Tengelmann Die Ladenhüter

Einst waren die Haubs eine dynamische Unternehmerfamilie. Jetzt ziehen sich die Tengelmann-Gesellschafter aus dem aktiven Geschäft zurück. Den Haubs ist das Unternehmer-Gen abhandengekommen.

Säuberlich beschriftete Schubladen, eine mechanische Waage und eine ebensolche Registrierkasse - das Interieur des liebevoll nachgebauten Lebensmittelladens stammt aus jener Epoche, als man noch von Kolonialwarengeschäften sprach. Selbstbedienung war ausgeschlossen, der Raum hinter der Theke für Kunden tabu.

Das altertümliche Verkaufslokal befindet sich im ersten Stock der Mülheimer Tengelmann-Zentrale. Eben dort posieren Karl-Erivan (49) und Christian Haub (45). Die beiden geschäftsführenden Gesellschafter der Tengelmann Warenhandelsgesellschaft wirken in diesem Museum eigentlich gar nicht wie Fremdkörper, sondern in ihrer Betulichkeit selbst wie Überbleibsel aus einer längst vergangenen Periode.

Ach ja, manchmal sehnen sich die Haubs wohl zurück in die gute alte Zeit, als man mit Tante-Emma-Läden noch Geld verdienen konnte. Doch die Realität sieht leider anders aus: Das Geschäft läuft mehr schlecht als recht, das Tengelmann-Imperium schrumpft unablässig; heute ist es nur noch etwa halb so groß wie vor einer Dekade. Einst wesentliche Teile der Gruppe - wie der Textildiscounter Takko, die Drogeriemärkte Kaiser's Drugstore oder die Lebensmittelkette Plus - sind bereits verkauft.

Weitere Desinvestments stehen bevor, etwa in den USA. Dort hielten die Haubs über nahezu 30 Jahre die Mehrheit an der hochdefizitären Supermarktkette A&P (Umsatz: 9,5 Milliarden Dollar). Seit 2008 sind sie nur noch Minderheitsaktionäre, und sie wollen noch mehr Anteile abgeben. Bei den verlustreichen deutschen Supermärkte wies Karl-Erivan Haub jüngst Verkaufsabsichten noch zurück. Er wolle das "Lebensmittelfeeling nicht aufgeben"; allerdings können Kaiser's und Tengelmann in heutiger Form wohl kaum überleben.

Bleiben werden daher am Ende wohl zwei Finanzholdings - eine in den USA und eine in Europa. Sie dürften operativ keine Rolle mehr spielen, sondern nur noch Beteiligungen verwalten wie die an der Baumarktfirma Obi, dem Bekleidungsdiscounter Kik sowie an dem zu Edeka gehörenden Discounter Netto, in den Tengelmann das Gros der deutschen Plus-Filialen eingebracht hat.

142 Jahre nach der Gründung einer Kolonialwarengroßhandlung neigt sich somit die Ära Haub ihrem Ende zu. Kaum eine andere Händlerfamilie genoss im vergangenen Jahrhundert so großes Ansehen unter deutschen Kaufleuten wie sie, nur wenige erfuhren so viel Anerkennung wie der Patriarch Erivan Haub (76). Wo er auftauchte, schlug ihm Ehrerbietung entgegen - auch noch, als der Niedergang nicht mehr zu verschleiern war.

Unternehmertum ging den Haubs verloren

Der gewiefte Dealmaker hatte in den 70er und 80er Jahren, als es immer nur bergauf ging und man im Handel gar nichts falsch machen konnte, unablässig zugekauft. Doch ein innovativer Händler, der neue Vertriebstypen entwickelte und nach vorn brachte, war Erivan nicht. Und so übergab er am Ende seinen Nachkommen ein marodes Konglomerat.

Mit der Hinterlassenschaft sind die Söhne Karl-Erivan und Christian offenkundig überfordert. Der fünften Generation scheint das Unternehmer-Gen abhandengekommen zu sein. Die beiden sind freundliche Menschen, die dank ihrer akademischen Ausbildung den Handel in der Theorie brillant durchdringen, aber im realen Leben weitgehend strategie- und konzeptionslos vor sich hin arbeiten. Das Schlitzohrige, das Bauernschlaue, aber auch die Findigkeit, die ein Händler braucht, gehen ihnen ab.

