Sonntag, 21. April 2019

Managerverhalten Vorbild a. D.

Reinhard Sprenger: "Der Vorbildbetrachter bleibt abhängig von der Vorgabe des idealisierten anderen."
Mareicke Foecking
Reinhard Sprenger: "Der Vorbildbetrachter bleibt abhängig von der Vorgabe des idealisierten anderen."

Eine auf Vorbilder gebaute Unternehmenskultur schafft unbeabsichtigt Abhängigkeit und Mitarbeiter, die sich nicht ausreichend zuständig fühlen. Aber nur Selbstverantwortung und Innovation sichert das wirtschaftliche Überleben.

Der Rat der evangelischen Kirche in Deutschland hätte sie gern behalten. Dennoch trat Margot Käßmann als Vorsitzende zurück und erntete dafür öffentlichen Beifall. Ist das nur der "Fall" einer Bischöfin oder ein Exempel für die Unternehmensführung?

Was Frau Käßmann zur Konsequenz zwang, war ihre Jobauffassung: Sie unterschied nicht zwischen öffentlich und privat, nicht zwischen Amt und Person, auch nicht zwischen Rolle und Authentizität. Das wurde besonders deutlich in ihrer Neujahrspredigt, wo sie behauptete: "Nichts ist gut in Afghanistan", und den Abzug der Bundeswehr forderte. Man mag diese Meinung teilen, aber Margot Käßmann erweckte den Eindruck, als oberste deutsche Protestantin kenne sie sich da besser aus als die politisch Verantwortlichen. Folgerichtig musste sie nach ihrer aufgeflogenen Alkoholfahrt abdanken als jemand, der zwischen Religion und Moral nicht zu unterscheiden weiß. Sie hätte im Amt bleiben können, wenn sie sich auf das beschränkt hätte, was ihre Aufgabe war: religiöse Verkündigung. Da sie aber für sich beansprucht, allgemeine Moral zu lehren und glaubwürdig zu personifizieren, feierte sie mit ihrem Rücktritt ein letztes Mal ihre Selbstkongruenz.

Es ist der Verlust von Unterscheidungen, der nicht nur hier, sondern auch im Management zu beobachten ist. Auch das Management moralisiert sich ja zusehends, gerade nach den Ereignissen der Wirtschaftskrise, betrieben sowohl von der Politik, den Medien, aber auch den Konsumenten. Unternehmen müssen nicht etwa einfach wirtschaften, nein, verantwortungsvoll sollen sie das tun. Und Führungskräfte sollen Modelle sein von Tugend, Moral und Werten, authentisch, "Vorbilder" möglichst, menschlich und fachlich gleichermaßen. Gemessen werden sie längst nicht mehr an Ergebnissen, sondern daran, ob sie auch bescheiden genug auftreten. Nicht wenige Führungskräfte erliegen der Verführung dieser Ichblähung. Sie reden mitunter, als hätten sie sich auf den Kirchentag verirrt.

Der vereinfachende Personifizierungsdrang: Kein Topos der Führungsliteratur ist so stabil wie der Appell an die Vorbild-funktion der Führungskräfte. Ein Relikt aus dem Erziehungs-kontext, aus der Erziehung unmündiger Kinder. In einem Führungshandbuch, das 2010 immer noch lieferbar ist, steht zu lesen: "Ein guter Chef brüllt nicht bei jeder Gelegenheit seine Mitarbeiter an, sondern erzieht durch Vorbild." Unabhängig davon, dass dieser Satz mir Übelkeit verursacht - das ist es: Infantilisierung als Führungsprinzip. Mit bedenklichen Folgen. Denn diese Denkfigur beruht auf dem kategorialen Irrtum, dass Vorbilder für das Erreichen der Unternehmensziele nützlich seien.

Sind Mitarbeiter wünschenswert, die nicht kreativ sind, sondern nachahmen?

Wenn wir aber davon ausgehen, dass nur Selbstverantwortung, Innovation und Unternehmertum das wirtschaftliche Überleben sichern, dass, wer am Markt bestehen will, das kreative Potenzial der Mitarbeiter nutzen muss, der sollte sich fragen: Sind das die Mitarbeiter, die wir brauchen, jene, die die Nachbilder von Vorbildern sind? Mitarbeiter, die nicht kreativ sind, sondern nachahmen? Die nicht denken, sondern kopieren? Die nicht vorauslaufen, sondern hinterher?

Eine auf Vorbilder gebaute Unternehmenskultur schafft unbeabsichtigt Abhängigkeit und unterzuständige Mitarbeiter, die ihr Ichzentrum nach außen verlegt haben. "Nachmachen!" denunziert die Mitarbeiter zu tumben Toren, die anders offensichtlich nicht zu mobilisieren sind. Aber der Vorbildbetrachter geht nie in die Verantwortung. Er bleibt abhängig von der Vorgabe des idealisierten anderen: "Ich mache es, nicht weil ich es für richtig halte, sondern weil er es vormacht." Oder: "Ich mache es nicht, wenn der andere es auch nicht macht." Auch bei jenen, die sonst pikiert Wert auf ihre Eigenständigkeit legen: "Sollen die Vorstände das erst mal vorleben!"

Doch ist die Vorbilderwartung noch hilfreich in Zeiten hochvernetzter Arbeitsstrukturen, internationaler Mobilisierung und Flexibilisierung, einer auf Symmetrie und Partnerschaft abzielenden Wertedynamik? Nein, es geht nicht darum, vorbildlich zu sein. Führungskräfte verfügen nicht über höhere Weihen oder besondere Gnadengaben. Sie dienen als Beauftragte der Eigentümer dem Überleben des Unternehmens. Dazu brauchen sie kein quasitheologisch begründetes Amtscharisma. Wir dürfen nicht die Moral ökonomisieren; aber wir dürfen auch nicht die Ökonomie moralisieren. Führungskräfte, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind, verwechseln nicht Rolle und Person, sondern, ganz im Gegenteil, bekämpfen entschieden jede Moralisierung des Amtes. Rolle und Ich müssen nicht übereinstimmen; Authentizität ist als Manager weder möglich noch nötig - und sei sie noch so sympathisch.

Wenn wir wollen, dass auch Mitarbeiter in die Verantwortung gehen, dann müssen wir das Missverständnis bekämpfen, dass die Führungskraft doch ein irgendwie besserer Mensch sei. Sie ist es nicht und muss es auch nicht sein - trotz gegenteiliger Erwartung des eiligen Meinens. Gute Führungskräfte unterstützen vielmehr die Besonderheit jedes Einzelnen. Jeder Mitarbeiter stellt eine einzigartige Persönlichkeit dar. Und dieses Einzigartige, dieses Individuelle, das gilt es zu kapitalisieren. Das muss die Botschaft sein: Um jemanden zu ehren, muss man über ihn hinausgehen.

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