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Mars' Riegel-Rückruf: Zehn Fakten über das wohl verschwiegenste Unternehmen der Welt

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Methode Mars - eine Festung des Schweigens Das Unternehmen vom anderen Stern

Die Riegel kennt jeder, ihr Hersteller verbirgt sich. Mars wird wie ein geheimer Orden geführt. Deswegen ist der aktuelle millionenfache Rückruf für den Milliardenkonzern so gefährlich - wie sich aus dem Inside-Report ableiten lässt, den manager magazin bereits 2010 recherchierte und veröffentlichte.
Von Klaus Boldt und Michael Machatschke
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Mars' Riegel-Rückruf: Zehn Fakten über das wohl verschwiegenste Unternehmen der Welt

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Im kalten Zeitungsboten- und Straßenkehrermorgengrauen fährt Paul S. Michaels, ein Mann in den flotten Fünfzigern, unauffällig gekleidet und weder groß noch klein auf dem vierspurigen Dolley Madison Boulevard durch McLean, eine Pendler- und Schlafgemeinde, 16 Kilometer von Washington, D. C., entfernt und in der nordöstlichen Ecke des Bundesstaates Virginia gelegen.

Es ist gegen halb sieben, als er in die Elm Street, die Ulmenstraße, einbiegt und rechter Hand ein einstöckiges, aus düsterrotem Backstein errichtetes Gebäude passiert, das, im Dämmerlicht, von jenem verschatteten Stil zeugt, den Schreckensherrscher ihren Angstministerien verleihen und lebensmüde Architekten ihren letzten Entwürfen.

Der Bau hat schmale Fenster und ist von abweisendem, ja beinahe abstoßendem Charakter: Ein Klotz, der wohl seine 60 Meter in der Länge und ebenso viel in der Breite misst und auf den Kopf gestellt nicht viel anders aussähe. Nirgendwo ist ein Firmenschild oder ein anderes Zeichen zu sehen, das einen Hinweis auf die Bedeutung dieses widerwilligen, unwirschen Etwas gäbe.

Nur vier graue Zahlen, an die Wand geschraubt: 6885, die Hausnummer.

Unauffällige weiße Kameras unter dem First richten ihre Objektive auf die schmalen, mit Birken, Eichen und Buschwerk bestandenen Rasenflächen, die das Geviert säumen: Es ist ein kleiner Park oder vielmehr ein großer Garten, der sich zwischen dem Ladengeschäft eines Maklers, der örtlichen Business Bank, dem Heart & Vascular Center und dem jordanischen Fremdenverkehrsbüro befindet.

Bei einem Schild mit der Aufschrift "Private Property No Through Access", das schief aus einem Beet verwelkter Primeln ragt, schwingt Michaels seinen Wagen in die Einfahrt, fährt über einen Parkplatz, kurvt um das Gebäude herum, gleitet auf seiner Rückseite eine Rampe hinab, hält seinen Ausweis an ein Lesegerät und rollt in die Tiefgarage.

Er betritt das Treppenhaus, kommt am Eingang vorbei, der verlassen, aber im Grunde auch kein richtiger Eingang ist, geschweige denn ein Empfang, sondern einfach nur ein enges Treppenhaus, trostlos im Dämmergrau, steigt noch eine Treppe hinauf, zückt seine Stechkarte, steckt sie in die Uhr ... und betritt die Kommandozentrale eines der berühmtesten und rätselhaftesten Unternehmen der Welt, das zugleich eines der größten in Privatbesitz ist: der Mars Incorporated, Supermacht des globalen Süßwaren- und Tiernahrungsgewerbes und einer der außerordentlichsten Markenartikler aller Zeiten.

Das Unternehmen, das sich hier sozusagen versteckt und eingemauert hat, ist eine große Seltsam- und Eigenartigkeit: Es wirkt nicht nur auf Außenstehende, sondern auch auf Vertreter der eigenen Zunft, ja sogar auf Leute aus den eigenen Reihen wie ein Unternehmen aus einer anderen Welt, ja wie aus einer anderen Zeit. Und doch weiß niemand mit Bestimmtheit zu sagen, ob es eines von morgen oder eines von gestern ist.

Die Methode Mars

Seit Jahrzehnten hat die Methode Mars, die sich allen gängigen Klischees der Unternehmensführung entzieht und auf der strikten Einhaltung von fünf mit leidenschaftlich diktatorischem Schwung aufgestellten Prinzipien beruht, allen Anfechtungen widerstanden.