Und Georg (47), der mittlere der Haub-Brüder, ist ebenso reizend wie Karl-Erivan und Christian, aus gesundheitlichen Gründen aber nicht voll einsatzfähig. Er hält zwar wie seine beiden Geschwister 31,33 Prozent der Tengelmann-Anteile (die restlichen 6 Prozent liegen beim Senior), doch im Handelsgeschäft hat er nichts zu sagen. Er muss sich mit der Verwaltung der familieneigenen Immobilien begnügen - eine Nebenrolle, die seinem Selbstbewusstsein nicht gerade zuträglich ist.

Nach außen demonstriert die Sippe Eintracht, hinter den Kulissen aber rumort es. Längst geht ein Riss durch die Familie. Auf der einen Seite stehen der Vater und Sohn Georg, der ihm besonders ans Herz gewachsen ist, weil er sich in ihm wiederzuerkennen glaubt, auf der anderen Karl-Erivan und Christian. Die beiden Fraktionen sind uneins über die Ausrichtung der Unternehmensgruppe; manchmal dreht sich der Streit sogar um Details wie die Höhe der Vergütung von Beratern. Würde Mutter Helga (75) nicht immer wieder vermitteln und über alles den Mantel der Nächstenliebe breiten, wäre der Clan womöglich schon auseinandergebrochen.

Besonders heftige Auseinandersetzungen gab es vor gut zehn Jahren, als das Imperium vor dem Untergang stand. Der Senior hatte sich finanziell übernommen und mit 24 Geschäftsfeldern total verzettelt. Die Schulden stiegen, der Konzern trieb auf die Pleite zu.

Doch der Vater weigerte sich kategorisch, auch nur eine Tochterfirma zu verkaufen. Regelrecht zur Skurrilität geriet sein Festhalten an der von den Ahnen übernommenen Schokoladenfabrik Wissoll. Die arbeitete nur profitabel, weil die Tengelmann-Läden auf Anordnung des Seniors so viel Ware abnehmen mussten, dass große Mengen liegen blieben und schließlich im Müll landeten.

Sanierer Zühlsdorff als wahrer Segen

So konnte es nicht weitergehen. Ein Sanierer und Moderator musste her. In dieser Situation erinnerte sich Helga Haub eines Managers, den sie aus den Gremien der Konsumforschungsfirma GfK kannte: Peter Zühlsdorff (68), früher Chef der Wella AG . Wenn jemand die Firma retten könnte, so sagte sich die Unternehmergattin, dann Zühlsdorff.

Der Markenartikelmann, der bei Wella den Umgang mit störrischen Mitgliedern einer Eignerfamilie gelernt hatte, erwies sich als wahrer Segen. Es gelang ihm mit wohldosiertem Druck, die Haub-Generationen zu einen. Bei schmerzhaften Entscheidungen griff Zühlsdorff mehrmals zum letzten Mittel: Er drohte dem Alten mit dem Rückzug, falls der nicht zustimmte.

Es war auch Zühlsdorff, der im Verein mit den Banken tief greifende Desinvestments anschob. Doch die Erlöse reichten nicht aus, um den Schuldenberg abzutragen. Dem Alten blieb nichts anderes übrig, als aus seinem Privatvermögen über 500 Millionen Euro einzuschießen. Dies war möglich, weil die Familie neben Tengelmann noch vielfältigen anderen Besitz angehäuft hatte.

Endlich erklärte sich der Patriarch auch bereit, sich vom Posten des allein geschäftsführenden Gesellschafters zurückzuziehen. Seit 2002 gibt es nun zwei Komplementäre, Karl-Erivan und Christian - der eine verantwortlich für das Europa-Geschäft, der andere zuständig für die US-Kette A&P. Senior Erivan beschränkt sich seither auf die Rolle des Kommanditisten, genau wie Georg.

Alle vier Haub-Männer sind Mitglieder eines 2002 installierten Beirats, in dem Georg allerdings meist von einem Anwalt vertreten wird. Dem Gremium gehören auch zwei Familienfremde an: der Hotelier Rolf Ruhfus (65) und Zühlsdorff. Der zog sich 2003 als Deutschland-Chef zurück, ist aber bis heute der eigentliche starke Mann der Gruppe.

