen und politischen Konsequenzen im Blick haben.

mm: Was heißt das? Im Zweifel raten Sie von Massenentlassungen ab?

Barton: Nein. Aber wir können nicht Personalanpassungen empfehlen und einfach sagen: Nach uns die Sintflut. Unsere Klienten haben mit Regierungen zu tun, die kritische Fragen stellen. Die Öffentlichkeit beobachtet sie sehr genau. Wir müssen über Lösungen nachdenken, um den Leuten, die ihre Jobs verlieren, eine Perspektive zu geben.

mm: Das wird von Beratern erwartet?

Barton: Nicht nur von Beratern, auch von Topmanagern und Unternehmern. Ich gehöre beispielsweise in den USA einem Kreis von CEOs an, der zusammen mit der Brookings Institution Strategien entwickelt, um in den USA neue Jobs zu schaffen. Von solchen Initiativen brauchen wir mehr.

mm: Also eine Art neuen unternehmerischen Patriotismus, der die schlimmsten Folgen der Globalisierung lindern soll?

Barton: Abgesehen davon, dass Globalisierung unbestritten Wohlstand in die Welt gebracht hat: Es ist gar nicht so einfach, den Interessenausgleich hinzubekommen, wenn Sie ein globales Unternehmen führen. So wie McKinsey. Ich wurde bei einem Treffen gefragt: Willst du wirklich Amerika helfen? Oder doch eher China? Auf welcher Seite stehst du?

mm: Und? Was haben Sie geantwortet?

Barton: Dass es kein Nullsummenspiel ist und dass wir korrekte Fakten auf den Tisch legen wollen. Ohne solide Wissensbasis können Sie letztlich nichts zum Positiven wenden.

Mehr lesen über
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.