In der sachlichen Manier, die den Marsmenschen eigen ist, hatten diese im Sommer 2008 sogar den Kaugummihersteller Wm. Wrigley (Umsatz: rund sechs Milliarden Dollar) aus Chicago, auch er ein Familienbetrieb, an sich reißen und die finanzkräftigere Konkurrenz durch gute Raumaufteilung der Länge nach düpieren können.

Seit der Erstürmung von Wrigley versucht Mars, die Schale, in der es steckt wie eine Auster, millimeterweise zu öffnen. Dies geschieht freilich mit äußerstem Argwohn und Bedacht und so langsam, als täte es weh.

Knapp 23 Milliarden Dollar haben Beschlagnahme und Sicherstellung von Wrigley gekostet. Der Fang war mit der Finanzhilfe von Goldman Sachs und Warren Buffett bewerkstelligt worden. "Mit Marken wie Mars und Wrigley's", tönte Buffett, "kann wirklich nichts schiefgehen." Wirklich nicht?

Bis zu diesem Meisterstreich hatte Mars, um Schulden zu vermeiden, stets nur Firmen schmächtigeren Formats in geradezu schleifenförmiger Gleichmütigkeit hinweggerafft und seine Rivalen mehr durch Klein-Klein entmutigt denn durch Großoperationen erschüttert.

Und so waren Erstaunen und Entsetzen über den Wrigley-Kauf entsprechend groß bei Ferrero und Nestlé, bei Hershey, Cadbury und Kraft: Man senkte den Blick, starrte wie betäubt oder auf erbitterte Weise.

Gut 30 Milliarden Dollar soll der Umsatz von Mars heute betragen. Genaue Zahlen gibt die Firma nicht bekannt. Der Gewinn liegt Gewährsleuten zufolge bei 2,7 Milliarden Dollar und bewegt sich damit, allen erhöhten Kakao- und Nusspreisen zum Trotz, im Bereich dessen, was in der Gilde üblich ist. Den Firmenwert veranschlagen Schätzer mit 45 Milliarden Dollar.

Doch heute, knapp zwei Jahre nach dem Gewinn des Weltmeistertitels, sieht sich der Candy-Shop aus McLean, Virginia, nicht nur entthront von Kraft Foods beziehungsweise von dessen Snack- und Schokoladensparte, die sich im Februar der britischen Cadbury-Gruppe bemächtigte, sondern auch vor die Frage gestellt, ob sein weltweit einmaliges Betriebssystem und seine in weiten Teilen ominöse Firmenverfassung noch modernsten Ansprüchen genügen und ob Mars genug Finesse besitzt, diesen Angriff auf Stellung und Status zurückzuwerfen.

In der Innung genießen die Mars-Manager ein geradezu fabelhaftes Ansehen, durchaus vergleichbar der Ehrerbietung, die die moderne Industrie dem Technikkonzern Apple entgegenbringt.

Eine Festung des Schweigens

"Seit 42 Jahren bin ich Unternehmer, und Mars ist bis zum heutigen Tag ein Vorbild für mich geblieben", sagt, stellvertretend für viele, der deutsche Lebensmittelgroßfabrikant Arend Oetker (Hero, Schwartau): "Mars gehört meine größte Hochachtung."

Bemerkenswert freilich ist, dass weder Oetker noch alle anderen Branchenangehörigen je einen Blick in das Innere von Mars haben werfen dürfen, geschweige in die Zentrale selbst. Fremdlingen ist der Zutritt zum Hauptquartier streng untersagt. Das Mars-Gemäuer ist eine Festung des Schweigens.

So weltberühmt seine Fabrikate sind, so wenig ist über die Firma bekannt, die sie herstellt. 1992 hatte die "Washington Post" eine Forschungsexpedition ausgerüstet. Doch seither stehen die Mauern von Mars wieder sprachlos und kalt.

Bis vor Kurzem wurde es nicht geduldet, ja stand es recht eigentlich unter Strafe, wenn die 65.000 Associates (die "Kollegen", die sich alle duzen und beim Vornamen nennen und von Titeln nichts halten) mit Fremden über ihre Arbeit und Aufgaben auch nur sprachen.

Paul S. Michaels ist um diese frühe Stunde nicht gekommen, um das Licht einzuschalten, bevor die wirklich wichtigen Männer eintreffen. Er ist selbst der wirklich wichtige Mann: Er ist der Chef. Erkennen würde man ihn aber nicht. Nur ein einziges Foto von ihm kursiert.