Im Geschäftsjahr 2004/05 zeigten sich die ersten Früchte von Zühlsdorffs Wirken: Nach einer Dekade voller Verluste erwirtschaftete die Firma wieder einen kleinen operativen Gewinn. Aber die Probleme waren längst nicht beseitigt.

Sorgen bereitete unter anderem der Discounter Plus. "Die Kette hatte zu viele schlechte Standorte und zu hohe Preise", sagt Handelsexperte Thomas Roeb, Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Trotz einiger Erfolg versprechender Sanierungsversuche wurde immer deutlicher, dass der Investitionsbedarf die Möglichkeiten der Familie überstieg.

Kostspieler Verkauf der Plus-Supermärkte

Nach langen Diskussionen entschloss man sich zum Verkauf. Der US-amerikanische Investmentbanker Christian Bergmann, Teilhaber einer Firma namens Alegro Capital, beschaffte zunächst Käufer für die meisten Auslandsgesellschaften. Über 800 Millionen Euro flossen in die Tengelmann-Kassen.

Die mehr als 2800 deutschen Filialen sollten komplett an die Edeka-Gruppe gehen. Angeblich hatte das Kartellamt seine Zustimmung signalisiert; nach Vertragsabschluss sah die Sache aber plötzlich ganz anders aus. Edeka dürfe nur gut 2300 Plus-Läden mit seiner Discount-Kette Netto verschmelzen, befanden die Wettbewerbshüter. Ein für die Haubs überaus kostspieliges Verdikt. Denn Edeka verhandelte nach und überwies letztlich einen weit geringeren Kaufpreis als ursprünglich vereinbart. 328 Filialen übernahm die Rewe-Gruppe, die ebenfalls die Zwangslage von Tengelmann ausnutzte. "Wir mussten 100 Millionen Euro dafür ausgeben, dass wir die Läden loswurden", klagt Karl-Erivan Haub.

Für Plus Deutschland war einmal ein Erlös von rund einer Milliarde Euro angepeilt - doch tatsächlich brachte der Verkauf nur rund 400 Millionen Euro in bar ein, zuzüglich eines 15-prozentigen Anteils am neuen Netto-Plus-Verbund. Der unglückliche Deal führte zu erneutem Disput in der Familie. Im Zentrum standen dabei das Honorar der Beratungsfirma Alegro und ein vermeintlicher Interessenkonflikt. Ein Manager hatte Georg Haub gesteckt, dass Zühlsdorff indirekt an Alegro beteiligt war - eine Tatsache, über die Karl-Erivan und Christian Bescheid wussten, nicht aber die übrige Sippe.

Georg petzte beim Vater. In einer Beiratssitzung, die wegen der A&P-Beteiligung Ende 2007 turnusmäßig in New York stattfand, thematisierte Erivan Haub die aus seiner Sicht unangemessen hohen Rechnungen von Alegro und die geschäftliche Verstrickung Zühlsdorffs. Es kostete Karl-Erivan und Christian viel Mühe, den Vater davon zu überzeugen, dass Zühlsdorff auf den Auftrag an Alegro keinen Einfluss genommen hatte.

Der Alte knurrte, zumal ihm der große und nach seinem Empfinden zerstörerische Einfluss Zühlsdorffs auf sein Lebenswerk nie gepasst hatte. Irgendwann aber fügte er sich und gab Ruhe.

In einem Punkt jedoch bekommt der Senior bis heute seinen Willen: Die Keimzelle der Gruppe, die Supermarktkette Tengelmann, und die später erworbenen Kaiser's-Läden wurden bislang nicht verkauft. Dabei wäre eine Abgabe vernünftig, denn seit vielen Jahren verdienen die Lebensmittelgeschäfte entweder nur wenig Geld oder machen Verluste. Der Umsatz von rund 2,6 Milliarden Euro ist viel zu gering, um gute Lieferkonditionen bei der Industrie durchzusetzen.

"Bei Obi wurde nie eine Strategie verfolgt"

Einen Einkaufsverbund mit Edeka, der viel gebracht hätte, verbot das Kartellamt. Tengelmann flüchtete sich daraufhin in eine Beschaffungskooperation mit der ostfriesischen Bünting-Gruppe, die in Nordwestdeutschland Famila- und Combi-Märkte betreibt. Ob die Kooperation mit Bünting den Mülheimern viel weiterhilft, bezweifeln Branchenkenner.