Auf dem Weg zu seinem Arbeitsplatz geht er an Vitrinen, Schaukästen und Regalen vorbei, in denen, wie in einem Kinderkaufmannsladen, die Artefakte der Produktionskunst ausgestellt sind: Schachteln, Dosen, Büchsen, Kartons, alte Fotos und Anzeigen von Milky Way, Twix, Snickers, von Bounty und M&M's sowie von Waren, die kaum jemand mit Mars in Verbindung bringt, von Whiskas, Frolic, Sheba und Reis der Marke Uncle Ben's.

Drei Ölgemälde in der Nähe des Treppenaufgangs zeigen die Oberhäupter der Herrscherfamilie in kräftigen Farben und in Posen der Ruhe und Unerschrockenheit: die Geschwister Forrest junior (79), John Franklin (74) und Jacqueline Mars (69). Unter den Reichsten der Welt teilen sie sich Platz 52 mit jeweils elf Milliarden Dollar.

Vor sechs Jahren hat Michaels die Firmenleitung von Forrest Mars junior übernommen. Er ist seit Gründung des Betriebs 1911 der erste Familienfremde an der Spitze des Konzerns. Die Gründerenkel schauen nur noch gelegentlich vorbei und treffen ihre Verfügungen im Verwaltungsrat.

Die nächste Generation, zehn Personen an der Zahl, ist bereits tätig, in ihrer kaufmännischen Wirksamkeit aber noch oder schon wieder sehr eingeschränkt. Der Family Board zählt sechs Mitglieder, zwei von jedem Stamm.

Die Eigentümer führen ein Leben im Verborgenen: Es gibt von ihnen keine Erklärungen, keine Verlautbarungen, keine Kundmachungen, keine Bescheide und praktisch keine Fotos. Interviewanfragen werden nicht einmal beantwortet.

Über das Wesen der Familie, die in ihrem Inkognito ein normales Leben sucht, sind vielfach irrige Vorstellungen verbreitet: "Verrückter, steinreicher Mars-Mensch lebt wie ein Eremit und regiert mit eiserner Faust", so lautete das Stereotyp. Als Forrest Mars senior 1999 starb, da gab es nicht einmal eine Bestätigung für seinen Tod.

Management im Großraumbüro

So wie Michaels selbst ist auch das Innere des Hauptquartiers weit entfernt davon, Anspruch auf Eleganz zu erheben: Auslegeware, gepolsterte Bürostühle, eine Räumlichkeit in der Farbe hellen Senfs und frischen Gurkensalats. Ein seltsames Stilgefühl hat sich hier entäußert: So sahen in den 70er Jahren die Wartesäle von Flughäfen aus.

Man erzählt sich, und auch Arend Oetker hat davon gehört, dass das Mars-Management in einem Großraumbüro arbeite, also völlig unterprivilegiert und im Grunde ständiger Störung ausgesetzt sei.

Man tat dies immer ab als symbolische Umschreibung und Übertreibung der Andersartigkeit von Mars und betrachtete es als der Legende zugehörig.

Doch in der Tat befinden sich Führung und Aufsicht des Multimilliarden-Betriebs, das ganze Kabinett, in einem einzigen Raum: Er nimmt den größten Teil des oberen Stockwerks ein und bietet nicht nur Platz für die 55-köpfige Stammbesatzung des Befehlsstandes (Sekretärinnen und Laufburschen eingerechnet), sondern auch für die Gesandten, die sogenannten Staff Officer, aus aller Herren Länder, die wochenweise ihre Außenposten verlassen und geschlossen zu Berichterstattung und Beratschlagung einreisen und für die Dauer ihres Aufenthalts einen Arbeitsplatz benötigen.

Naturgemäß bleiben in der Elm Street immer viele freie Plätze zurück, nachdem die Missionsträger, erfüllt von der Gewissheit, niemals etwas Wesentliches zu verpassen, abgezogen und wieder in ihre Stellungen zurückgekehrt sind.

Die Schreibtische bilden kleine, zu sternförmigen Gruppen gefügte Inseln und sind gleichmäßig im Großraum verteilt. Wenige gläserne Besprechungszimmer, die Bubbles, sind in diese bürokratische Öffentlichkeit eingelagert wie Intimzonen und die einzigen Orte des Ungestörtseins und der Neubelebung.

Die Lokalität ist von eigentümlicher Wirkung: Sie drückt nicht nur Beflissenheit und Emsigkeit aus, sondern hält gewissermaßen zu Sparsamkeit und Geistesklarheit an, ja zur Einfachheit des Denkens und zu jener Nüchternheit und Strenge, die das Unternehmen und seine Kultur der Eigenartigkeit geformt haben.

Die Wände sind an einigen Stellen behängt mit Zertifikaten, Schaubildern und anderen Zeugnissen des Berufsstolzes sowohl wie der korrekten politisch-ökologischen Nachhaltigkeit der Bemühungen. Die Ausstellungsstücke (im Souterrain befindet sich überdies ein bescheidenes Firmenmuseum) dienen freilich nur der Selbstvergewisserung. Denn Besucher und Gäste empfängt man hier nicht. Das Fehlen jeder Gefallsucht verleiht dem allgemeinen Gepräge noch eine erhöhte Merkwürdigkeit.

Paul S. Michaels strebt seinem Amtssitz zu, der sich im hinteren linken Teil des Raumes befindet und mit Devotionalien der Großmarke M&M's angerichtet zu sein scheint, mit einem Plakat oder einem Schaufensteraufsteller.

Über ein eigenes Büro verfügt Michaels also nicht, er hat auch keine Sekretärin, jedenfalls keine, die sich nur um ihn kümmerte, genauso wenig wie er einen Firmenwagen, geschweige denn einen Chauffeur, ja nicht einmal einen reservierten Parkplatz in der Tiefgarage für sich in Anspruch nehmen kann.

"Unsere Kultur ist sehr dominant"

Einiges von dem, was am Prestige gespart wird, landet auf den Konten der Kräfte: Es heißt, dass die Associates doppelt so viel verdienten wie ihre Kollegen bei der Konkurrenz. Dies mag übertrieben sein, aber Mars ist großzügig und geizt auch mit Zulagen nicht: Sie können 15 Wochengehälter betragen oder mehr. Und wie alle Kollegen erhält auch Paul einen 10-prozentigen Bonus, wenn er ein Jahr lang keine Minute zu spät zum Dienst erscheint.

Dünkel ist eine Haltung, die im Hause Mars ungern gesehen und den Leuten sofort abtrainiert wird. Statt Schlips und Kragen trägt man grobes Karo, 12- bis 14-Stunden-Tage sind durchaus nicht gegen die Regel. Die Etikette verlangt nur, dass die Leute frisch, pünktlich und gekämmt zur Arbeit erscheinen.

Selbstverständlich verfügt Mars über keinen Firmenjet, und natürlich wurden auch die beiden Wrigley-Flugzeuge stillgelegt beziehungsweise verkauft. "Unsere Kultur ist sehr dominant", sagt ein Manager: "Wrigley wird ganz behutsam überwältigt." So hat es Mars immer gehalten: behutsam, aber knallhart.

Die Eroberung der Riegelmärkte, auf altstrategische Weise vorbereitet und mit militärischer Organisationsstrenge ausgeführt, beruht noch heute auf dem "transfer of best practice". Womit nichts anderes gemeint ist als die Erfahrung, dass das, was der Familie Mars schmeckt, fast allen anderen auch schmeckt, und dass das Marketing, das in den USA wirkt, auch woanders wirkt. Später nannte man das Globalisierung.

Die Produkterfindung gehörte dagegen nie zu den Spezialitäten der lichtscheuen Amerikaner. Von John Mars ist das Diktum überliefert: "Die einfachste Methode, die meisten Misserfolge zu vermeiden, ist die, keine neuen Produkte einzuführen." Ihre Verkaufsschlager M&M's, Mars, Snickers und Milky Way sind 69, 78, 80 und 87 Jahre alt.

Mars will anders sein, und Mars will anders bleiben: "Wenn wir so werden wie Procter & Gamble , Nestlé oder Kraft", heißt es in McLean, "dann sind wir tot."

Wie anders Mars ist, wird gerade dort deutlich, wo das Unternehmen zur Tat schreitet: in seinen 135 Werken rund um den Globus. In Deutschland sind die Kräfte vor allem in Viersen am Niederrhein konzentriert, in einem 350 Meter langen Flachbau, zugleich der Sitz der hiesigen Hauptverwaltung: Vorn rumoren 200 Mitarbeiter im obligatorischen Großraum. Hinten erstreckt sich auf zwei Ebenen eine Maschinerie, die täglich zehn Millionen Riegel hervorbringt - genug für 32 Länder. In Viersen hat man sich auf jene Typen spezialisiert, die im Kern aus einem Keks bestehen: die Marken Balisto und Twix.