Nun wird wenigstens über einen Verkauf der Läden im Rhein-Main-Gebiet nachgedacht, wo die Position der Rewe übermächtig ist. Edeka hat Interesse. Anders liegen die Dinge bei der Baumarktfirma Obi, deren 535 Geschäfte (Umsatz: rund 6,3 Milliarden Euro) teils von Selbstständigen, teils in Regie der Zentrale betrieben werden. "Wir werden Obi nicht verkaufen", sagt Karl-Erivan Haub.

Das Problem ist nur, dass weder er noch Obi-Chef Sergio Giroldi (54) ein Konzept für die Weiterentwicklung der Gruppe haben. "Bei Obi wurde niemals eine Art von Strategie verfolgt, es ging immer Hü und Hott", ätzt ein Franchiser. Das erratische Vorgehen zeigt sich etwa bei der Auslandsexpansion. Im Jahr 2000 realisierte Karl-Erivan Haub eines seiner Lieblingsprojekte: Er eröffnete den ersten Obi-Baumarkt in China. 2002 träumte er sogar von 100 Filialen im Reich der Mitte. Schon im Frühjahr 2005 kam die Kehrtwende - Obi verkaufte seine 18 chinesischen Märkte, weil die Defizite überhandnahmen.

Was in China missriet, sollte in Europa gelingen. Giroldi, seit Mai 2003 Vorstandsvorsitzender, kündigte im August 2007 die Übernahme eines großen europäischen Wettbewerbers an. Nur wenige Monate später sagte der Italiener das Vorhaben wieder ab. Inzwischen ist das Geld so knapp, dass die Auslandsexpansion erheblich eingeschränkt wurde. Die Mittel fehlen, weil die deutschen Regiebetriebe insgesamt Verluste einfahren. Mit permanenten Umstrukturierungen versucht Giroldi dem abzuhelfen und macht alles nur noch schlimmer. Zunächst gründete er für die konzerneigenen Filialen, die bisher von der Holding mitbetreut wurden, eine eigene GmbH. Deren Leitung übernahm Andreas Sandmann (45). Er wechselte fast die gesamte Vertriebsmannschaft aus - und musste 2009 nach nur einjähriger Amtszeit selbst gehen.

Jetzt liegt der Plan, eine separate Deutschland-Organisation aufzubauen, erst einmal auf Eis. Die Obi AG ist wieder da angekommen, wo sie schon vor gut vier Jahren stand.

Unter der Konzeptlosigkeit leiden auch die selbstständigen Kaufleute. Die vernahmen 2006 irritiert, dass sich Giroldi vom Franchisesystem verabschieden wollte. Tatsächlich erwarb Obi gut ein Dutzend fremdbetriebener Baumärkte - bis Karl-Erivan Haub im Herbst 2008 das Projekt Aufkauf wieder stoppte. Geblieben sind die Spannungen zwischen Management und unabhängigen Händlern. 40 von ihnen haben gegen Obi Klagen eingereicht. Unter anderem werfen sie der Führung vor, Lieferantenboni nicht voll weitergereicht zu haben. Folgt das Gericht den Franchisern, drohen Obi dreistellige Millionenzahlungen.

Konsolidierung bei Kik

Nun ist wieder einmal Zühlsdorff gefragt. Neuerdings sitzt er im Obi-Aufsichtsrat. Er soll die vergiftete Atmosphäre bereinigen. Eingeweihte berichten, das er eine neue Deutschland-Geschäftsführung installieren will.

Wohin man auch schaut - überall besteht Reparaturbedarf. Selbst beim lange hochprofitablen Bekleidungsdiscounter Kik muss konsolidiert werden. Die Erschließung neuer Länder wurde gestoppt, Vorrang hat der Ausbau bestehender Engagements in Österreich, Tschechien, der Slowakei, Slowenien und Ungarn.

Seit zwei Jahren sinkt der Umsatz auf bestehender Fläche, von den 2300 deutschen Filialen werden demnächst etliche unrentable geschlossen. Zudem steigen die Kosten: Ein Gericht verurteilte Kik dazu, Mindestlöhne zu zahlen. Zwar schwärmt Karl-Erivan Haub davon, "dass in Deutschland langfristig Platz für 3000 Kik-Filialen sein müsste". Branchenkenner weisen jedoch darauf hin, dass die vier Wettbewerber ähnliche Zielgrößen anpeilen - und mit 15.000 Läden wäre der Markt sicher überbesetzt.