Kai Könecke (43), ein schlaksiger Mann von reichlich zwei Metern Länge, pendelt an diesem Tag wieder rege zwischen Büro und Halle. Er ist der Werksleiter. Und damit weit mehr, als der Titel vermuten lässt.

Im öffentlichen Vorurteil gilt Mars vielen als eine große Marketingschleuder. "Auf Studentenmessen", berichtet Könecke, "werde ich oft gefragt: Haben Sie überhaupt eigene Fabriken? Sie kaufen die Riegel doch bestimmt bei Lieferanten." Was für eine Unterstellung! "Wir sind ein Produktionsunternehmen", stellt der Fabrikchef klar; mit einem Nachdruck, als sei das ein Naturgesetz.

Dem eigenen technischen Geschick verdankt dieser Konzern nicht weniger als die Existenz, seit der Zuckerbäcker Frank C. Mars vor fast 100 Jahren daranging, seine Kreationen in größeren Stückzahlen aufzulegen. Die Produktion war der ganze Stolz aller Familienmanager. Könecke hat noch John Mars kennengelernt. 2007 war der zuletzt in Viersen und wollte - wie immer - zuerst die Anlagen sehen.

Entsprechend viel gilt der Produktionschef. Könecke ist der Einzige im Werk, der über den Generalschlüssel verfügt. Nur er entscheidet, ob die Erzeugnisse in den Verkauf gehen oder wegen minimaler Mängel im Orkus landen. Nur auf Insignien der Macht muss er verzichten. Der Chef trägt die gleiche weiße Montur wie eine Hilfskraft am Band. "Wenn wir neue Mitarbeiter in der Fabrik haben", erzählt er, "die mich noch nicht kennen, fang ich mir schon mal einen Spruch. Aber damit komme ich gut zurecht."

Drang zum Perfekten

Nirgends zeigt sich das Obsessive dieses Unternehmens deutlicher als in der Herstellung. Hier vereint sich der Drang zum Perfekten mit neuweltlicher Wucht.

Es beginnt mit der Ordnung. Aufgemalte Umrisse an der Wand zeigen an, wo Handfeger und Kehrblech zu hängen haben. Zur Sicherheit prangt daneben noch ein Foto, wie Bürste und Blech korrekt verwahrt werden. Viel zu fegen gibt es nicht. Der grünliche Boden glänzt wie in der Werbung. Man könnte vom Boden essen. Oder eben nicht, jedenfalls fände man kaum einen Krümel.

Die Fabrik wirkt seltsam menschenleer; hier haben Maschinen die Oberhand. Und nicht irgendwelche.

Die Bänder bei Mars sind breiter als üblich - 1,80 Meter statt 1,20 Meter -, und sie laufen deutlich schneller. "In England würde man sagen: We make our assets sweat", kommentiert Könecke die Eile.

Den Turboeffekt schafft Mars selbst. Die Maschinenbauer müssen ihre Geräte in einer Art Rohzustand abliefern. Die eigenen Techniker passen sie dann an. Mars hütet diese sogenannten Modifikationen als Betriebsgeheimnis.

Gefühl schwingt auch noch mit. Verliebt schaut Könecke auf "meine kleinen Freunde", wie er die Riegel nennt, die - 44 Klötzchen nebeneinander - im Laufschritt vor ihm paradieren. Dann schnappt er sich einen Gesellen und wendet ihn bäuchlings. "Ah, das ist ein schöner Boden", lobt der Produktionschef. Und wirft das angefasste Stück dann natürlich doch in den Ausschuss. Fehler werden nicht geduldet, B-Ware fliegt sofort raus. "Unser Ausschuss ist trotzdem sehr gering", behauptet der Fabrikleiter und zeigt auf die wenigen, mäßig gefüllten Müllbehälter. Zu viel wegwerfen verstieße gegen ein Prinzip: Effizienz.

Von strengen Geboten durchdrungen, zu permanenter Hochleistung gepusht, egalitär und bescheiden - es liegt nahe, dass der Stil des Hauses nicht jedem behagt. "Wenn Bewerber zu uns kommen", sagt Mars-Manager Loic Moutault (39), "dann merken die im Grunde schon nach zwei Minuten, ob unsere Kultur das Richtige für sie ist oder nicht."