Immerhin: Kik schreibt - dank seines Gründers und Taktgebers Stefan Heinig (47) - nach wie vor schwarze Zahlen. Und auch Obi ist profitabel. Den mittlerweile verkauften Discounter Plus eingerechnet, erzielte der europäische Teil der Tengelmann-Gruppe im achtmonatigen Rumpfgeschäftsjahr 2008 ein operatives Ergebnis von 300 Millionen Euro, eine Umsatzrendite von 2,4 Prozent.

Selbst von solch einem mageren Gewinn ist die von Christian Haub geleitete US-Firma A&P meilenweit entfernt. Dort reiht sich Verlustperiode an Verlustperiode. Notleidend war der Supermarktfilialist schon 1979, als sich Erivan Haub beteiligte. Seither wird bei A&P in bunter Folge saniert, zugekauft, herumprobiert und abgestoßen. Zeitweise firmierten die Läden unter fast einem Dutzend Namen.

Das ständige Experimentieren führte zu einem dramatischen Marktanteilsverlust. 1979 belegte A&P auf der Liste der größten US-Einzelhändler Platz vier, 2008 war er auf Rang 41 abgerutscht. Die Zahl der Filialen sank von gut 3000 auf 436.

Maßgeblich verantwortet den Niedergang Christian Haub, seit 1991 im Unternehmen tätig und von 1998 an alleiniger Chef. Erst jüngst ergriff er längst überfällige Maßnahmen: A&P agiert jetzt nur noch im Nordosten der USA und beschränkt sich auf drei Vertriebsformate.

Haub-Clan schwenkt ins Private-Equity-Fach

Zudem erwarb Haub vor zwei Jahren 140 Läden der Supermarkt-Firma Pathmark im neu definierten Kerngebiet um New York. Ob die Strategie allerdings aufgeht, bleibt dahingestellt: Pathmark war bei der Übernahme hochdefizitär. Christian Haub gibt sich dennoch unverdrossen optimistisch: "Binnen zwei Jahren sollte es uns gelingen, nach Steuern schwarze Zahlen zu schreiben."

Das zusammengekaufte Gebilde, an dem Tengelmann nur noch 38,6 Prozent hält, sieht Haub als Teil einer Exit-Strategie. Ziel sei es, "A&P so wertvoll zu machen, dass wir von einem nationalen Player einen guten Preis dafür bekommen." Es sollen bereits große Händler als Käufer ausgeguckt sein.

Die Abgabe der operativen Verantwortung bei A&P würde indes nicht bedeuten, dass sich Tengelmann ganz aus dem US-Markt zurückzieht. Vor einigen Jahren hat die Familie die Emil Capital Partners gegründet, die "künftig kleinere Beteiligungen eingehen soll" (Haub).

Der Schwenk ins Private-Equity-Fach ist das Beste, was der Sippe und besonders dem gelernten Investmentbanker Christian Haub passieren kann. "Christian wird ein guter Finanzinvestor werden", sagt ein Weggefährte, "das Geschäft liegt ihm viel mehr als der Handel."

Das Modell Emil wird den Haubs mittelfristig auch als Vorbild für Europa dienen. Allerdings muss Einflüsterer Zühlsdorff noch Überzeugungsarbeit leisten - sowohl beim alten Erivan als auch bei Karl-Erivan, für den Zühlsdorff fast so etwas wie eine Vaterfigur ist.

Karl-Erivan hält sich für einen begnadeten Unternehmer und denkt vorerst nicht daran, sich zurückzuziehen. Dass sein Wirken bisher nicht von durchschlagendem Erfolg gekrönt war, scheint ihm wenig auszumachen. "Riesig Geld zu verdienen" ist ohnehin nicht sein Leitmotiv. Ihm reicht es, "wenn der Cashflow die Investitionen deckt und dann vielleicht noch etwas für eine Ausschüttung übrig bleibt".

Diese Bescheidenheit kann er sich leisten - das Familienvermögen ist ja (immer noch) groß genug.

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