Moutault, ein aufgeräumter, vielsprachiger Franzose mit dunklem Haar und einem amüsierten Zug um den Mund, hatte selbst keine Mühe, die Vorteile des Systems zu erkennen. "In der französischen Industrie geht es oft sehr hierarchisch zu, und man wird noch mit 50 gefragt, auf welche Schule man gegangen ist", erläutert er. Bei Mars hingegen konnte der Mann aus Dijon auch ohne Elitestempel schnell Karriere machen.

"Wir sind konsensgetrieben"

Moutault hat seinem Arbeitgeber schon in sieben Ländern gedient, pendelte zeitweilig 14 Wochen im Jahr in die US-Zentrale und leitet heute als Deutschland-Chef die andere große Sparte: Haustiernahrung.

Das Geschäft kam zu Mars, als der legendäre Forrest Mars senior in den 30er Jahren die britischen Gebrüder Chappel kennenlernte, die Hundefutter in Gläser füllten - damals noch ein ungewöhnliches Metier. Forrest Mars erkannte das Potenzial. Aus Chappel wurde Chappi, aus der Pioniertat ein Milliardenbusiness, das bei Mars mittlerweile fast die Hälfte des Umsatzes beisteuert.

Moutault bereitet sich dieser Tage auf ein Jubiläum vor. In Deutschland kam - bald 50 Jahre ist es her - das Futter vor den Riegeln, 1960 begann im niedersächsischen Verden die Produktion von Kitekat und wuchs sich zu einem riesigen Tierfutterkomplex aus. Mit Marken wie Whiskas, Frolic, Pedigree oder Sheba errang Mars zeitweilig die fast unumschränkte Marktmacht. Doch heute marschieren die Discounter, gerade in Deutschland. Moutault arbeitet gewissermaßen an einem Frontposten.

"Als Markenartikler", sagt der Franzose, "können wir hier nur bestehen, wenn wir ständig an unseren Produkten arbeiten." Dabei helfen in Verden 185 Experten, genauer: 120 Katzen und 65 Hunde, die für jeweils drei Jahre in einer firmeneigenen Luxus-Tierpension leben. Dort probieren sie, was die anliegende Fabrik herstellt oder demnächst herstellen soll. Damit wahr werde, was die Werbung behauptet: dass Katzen Whiskas kaufen würden. Und Hunde die anderen schönen Marken.

Ganz anders als beim Konfekt sprüht Mars im Buhlen um Tier und Halter vor Innovationsdrang: neue Rezepturen, neue Produkte - etwa zur Zahnpflege von Hunden -, die dann dem Sparverdikt der Verbraucher entgehen.

So rau der Markt auch ist - im Innern, beteuert Moutault, gehe es bei Mars recht harmonisch zu. "Wir sind konsensgetrieben", beschreibt er die Firmenkultur, "es ist ganz selten, dass ich ein Machtwort sprechen muss."

An der Peripherie, so scheint es, rückt man zusammen. Die Zentrale ist zu weit weg und vor allem viel zu klein, um jede Landesgesellschaft mit detaillierten Direktiven zu versorgen. Moutault und seine Leute müssen Ergebnisse bringen, wie immer ihnen das gelingt.

Und doch bleibt die Firmenspitze greifbar. Seinen CEO trifft Moutault alle paar Monate, meist in den USA. Und wenn es zwischendurch etwas zu klären gebe, sei Michaels durchaus erreichbar, am besten sehr früh oder sehr spät.

So werden es wohl nicht zuletzt Ferngespräche sein, die Michaels auch an diesem Tag lange im Büro halten.

Gegen halb elf verlässt in McLean, Virginia, Paul S. Michaels seinen Arbeitsplatz. Er ist nicht der Letzte, der geht. Ein paar Kollegen bleiben zurück, über Papiere gebeugt, in leise Gespräche vertieft. Michaels geht zur Stechuhr, dann die Treppen hinab und in die Tiefgarage, er steigt in seinen Wagen, dreht die Zündung - Scheinwerfer flammen auf -, wirft den Gang rein, stößt zurück, fährt mit schönem Schwung nach draußen, biegt in die Elm Street ein, und ein flotter Fünfziger verschwindet in sinkender Nacht.

Mars: Eine Festung des Schweigens
Sparsam und sozial: Das Mars-Manifest von 1947

Anmerkung: Dieser Artikel stammt aus der April-Ausgabe 2010 (4/2010) von manager magazin.

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